Такой вопрос я недавно получила от своего клиента, руководителя компании в сфере недвижимости. Уверена, этот вопрос волнует многих. Давайте разберемся: что лучше — очное обучение и дистанцированное?
Очное обучение, как сейчас говорят, офлайн-формат, было активно востребовано в период перед пандемией. На семинары и тренинги набирались большие группы, люди приезжали из разных регионов, разных сфер бизнеса и государственных учреждений.
В период пандемии онлайн обучение стало лидировать, и в настоящее время бизнес-школы нередко предлагают обучение в формате онлайн по причине противовирусной безопасности. И все же, следует признать: в очном обучении есть очевидные преимущества и когда ситуация с вирусной инфекцией потеряет свою актуальность, большинство обучающих центров вновь вернется преимущественно к очному обучению.
Сравним обучение в форматах офлайн и онлайн, и поможем моему клиенту определиться с выбором — учиться очно или удаленно?
Итак, в качестве преимуществ очного обучения можно выделить следующие:
Энергетика преподавателя, его мимика, жесты, движение по аудитории вовлекают в обучение, мотивируют к внедрению навыков, полученных на тренинге;
Интенсивный интерактив на очном тренинге — ценный фактор. Участники задают вопросы, преподаватель отвечает. Идет разбор реальных кейсов из бизнеса, и в процессе обучения люди принимают важные решения;
Ролевые игры, командные формы взаимодействий, демонстрации на офлайн-обучении способствуют формированию практических навыков, которые можно перенести в работу после обучения;
Информационные потоки идут от презентации, схем на флипчарте, раздаточного материала и коммуникаций с преподавателем — такой плотный контент с погружением в тему возможен только на очном обучении. Поэтому за небольшое время (16-24 учебных час.) участники получают реально эффективное, развивающее обучение;
Групповой ресурс в очном обучении — также неоценимый фактор. Слушатели обмениваются опытом решения поставленных в обучении задач. Такой микс практического опыта является важным мотивирующим фактором;
Наконец, участники обмениваются контактами, что позволяет им в дальнейшем, после обучения, поддерживать профессиональные взаимодействия по решению рабочих задач.
В очном обучении, конечно, есть очевидные трудности и издержки:
Стоимость очного обучения значительно выше, нежели онлайн-обучения. Если предлагается цикл модулей МВА, то стоимость офлайн-обучения будет в десятки раз выше, чем тот же курс в онлайн-формате;
Присутствуют дополнительные затраты финансовых средств. Посылая своих сотрудников на обучение, региональная компания затрачивает деньги на авиа- или жд-билеты и проживание в гостинице в дни семинара. Некоторые заказчики оплачивают также командировочные на оплату питания;
Необходимость выделения определенного времени на обучение с отрывом от работы — тоже определенная трудность. Конечно, многие участники в процессе обучения стремятся совмещать функции восприятия учебной информации и выполнения оперативных рабочих задач по телефону или электронной почте, но это ведет к снижению результативности как обучения, так и работы;
Эффективность очного обучения во многом зависит не только от содержания программы, но и компетентности преподавателя, его знаний и опыта. Кроме того, на результативность обучения влияет умение преподавателя наладить контакт с аудиторией, его внимание к потребностям слушателей, насколько он способен оперативно адаптироваться под их запросы, если они выходят за границы анонсированной программы;
Наконец, успех офлайн-обучения напрямую зависит от самой группы участников, их мотивации к обучению, активности, стремления не просто «отсидеть» семинар, но и получить реальные практические навыки, а, значит, участвовать в ролевых играх, демонстрациях и командных тренингах.
Перейдем теперь к преимуществам онлайн-обучения:
Стоимость онлайн-обучения, как известно, значительно ниже стоимости очного обучения, в несколько и даже десятки раз;
Также компания-заказчик не несет дополнительных затрат на перелеты, переезды своих сотрудников и оплату их проживания в гостинице в дни семинара, что с финансовой точки зрения является выгодным для компании;
При выборе онлайн-обучения сотрудники учатся в удобное для них время. Онлайн-занятия проводятся в течение 2-3 час., и такое обучение можно совместить с выполнением рабочих задач. Например, с утра сотрудники занимаются работой, и, начиная с 16.00-17.00 они учатся онлайн на рабочем месте до конца рабочего дня;
При дистанционном обучении слушатели во многом не зависят от состава группы, от активности и мотивированности других участников. Преподаватель дает интенсивную информацию в формате лекции и показывает презентацию по теме. Участники слушают, в процессе и при завершении обучения задают вопросы и обсуждают кейсы по теме вебинара.
В качестве минусов онлайн-обучения можно выделить следующие:
При проведении вебинара преподаватель имеет минимальные ресурсы для того, чтобы поддерживать активное внимание слушателей и их мотивацию к обучению. Технология вебинаров предполагает, что преподаватель каждые 3-5 минут может задавать вопросы участникам в чате или аудиально, чтобы поддерживать их активность. Но опыт показывает, что примерно 25-30% участников отвечают на вопросы спикера, а большинство слушателей (до 70%) предпочитают молчать, что конечно, не способствует высокой эффективности дистанционного обучения;
Целью онлайн-обучения является передача системной информации по теме вебинара. В формате онлайн-обучения у преподавателя нет возможности организовывать ролевые игры, демонстрации и командные тренинги для формирования навыков у участников;
Групповой ресурс в онлайн-обучении практически отсутствует. Внимание слушателей направлено в первую очередь, на преподавателя, диалоги между собой и возможность делиться своим опытом у них минимальны или полностью отсутствуют.
Учитывая недостатки онлайн-обучения, многие бизнес-школы предлагают клиентам гибридные форматы обучения, сочетающие как очный, так и дистанционный форматы.
Так, по аналогии с классическим заочным обучением в вузах, в процессе повышения квалификации сначала проводится пролонгированная тематическая программа в онлайн-формате с отсылкой домашних заданий, а затем предлагается короткий завершающий офлайн-курс с последующей выдачей диплома. В результате, клиенты получают системную информацию в форме вебинаров, а навыки — в заключительном очном обучении.
Практикуется также обучение в форме «шнуровки»: системная информация по первому тематическому модулю дается онлайн, затем навыки у участников формируются очно (они приезжают на обучение), далее по второму модулю информация преподносится онлайн, с последующим формированием навыков в офлайн формате и т.д. Как правило, такое обучение продолжается пролонгированно, в течение нескольких месяцев, что создает условия для изучения информации по теме курса и развитием навыков у участников.
Таким образом, отвечая на вопрос своего клиента, я говорила ему о том, что у него есть выбор из трех вариантов обучения: очное обучение, онлайн-обучение и гибридное обучение. Каждый учебный формат имеет свои преимущества и недостатки, но главное, что рынок бизнес-образования и повышения квалификации сейчас обширный и разнообразный, и каждый клиент может сделать выбор с учетом своих целей, мотивации, финансовых и временных ресурсов!
Список литературы
Паркс Т., Бозер У. Как научиться учиться. Навыки осознанного усвоения знаний. М., Альпина Паблишер, 2020
Самоукина Н.В. Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии. СПб.: Издательство «Питер», 2014
Самоукина Н.В. Теория поколений в российском менеджменте. Лучшие практики управления разновозрастными командами: подбор, обучение, мотивация. Монография. М., РУСАЙНС, 2020
Статья Н.В. Самоукиной «ХОЧУ УЧИТЬСЯ! ОФЛАЙН ИЛИ ОНЛАЙН? ЧТО ВЫБРАТЬ?» посвящена анализу преимуществ и недостатков очного и дистанционного обучения взрослых в процессе повышения квалификации.
Статья построена в форме принятия решения о выборе формата обучения с целью получения информации и развития навыков у персонала.
Статья будет интересна как руководителям компаний и подразделений, так и сотрудникам служб персонала.
;
Почти 30 лет я работаю бизнес-консультантом и тренером на российском рынке. И только в последние годы в моей консультационной практике одним из актуальных заказов от средних и крупных российских компаний становится проект по разработке и внедрению компетенций с целью повышения эффективности управления персоналом. Компании, в которых ранее была разработана и внедрена Карта компетенций, нуждаются в обновлении шкал и индикаторов компетенций. Компании, которые не имеют компетенций, принимают решение о моделировании своих компетенций, разработанных с учетом специфики их бизнесов.
Цели разработки и внедрения компетенций в компании
Почему именно сейчас возник такой отчетливый компетентностный тренд? С чем это связано?
Первая причина заключается в том, что многие российские компании проходят этап регламентации, при котором бизнес-процессы и HR-процессы подвергаются инновациям и систематизации. Проще говоря, компании внедряют новые технологии управления сотрудниками и наводят порядок в своем бизнес-хозяйстве.
Известно, что компетенции разрабатываются с целями повысить эффективность подбора и адаптации кандидатов, обучения и развития карьеры работающих сотрудников, объективной оценки персонала в процессе аттестации и AssessmentCenter.
Вторая причина внедрения компетентностного подхода в управление – это улучшение мотивации персонала, и, в первую очередь, нематериальной мотивации сотрудников.
Наконец, третья причина, состоит в том, чтобы избежать рисков принятия неправильных решений в формировании кадрового резерва и назначения на должность топ-менеджеров и линейных руководителей сотрудников, которые выросли в компании. Развивать свой персонал – отличная кадровая стратегия, однако известно, что не каждый успешный специалист может стать эффективным руководителем линейного и топового уровней. Чтобы узнать, кто из резервистов сможет стать лидером направления, и кто, к сожалению, не справится с лидерской позицией, необходимо провести оценку их управленческих компетенций.
Получается, что практически каждая управленческая задача «завязана» на оценку компетенций кандидатов, сотрудников, резервистов и руководителей, поэтому разработка и внедрение Карты компетенций – это реально важная часть стратегии развития бизнеса.
Разберемся, что представляют собой компетенции, и как их разрабатывать и внедрять в работу компании?
Компетенции - это ценности, управленческие навыки, профессиональные знания и опыт, а также личные качества, необходимые руководителю и сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей на рабочем месте в конкретной компании.
Выделяют четыре кластера компетенций:
Корпоративные компетенции (ценности);
Управленческие (менеджерские) компетенции;
Профессионально-технические (функциональные) компетенции;
Компетенции личной эффективности.
Корпоративные компетенции разрабатываются на основе ценностей компании, сформулированных в Корпоративном Кодексе. По существу, это жизненные ценности работников, которые должны соответствовать требованиям компании со стороны общих, корпоративных ценностей.
Наличие списка корпоративных ценностей позволяет руководителям и сотрудникам выстроить свою работу и поведение в компании в соответствии с «правилами игры», по которым строится бизнес.
В российских компаниях выделяют такие корпоративные компетенции:
Приверженность ценностям, нормам и стандартам компании;
Командность;
Инициативность;
Ориентация на результат;
Инновационность;
Ориентация на клиента (клиент-ориентированность).
Здесь приведен общий список корпоративных компетенций (ценностей). Каждая компания имеет список своих корпоративных компетенций, учитывающих специфику бизнеса, поэтому кроме описанных выше, в компании могут быть сформулированы также другие компетенции (инновационность, высокая работоспособность и выносливость и др.). При этом для удобства и простоты количество корпоративных компетенций в одной компании насчитывает до 4-5 позиций.
Корпоративные компетенции являются едиными для всех сотрудников компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая обслуживающим персоналом, как в центре, так и регионах.
Различия проявляются в расшифровке корпоративных компетенций для сотрудников различных должностных позиций.
Например, расшифровка корпоративной компетенции «командность» может состоять в следующем.
Командный руководитель:
Вырабатывает и транслирует принципы командной работы;
Поддерживает командный дух;
Стремится к созданию и поддержанию хорошей репутации компании;
Способствует созданию и поддержанию позитивной атмосферы в компании (подразделении).
Линейный сотрудник, обладающий компетентностью «командность»:
Имеет представление об основных обязанностях других сотрудников подразделения;
Имеет позитивные деловые отношения с коллегами;
Стремится к взаимопомощи, взаимоподдержке и взаимопониманию с коллегами;
Способен согласованно выполнять общие задачи.
Управленческие (менеджерские) компетенции разрабатываются для топ-менеджмента и линейного менеджмента компании. Выделяют три подгруппытаких компетенций: видение бизнеса, организация работы и управление персоналом.
Компетенция «Видение развития бизнеса» состоит следующем:
Способность к системному видению будущей целостной ситуации бизнеса;
Умение формулировать стратегические цели на будущее и строить работу персонала исходя из них;
Способность к поиску новых путей и способов развития бизнеса на определенный период времени.
Управленческие (менеджерские) компетенции организации работы:
Информированность и принятие организационной политики компании;
Способность к лидерству;
Способность к организации и планированию работы подчиненных;
Способность к трансляции целей и задач подчиненным;
Владение технологиями принятия управленческих решений.
Управленческие (менеджерские) компетенции управления персоналом:
Способность влияния на других;
Ориентация на развитие подчиненных. Руководство как наставничество;
Способность мотивировать сотрудников;
Навыки делегирования;
Коммуникативность, навыки публичного общения, способность убеждать.
Профессионально-технические (функциональные) компетенции тесно связаны с задачами сотрудников, описанными в должностных инструкциях. Как правило, это знания, опыт и навыки решения профессиональных задач.
В качестве компетенций личной эффективности наиболее популярны:
Стремление к карьерному росту и развитию;
Адекватная самооценка, уверенность в себе;
Гибкость, навыки работы в условиях изменений;
Навыки самоменеджмента;
Стресс-устойчивость.
Кроме разработки списков компетенций, необходимо выбрать шкалу для оценки их выраженности и сформированности, т.е., решить задачу по шкалированию компетенций.
Вполне можно внедрить шкалу, близкую по значениям к практике оценки знаний и навыков сотрудников на аттестации: «Не соответствует ожиданиям компании», «Соответствует ожиданиям компании» и «Превосходит ожидания компании».
Приведем пример уровневой оценки управленческой компетенции «Навыки коммуникаций» (см. табл. 1).
Табл. 1. Пример оценки компетенции «Навыки коммуникаций»
|
Не соответствует ожиданиям компании |
Соответствует ожиданиям компании |
Превосходит ожидания компании |
|
Общается с клиентами (внешними и внутренними) неудовлетворительно |
Излагает свои мысли четко и лаконично как в устном, так и в письменном виде |
Эффективно структурирует и представляет информацию, информация всегда соответствует высоким стандартам качества |
|
Не информирует коллег (партнеров, клиентов) о событиях, которые могут оказать на них влияние |
Предоставляет информацию в нужном виде в нужное время, сам запрашивает необходимые данные |
Обменивается информацией с коллегами без напоминаний, самостоятельно видит подходящий для этого момент |
|
С трудом справляется в ситуации различий в позициях и мнениях, не стремится искать компромисс и достигать соглашения |
Умеет находить согласие по сложным вопросам |
В случае необходимости готов оспаривать чужую точку зрения, дискутирует для достижения поставленных целей |
|
Не ищет возможности устанавливать и/или поддерживать контакты на своем сегменте рынка или в своей профессиональной среде |
Поддерживает один или два срочных контакта на своем сегменте рынка или в своей профессиональной среде |
Развивает и преумножает отраслевые и профессиональные связи. Хорошо понимает состояние рынка |
|
Не приветствует и/или не принимает критику от коллег/подчиненных |
Выслушивает отзывы о своей работе, старается удостовериться, что он был понят сотрудником, уважает чужую точку зрения |
Активно инициирует обратную связь, признает важность взглядов окружающих, отвечает на обратную связь в позитивном ключе |
Можно также воспользоваться другой шкалой на примере модели компетенции «Лояльность» (см. табл. 2).
Табл. 2. Пример оценки корпоративной компетенции «Лояльность»
|
Уровень некомпетентности |
Базовый уровень |
Уровень опытного эксперта, наставника |
|
Не поддерживает ценности компании. Имеет личные ценности, не совпадающие с ценностями компании. Не предпринимает усилий, чтобы соответствовать ценностям компании. Нарушает правила и стандарты компании. В коммуникациях с коллегами критикует ценности компании и действия руководства. |
Поддерживает ценности компании. Предпринимает усилия, чтобы соответствовать ценностям компании и сохранить рабочее место. Придерживается правилам и стандартам компании. При несовпадении личных ценностей и ценностей компании приоритет отдает ценностям компании. |
Разделяет и продвигает ценности компании. Проявляет гордость за компанию. Рассказывает друзьям о ценностях корпоративных преимуществах компании. Говорит о том, что ценности компании совпадают с его личными ценностями в общении с коллегами. Выстраивает свои действия и принимает решения в соответствии с ценностями компании. Разрабатывает новые ценности компании, занимается их внедрением. Передает коллегам опыт разработки и внедрения новых ценностей компании. |
Обратите внимание, каждому уровню оценки компетенции приписан индикатор, показывающий, в каких знаниях, действиях, решениях и поступках проявляется данная компетенция (табл. 1,2).
Требования к формулированию индикаторов являются обязательными:
Четкость, конкретность, однозначность в определении. Следует избегать неопределенных формулировок индикаторов, таких как «Готов поддерживать ценности компании» или «Ориентирован на поддержку ценностей компании»;
Индикатор всегда начинается с активного глагола: знает (не знает), умеет (не умеет), делает (не делает), говорит (не говорит), поддерживает (не поддерживает) и т.п.;
Индикатор должен содержать ценности, знания и навыки, необходимые в данной компании и на конкретном рабочем месте;
Индикатор описывает знания и навыки, которые проявляются внешне, и их можно оценить и измерить. Например, правильным индикатором будет «Принимает стратегические решения по развитию компании», и неправильным индикатором будет «Думает о принятии стратегических решений в компании».
Методы разработки компетенций
В качестве методов разработки компетенцийнередко выбирают наиболее понятные и простые, чтобы ими можно было пользоваться в процессе моделирования компетенций. Это, прежде всего, наблюдение за работой сотрудников, анкетирование, индивидуальный опрос (интервью) успешных специалистов или групповое обсуждение списков компетенций в процессе стратегической сессии.
При помощи наблюдения производится описание основных рабочих задач, реально выполняемых сотрудником на конкретном рабочем месте. Затем описываются компетенции, от которых зависит успешное выполнение рабочих задач. Наблюдение проводит сотрудник службы персонала, занимающийся моделированием компетенций.
Такую процедуру наблюдения можно провести с двумя-тремя успешными сотрудниками в течение нескольких рабочих дней. После составления описания рабочих задач и списков компетенций, результаты предоставляются сотрудникам для их экспертной оценки. В случае их согласия описание рабочих задач и составленные списки компетенций по конкретной должности можно считать завершенными.
Более оперативным и не таким трудоемким, как наблюдение, является метод анкетирования. Используя знание о конкретной должности (или конкретных должностях), сотрудник службы персонала составляет списки корпоративных, менеджерских, профессионально-технических компетенций и компетенций личной эффективности. После этого анкеты выдаются сотрудникам с тем, чтобы они отметили те компетенции, от которых, по их мнению, зависит успешность работы.
Стратегическая сессия проводится под руководством группы модераторов - сотрудников службы персонала или приглашенных консультантов. В стратегсессии участвуют успешные руководители и сотрудники компании, которые обсуждают рабочие задачи и списков компетенций, необходимые для их успешного выполнения. Такое обсуждение проводится в течение 6-8 часов в форме мозгового штурма. После окончания мозговой атаки модераторы формулируют рабочие варианты компетенций со шкалами и индикаторами, и отсылают участникам стратегической сессии с целью дополнительного уточнения и утверждения. После того, как все участники подтвердили рабочую Карту компетенций, она вводится как один из регламентов в работу компании в процессах подбора, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала.
Даже при таком лаконичном описании структуры компетенций и процесса их разработки в компании, как я представляю в моей статье, заметно, какой это трудоемкий процесс, требующий высокой ответственности и тщательности в работе всех участников – модераторов, консультантов, руководителей и специалистов компании.
Внедрение компетенций в работу компании, пожалуй, процесс не менее ответственный и не менее трудоемкий. Выделяют три основных этапа внедрения Карты компетенций в работу компании.
Первый этап описан в статье – это разработка Карты компетенций в компании при помощи опросов, наблюдения, анкетирования или стратегической сессии. Первый этап по времени занимает от трех-четырех месяцев до полугода.
Второй этап состоит во внедрении разработанных компетенций в процессы подбора, адаптации, обучения, аттестации, AssessmentCenter, развития и мотивации персонала. С этой целью разрабатываются Инструкции интервью по компетенциям, по которой производится оценка кандидатов и сотрудников компании, планирование обучения по компетенциям, а также формирования кадрового резерва отобранных руководителей и специалистов, имеющих необходимые компетенции на высоком уровне развития. Второй этап занимает не менее года работы компании.
Третий этап – это подведение итогов внедрения Карты компетенций в процессах решений задач кадровой политики компании. На третьем этапе проводится корректировка и редактирование уровней шкалирования и индикаторов, вместе с уровневым шкалированием нередко вводится балльное шкалирование. Кроме того, система мотивации дорабатывается в связи с оценкой сотрудников по компетенциям. Третий этап может занимать до полугода работы компании.
Работая с долгосрочными партнерами и клиентами, я всегда с радостью вижу, как повышается эффективность кадровой работы при внедрении авторской, корпоративной Карты компетенции в компании! На работу в компанию отбирают лучших кандидатов, которых быстро адаптируют и обучают, чтобы уже на испытательном сроке они показывали высокие результаты в работе. В кадровый резерв направляют лучших руководителей и специалистов, которые развивают бизнес! Система мотивации становится справедливой для всех работников компании, поскольку в ней выдерживается принцип «Чем лучше работаем, тем больше зарабатываем»!
Список источников
На стратегическом этапе развития, когда «возраст» компании достигает 20-25 лет, возникает задача передачи в процессе наставничества накопленного управленческого и профессионального опыта – своим сотрудникам при формировании кадрового резерва и внешним кандидатам, которые приглашаются в компанию на свободные вакансии. Актуальной проблема наставничества выступает в компании, которая приглашает молодых кандидатов, не имеющих практического опыта, после завершения ими средних специализированных или высших учебных заведений. Проблема наставничества не утрачивает своей актуальности, когда на ключевые вакансии в компанию приглашаются опытные руководители и специалисты с внешнего кадрового рынка, поскольку в любом бизнесе имеется своя специфика, и опытных управленцев и профессионалов нужно доучивать непосредственно в компании, на конкретном рабочем месте.
Получается, что без внутреннего наставничества «взрослому» бизнесу, настроенному на стабильное процветание, никак не обойтись!
Приступим к решению этой проблемы, и разберем в статье такие вопросы:
Чем отличается обучение, наставничество, менторство и коучинг?
Какие цели и задачи имеет наставничество?
Какие существуют виды наставничества?
Каким должен быть наставник?
В чем состоят барьеры наставничества, и почему наставники отказываются обучать новых сотрудников?
Как организовать систему мотивации наставников, чтобы они с радостью делились своим опытом?
Разберем лучшие практики российских компаний: какие инструменты и технологии наставничества применяются в настоящее время?
Как организовать системное, регулярное наставничество в компании на базе Учебного центра (или Корпоративного университета)?
Чем отличается обучение, наставничество, менторство и коучинг?
Эти термины близки по значению и на практике часто применяются вместе, что называется, через запятую. И все же, выделим общее, и сделаем различения.
Общее в этих терминах то, что они отражают процессы обучения и развития учеников, стажеров и сотрудников, формирования у них новых знаний и навыков для решения рабочих задач.
Различия тоже есть. Термин «обучение» - очень широкий и применяется везде, где организуется процесс передачи знаний и навыков: в детском саду, школе, среднем специализированном или высшем учебном заведении, на семинарах по повышению квалификации, в учебных центрах или корпоративных университетах в компаниях.
Обучение имеет такие этапы:
Предоставление ученику (воспитаннику) информации по теме;
Постановка задач для отработки навыков;
Оценка знаний и навыков ученика (воспитанника).
Наставничество применяется при формировании практических навыков у внутренних и новых сотрудников, пришедших в компанию, в процессе испытательного срока и адаптации. По сути, наставник передает навыки в практической работе. Сила наставничества – в подготовке нового или своего сотрудника для решения реальных рабочих задач в офисе или на производстве. После прохождения уроков (занятий) наставничества ученик или стажер должен уметь делать, решать, анализировать, управлять и т.п.
Наставничество как процесс, имеет такие этапы:
Мотивация ученика или стажера;
Предоставление краткой информации по теме;
Постановка задач для отработки навыков;
Обратная связь с учеником в процессе выполнения поставленных задач (ответы на вопросы ученика, корректировка действий ученика);
Оценка знаний и навыков.
Менторство как учебный и развивающий процесс – это индивидуальное наставничество. При вертикальной карьере внутреннего специалиста, когда он становится в компании руководителем проектной команды или функционирующего подразделения, ему «прикрепляют» опытного ментора – советчика, к которому он всегда может обратиться за помощью. Правда, термин «ментор» реже применяется в российских компаниях, нежели термин «наставник», но для нас сейчас это несущественный момент.
Приведу пример из своего опыта проведения интервью в крупной российской компании. В нашей беседе молодой руководитель, недавно назначенный на высокую должность с линейной позиции, с восхищением говорил про своего наставника (ментора), руководителя топового уровня: «Он знает все! Он может решить любую проблему. Не было ни одной проблемы, чтобы он не смог решить! Я всегда могу спросить его, и он всегда отвечает, советует. Это ценно для меня. Я ему очень благодарен!»
Менторство организуется по таким этапам:
Обращение ученика (резервиста) к ментору с вопросом;
Ответ ментора на вопрос ученика (резервиста);
Реализация учеником (резервистом) совета ученика;
Обратная связь или диалог ментора и ученика (резервиста) по ходу и по результату выполнения задачи.
Коучинг – это технология активизации саморазвития и самообучения ученика, стажера или специалиста, поставленного в управленческий резерв. Коуч не обучает, он развивает. Коуч опирается на сильные качества и компетенции человека, и задает вопросы с тем, чтобы человек самостоятельно нашел ответы и решил проблему.
Следовательно, этапы коучинга мы можем выделить такие:
Обращение ученика, стажера или резервиста к коучу с запросом на саморазвитие или разрешение проблемной ситуации;
Диалог коуча и обратившегося ученика, стажера или резервиста;
Нахождение в диалоге способов саморазвития или разрешения проблемной ситуации;
Самостоятельная реализация учеником, стажером или резервистом способов саморазвития или разрешения проблемной ситуации;
Обратная связь ученика с коучем по результату решения проблемной ситуации.
Мы разобрались в терминах, которые связаны с обучением, менторством, и наставничеством и коучингом, и дальше в фокусе нашего внимания будет именно наставничество в компании.
Теперь ответим на вопрос: «Какие существуют виды наставничества?»
Мы можем выделить групповое и индивидуальное наставничество. При групповом наставничестве наставник делится практическим опытом с группой учеников, стажеров, новых сотрудников в компании.
При индивидуальном наставничестве наставник передает свой практический опыт одному ученику, стажеру, новому сотруднику или резервисту. В индивидуальном наставничестве опытный эксперт может быть не только наставником, но также ментором и коучем.
Также мы можем выделить виды наставничества на основе того, каким опытом и какими навыками делится наставник. При управленческом наставничестве наставник передает опыт управления командой и реализации индивидуального подхода в управлении сотрудниками: мотивирования подчиненных, постановки задач, поиска ресурсов выполнения рабочих задач, обратной связи с сотрудниками, контроля по выполнению поставленных задач, оценки результатов выполнения задач.
При профессиональном наставничестве наставник делится практическими навыками выполнения рабочих задач по выполнению производственных функций. Профессиональное наставничество может быть организовано также в отделе продаж при формировании у стажеров навыков продаж, в IT-подразделении при передаче навыков разработки IT-программ, в бухгалтерии при обучении навыков ведения бухгалтерского учета и других подразделениях.
Отдельно можно выделить личное (персональное) наставничество, когда наставник делится с молодым сотрудником опытом решения рабочих задач, связанных с личной эффективностью и решения жизненно важных задач: преодоления усталости и профессионального выгорания, организации рабочего времени, развития уверенности в себе, общения с коллегами и близкими людьми (родителями, супругами, детьми) и др.
Цели и задачи наставничества состоят в следующем:
Обеспечить стабильность и дальнейшее развитие компании на основе преемственности поколений;
Передать управленческий, профессиональный и личный опыт от опытных руководителей и сотрудников компании – молодым и новым руководителям и сотрудникам;
Поддержать высокий профессионализм в выполнении управленческих и рабочих задач персоналом компании.
Каким должен быть наставник?
Наставником может быть не каждый опытный руководитель или сотрудник. Наставник должен быть человеком, популярным в команде, которого ценят и уважают. Другими словами, наставник должен иметь авторитет в коллективе и проявлять доброжелательность в общении с коллегами.
Важно, чтобы это был спокойный, уравновешенный человек, который позитивно относится к компании и проявляет любовь, неравнодушие к своей работе.
В качестве компетенций наставника необходимо назвать следующие навыки и качества (перечисление компетенций наставника дается с учетом приоритета):
Наличие опыта и навыков в управленческой работе и своей профессиональной области;
Наличие педагогических способностей, умение передавать знания и навыки;
Способность правильно оценить уровень развития знаний и навыков ученика;
Мотивирование ученика к получению нового опыта, способность раскрыть новичка, увидеть его потенциал;
Коммуникативность, общительность, умение вести диалог с учеником, эмпатия, чувство юмора;
Способность четко, доступно и убедительно формулировать информацию для новичка;
Способность дозировано преподносить информацию ученику – от простого к сложному;
Умение слушать и слышать ученика;
Способность регулярно проверять понимание информации учеником;
Открытость, отзывчивость, умение и желание отвечать на вопросы ученика;
Способность проявлять терпение по отношению к новичку;
При необходимости, умение проявлять строгость и требовательность по отношению к ученику.
Наконец, мы переходим к актуальному вопросу: в чем состоят барьеры наставничества, и почему наставники отказываются обучать новых сотрудников?
Несмотря на актуальность организации системы наставничества в компании, многие руководители и сотрудники службы персонала говорят о том, что, если есть возможность, ключевые эксперты компании отказываются от наставничества. Подумаем, почему это происходит? Как минимум, можно выделить четыре основные причины.
Во-первых, опытные руководители и специалисты «взрослой» компании, проработавшей на рынке 20-25 лет или даже больше, тоже являются возрастными людьми. Многим из них больше 45 лет, некоторым около или больше 60 лет. Они понимают или неосознанно чувствуют, что, подготовив молодого руководителя или сотрудника к эффективному выполнению управленческих и рабочих задач, сами они могут стать невостребованными в компании. Это понимание вызывает тревогу, и становится барьером к выполнению задач по наставничеству.
Во-вторых, опытные руководители и специалисты компании нередко говорят, что молодые или новые сотрудники компании не мотивированы к работе, не хотят учиться, или учатся «спустя рукава». Они выражают критические замечания по подбору новичков в компанию: «Молодые вообще не хотят работать!», «Непонятно, кого приглашают в компанию!», «Зачем в компанию приглашают таких слабых кандидатов?».
В-третьих, наставники не хотят или не могут тратить слишком много времени на уроки наставничества, они перегружены рабочими задачами и дополнительные задачи по наставничеству не вызывают у них радости.
В-четвертых, наставники не умеют обучать молодых и новых сотрудников. Как правило, они не заканчивали педагогических институтов, и как правильно строить учебный процесс, они просто не знают. Поэтому от них часто можно услышать критику в адрес ученика или стажера: «Я сто раз ему объясняла, он все равно не понимает!», «Я ему показываю, как делать, он не может повторить», «Бесполезно! Сколько ни объясняй, все равно понять не может!».
Чтобы сделать наставничество в компании регулярным и системным, в первую очередь, необходимо решить задачи по мотивации и обучению наставников.
В качестве мотиваторов наставников можно выделить следующие условия и мероприятия (перечисление мотиваторов дается с учетом приоритета):
При разработке и внедрении системы наставничества, руководителям компании необходимо говорить о том, что обучая новых сотрудников, наставники получают возможность передать рабочие задачи новичкам и тем самым, облегчить свою работу;
При обучении новичков наставники получают возможность передать ученику простые, часто рутинные задачи, чтобы самим выполнять сложные, интересные задачи;
При системном наставничестве повышается эффективность работы всего отдела (подразделения) за счет обучения новых сотрудников, формирование профессионального коллектива;
Хорошим мотиватором для наставников является выделение для них специального рабочего времени для наставничества для организации уроков наставничества или мастер-классов;
Доплата или премирование за наставничество – отличный мотиватор при организации системного наставничества в компании;
Многие наставники позитивно воспринимают, если компания выделяет дополнительный выходной день или дополнительный день к отпуску;
Интересным мотиватором выступает возможность обратного наставничества, когда опытный наставник получает новые знания и идеи у новичка, если он пришел из другого бизнеса, задавая ему вопрос: «Как эти задачи решались у Вас в предыдущей компании, в которой Вы работали?»;
Корпоративным мотиватором для наставников являются конкурсы наставников и по итогам конкурсов присвоение звания «Лучший наставник года»;
Если наставники работают эффективно, мотивацией для них выступают возможности развития карьеры, а также подписание долгосрочного договора с компанией, не менее, чем на пять лет;
Запись в трудовую книжку с благодарностью за наставничество – хороший мотиватор;
В некоторых компаниях выдается специальное удостоверение наставника;
Знаки отличия для наставников – интересный мотиватор (например, в одной риэлторской компании у сотрудников я увидела значки «Платиновый маклер», «Золотой маклер», «Серебряный маклер», и обратила внимание, с каким уважением коллеги общаются со своими наставниками);
Доска почета для лучших наставников – эффективный мотиватор;
Публичная похвала эффективных наставников ведущими руководителями компании (на совещании, корпоративном мероприятии) также выступает для них хорошим мотиватором.
Рассмотрим лучшие практики российских компаний: какие инструменты и технологии наставничества применяются в настоящее время? Поскольку наставники жалуются на слишком большие затраты времени и сил на обучение новичков, будем обращать внимание на те способы наставничества, которые сравнительно не затратны по времени.
Итак, в настоящее время в российских компаниях применяются следующие инструменты наставничества:
Знакомство ученика (стажера) с рабочим местом, обход производства или офиса;
Предоставление информации по системе управления компании в папке новичка;
Предоставление информации по работе подразделения, должностной инструкции и технике безопасности, также в папке новичка;
Групповой Welcome тренинг, на котором ведущие наставники рассказывают об истории создания компании, корпоративных преимуществах, ценностях, успехах и достижениях бизнеса, системе управления в компании, корпоративных правилах и стандартах компании, успешной карьере ключевых сотрудников и др.;
Проведение групповых и индивидуальных занятий по наставничеству, информирование, объяснение, повтор информации;
Проверка понимания новичков в процессе наставничества;
Проведение инструктажа, например, по технике безопасности;
Показ, организация наблюдения новым сотрудником за работой опытного руководителя и специалиста («Смотри, как я делаю»);
Делегирование, передача рабочих задач («Делай как я»);
Формирование рабочей задачи, наблюдение за работой новичка;
Контроль и корректирование результатов исполнения;
Помощь, совет, подсказка по ходу выполнения рабочих задач;
Ответы на вопросы, возникающие у нового сотрудника, обсуждение;
Разбор рабочих ситуаций (кейсов);
Разбор ошибок, допущенных новичком, и нахождение способов исправления.
Рассмотрим теперь вопрос по организации системного, регулярного наставничества в компании на базе Учебного центра (или Корпоративного университета).
Программа разработки и внедрения наставничества в компании включает три этапа.
Первый этап содержит такие задачи:
Провести интервью с ключевыми руководителями по внедрению системы наставничества в компании;
Сформулировать компетенции, которыми должны обладать наставники в компании;
Описать характеристики психотипа эффективного наставника компании;
Составить список наставников на основе экспертной оценки руководителей по каждому подразделению.
Второй этап включает следующие задачи:
На третьем этапе организации наставничества в компании реализуются задачи:
Сделаем выводы. В компании на этапе стратегического развития всегда организуется регулярное, системное наставничество с целью передачи резервистам и новичкам накопленного управленческого и профессионального опыта от опытных руководителей и специалистов. Решать эту задачу необходимо последовательно и поэтапно. Опыт показывает, что если в компании решаются все задачи наставничества и начинает работать Учебный центр (или Корпоративный университет), то профессионализм команды и эффективность бизнеса имеют устойчивую динамику к повышению.
Список литературы
Мурашкина А., Ткачева И. Учимся менеджменту в стиле коучинг. М., Издательские решения по лицензии Ridero, 2020
Паклинская Т.Г. Шпаргалки по обучению на производстве. Методическое пособие для специалистов по обучению. М., Издательские решения по лицензии Ridero, 2020
Самоукина Н.В. Туркулец Н.К. Коучинг – Ваш проводник в мире бизнеса. Спб.: Издательство «Питер», 2004
Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. Ростов-на-Дону, Издательство «Феникс», 2015
Странно, казалось бы, что я предлагаю сделать выбор «за» или «против» оптимизма в подходе к жизни, работе и людям. Можно, вроде, принять однозначное решение в пользу оптимизма и оптимистов, особенно в наше непростое время вспыхнувшей и не до конца прошедшей эпидемии коронавируса, и последующего после нее экономического кризиса. Оптимизм дает надежду на лучшее будущее, подпитывает уверенностью, что наши усилия не пройдут даром, укрепляет веру в успех преодоления возникших трудностей. Оптимистично настроенные люди активны, предприимчивы, открыты в коммуникациях, притягивают других. Им хочется верить, с ними хочется общаться, в их обществе хочется находиться больше времени.
Все так. Но бывает и по-другому. Радостный оптимист порой вызывает недоверие: почему всем или почти всем плохо, а он не унывает? В чем секрет? Наверное, он чувствует одно, а говорит другое? Может, на самом деле, он грустный, пессимистично настроенный человек, а в общении с другими играет роль веселого и уверенного в том, что несмотря ни на что, все будет хорошо?
Предлагаю читателю разобраться в преимуществах и рисках разного отношения к жизни, чтобы сделать осознанный выбор в пользу оптимизма или пессимизма в подходе к жизни, работе, людям.
Перечислю сначала преимущества и риски пессимистичного подхода, потом разберем плюсы и минусы оптимизма. Итак, в числе преимуществ пессимизма можно выделить такие возможности:
Пессимист предполагает негативное течение событий и, следовательно, заранее «готовит соломку, на которую может упасть», чтобы не получить эмоциональных травм или финансовых потерь. В итоге, можно предположить, что его жизнь и работа содержат меньше неожиданных стрессов, нежели у оптимистов.
Пессимист избирательно относится к общению с людьми, выбирая для отношений проверенных и надежных друзей и коллег. Нередко он склоняется к уединению, поскольку считает, что лучше остаться одному, чем общаться «с кем попало». Он всячески избегает трудностей во взаимодействиях с людьми, не выясняет отношения, сам не провоцирует конфликты, и не включается в конфликтные ситуации.
Пессимист меньше разочаровывается в людях и жизни вообще. Он говорит так: «Не удивительного, что все так плохо! Я так и думал!». Или так: «Я же говорил, что ему нельзя верить!».
Пессимист проявляет финансовую осторожность, накапливая деньги «на черный день». Он всегда имеет «подушку безопасности», поскольку готовится к потере работы, экономическому кризису, болезням, авариям и другим неожиданным, но необходимым тратам денег. Он живет по принципу «А что, если…?», имея в виду, если возникнет сокращение в компании, грянет кризис, настигнет болезнь, вспыхнет пожар, налетит ураган и т.п.
И правда, пессимистичный подход к людям, работе и жизни имеет право на существование. Но есть ли риски такого подхода? Давайте обсудим:
Серьезный риск пессимистичного подхода к жизни и работе можно сформулировать так: негативный прогноз развития событий может обеднить жизнь и работу пессимиста. Пессимистично настроенный человек живет на черной стороне жизни, не заглядывая на светлую, не давая себе шанса пробовать что-то новое – пытаться решить инновационную задачу или знакомиться с новыми людьми. В итоге, стрессов в жизни и работе пессимиста меньше, но и достижений, инновационных идей и прорывов тоже меньше!
При прогнозе пессимиста по типу «Сейчас все плохо, и будет еще хуже» часто он сам живет в подавленном, грустном состоянии, что вполне может негативно сказаться на его здоровье. При внутренней установке пессимиста «Никому нельзя доверять», люди чувствуют такое негативное отношение, и меньше стараются иметь с ним дело, в ответ тоже испытывая недоверие.
Имея узкий круг общения только с проверенными людьми, пессимистично настроенный человек может пройти мимо новых и интересных людей, которые могли бы привнести в его жизнь свежие эмоции и новые идеи.
Накапливая деньги «на всякий случай» и экономя на всем, пессимист может держать финансы на счетах, не делая серьезных приобретений. Он будет ездить на старой машине, жить в неудобной квартире, отказываться от финансово затратных поездок, ходить в старой одежде. Не удивительно поэтому, что в глазах окружающих он может выглядеть скупым, излишне прижимистым или неуспешным, неудачливым человеком.
Теперь разберем преимущества и риски оптимистичного подхода к жизни и работе. Начнем с преимуществ:
Оптимист прогнозирует позитивное развитие событий даже в сложных, почти непреодолимых ситуациях. Сталкиваясь с проблемой, он говорит так: «Мы все сделаем! Все преодолеем! Все будет хорошо!». И действительно, там, где многие опускают руки, он борется, преодолевая один барьер за другим, и у него получается! В таком интенсивном ритме жизни он переживает напряжение и стрессы, но достигает позитивный результат, что искупает внутренние эмоциональные затраты.
Оптимист общается с удовольствием и с разнообразными людьми. У него много друзей и знакомых, все ему симпатичны, в каждом он видит позитивные черты, часто поддерживает, помогает, проявляет терпимость к людям, сочувствует, прощает. Сам тоже обращается за помощью, и ему помогают с радостью. Эмоциональное качество его жизни является довольно высоким.
Поскольку оптимист любит общаться и взаимодействовать с большим массивом самых разных людей, он доверяет всем или почти всем. Люди к нему охотно тянутся, разделяя его взгляды и объединяясь в команды для достижения поставленных целей.
Оптимистично настроенный человек часто хорошо зарабатывает, редко экономит, тратит много, любит быть в тренде – новая машина, улучшенная планировка квартиры, отдых на отличном курорте, путешествия и т.п. Он редко задумывается о том, чтобы откладывать «на черный день», что говорит, скорее, не об его легкомыслии, но об уверенности, что он не останется без денег и всегда сможет заработать. Нередко так и есть!
При такой интересной и насыщенной жизни оптимистично настроенного человека, тем не менее, он сталкивается с рисками такого подхода к жизни, работе и людям. Перечислим основные риски оптимиста:
При установке «Все будет хорошо», оптимист может вовремя не заметить реальные трудности и потратить слишком много усилий и времени, пробиваясь напролом там, где можно взять паузу, проявить гибкость и обойти преграду. Он действует по ходу развития событий, не осуществляя тщательного планирования. При высокой и позитивной самооценке, он может долго не соглашаться с тем, что нужно затормозиться при штурме недосягаемой вершины. Наконец, оптимист слишком верит в успех, и при неправильных действиях может ошибиться, о чем потом сожалеет.
Как мы обсуждали выше, оптимист общается много с разными людьми, и не очень разборчив в выборе знакомых. Любит новые знакомства, каждый человек кажется ему верхом совершенства. При этом он не оценивает людей, не видит их недостатки, не предполагает необязательности или подстав с их стороны. И, как следствие, нередко разочаровывается, если сталкивается с лицемерием или предательством.
Оптимисты успешны в делах и доходах, но и тратят слишком много. При неожиданном кризисе могут остаться с минимальной суммой денег и испытывать финансовые трудности.
Дорогой читатель, настало время выбора. Вы с кем? Вам больше импонирует осторожность и терпение пессимиста или Вас привлекает азарт и драйв оптимиста? У каждого – свой выбор!
Конечно, большинство людей располагаются между этими двумя полюсами подхода к жизни, работе и общению с людьми. Но в критических ситуациях эти два психотипа различаются. Они оба могут быть успешны по-своему, но, как правило, если компания интенсивно развивается и делает бизнес-прорыв, то оптимистично настроенные сотрудники в ней преобладают. Если же компания стремится к стабильности, но доминируют осторожные пессимисты.
Список литературы
Самоукина Н.В. Психология оптимизма. Издательские решения по лицензии Ridero, 2020
Селигман М. Как научиться оптимизму. Измените взгляд на мир и свою жизнь. М., Альпина Диджитал, 2014
Шарот Т. Так полон или пуст? Почему мы все неисправимые оптимисты. М., Азбука-Аттикус, 2018
Изменения, форс-мажоры, кризисы, турбулентность, стремительная динамика, противоречивость и неопределенность информационных потоков – факторы в работе руководителя любого бизнеса, от малого до крупного. К этим изматывающим стрессорам в марте 2020 г. прибавилась еще невидимая угроза жизни и здоровью – пандемия коронавируса, заставляющая думать не только о том, как удержать бизнес на плаву, но физически выжить самому и обеспечить безопасность своим сотрудникам. Предположительно, такие «волны» вирусных эпидемий могут возникать и в будущем.
Как выстоять в таких условиях? Какие компетенции нужно развивать руководителю, чтобы создать внутреннюю опору для принятия эффективных управленческих решений в период турбулентных изменений?
В последнее время во всем мире стали говорить об адаптивном интеллекте человека, AQ (4,5) – способности динамично перестраиваться, активно действовать и принимать решения в условиях высочайшей изменчивости и непредсказуемости.
Адаптивный интеллект - сложная, многоуровневая система, которая состоит из четырех способностей человека: ценностей, способности поддерживать эмоциональную стабильность в условиях изменений и неопределенности, интеллектуальной гибкости и специальных коммуникативных навыков. Разберем в статье каждый из перечисленных способностей и навыков.
Ценности в условиях изменений. Испытывая угрозу потерять бизнес, деньги и команду, руководитель в первую очередь ищет внутренние, духовные опоры. Ценности дают старт, запускают адаптивный интеллект человека.
В трудные времена такой внутренней опорой выступает способность руководителя позитивно воспринимать изменения, связанные с рисками. Важно настроить себя на то, что перемены – это, прежде всего, возможности нахождения новых направлений в бизнесе, обновления персонала и оптимизации непрофильных затрат. Легче такой настрой возникает у тех управленцев, которые уже переживали кризисы, и получили опыт, что после кризиса всегда идет интенсивное развитие. Но если менеджер впервые встречает кризис, настройку на радостное, оптимистичное ощущение перемен ему необходимо сознательно развивать и поддерживать. Отлично, если он будет так программировать себя: «Кризис – это новые возможности!», «Изменения – это рост и развитие», «Мы живем в эпоху перемен, поэтому развиваемся».
Духоподьемной и поддерживающей ценностью является способность руководителя находить и транслировать своей команде смысл происходящего, особенно тогда, когда кризис неожиданно возникает не по вине персонала, а из внешней ситуации: регулярного, системного экономического кризиса, возникающего каждые 5-7 лет. Так, в почти внезапно возникших условиях пандемии коронавируса и всеобщей самоизоляции важно, чтобы руководитель сказал своей команде: «Какое-то время мы работаем удаленно, чтобы сохранить свои здоровье и жизнь, а также жизнь и здоровье своих близких!».
Надежда на будущее развитие и успех – ценность, без которой руководитель и его команда не смогут обрести энергию для работы в кризисных условиях. Чтобы создать позитивный климат в коллективе, будет отлично, если руководитель будет с уверенностью говорить: «Мы справимся!», «У нас получится!», «Все будет хорошо!».
Все знают, что эмоции могут помогать на работе и в жизни, но также могут быть серьезной помехой, все дело – в качестве и интенсивности внутренней эмоциональной жизни человека. Способность поддерживать эмоциональную стабильность и способность управлять своими эмоциями при решении рабочих задач и управлении персоналом в любых условиях обеспечивают руководителю возможность использовать силу адаптивного интеллекта.
Адаптивный интеллект проявляет свою эффективность при средних значениях эмоционального напряжения руководителя. Если лидер испытывает уныние и подавленность, его энергия истощается и пропадает в бездонной черной дыре. Если он сверх-напряжен и паникует, в разбушевавшейся эмоциональной стихии тонкие интеллектуальные навыки «сгорают», превращаясь в пепел.
Если представить внутреннее эмоциональное напряжение человека в виде шкалы на 10 значений, то депрессия и подавленность по такой эмоциональной шкале наберет 1-2 балла, растерянность и тревожность – 3-4 балла. Такие эмоциональные опции не включают адаптивный интеллект человека, для активности и преодоления просто не хватит энергии. И, напротив, если эмоциональное напряжение набирает 8-10 баллов, то человек перенапряжен, суетится, нервничает и принимает поспешные, непродуманные решения.
Лучшее состояние лидера – это 5-7 баллов по эмоциональной шкале: достаточно, чтобы «подогревать» адаптивные способности человека в условиях преодоления, и не слишком «горячие», чтобы не сгорели тонкие интеллектуальные AQ – навыки.
Поддерживать свое эмоциональное напряжение на среднем уровне «золотого сечения» можно разными способами: медитацией, йогой, позитивными установками, регулярной физической нагрузкой (гимнастикой, фитнесом, спортом и т.п.), массажем, достаточным сном и отдыхом.
Итак, ценности «запустили», а эмоции «подогрели» адаптивный интеллект руководителя, теперь в законные права вступают сугубо интеллектуальные навыки.
Адаптивный интеллект разворачивается в пространстве четырех навыков: способности отказываться от устаревшего опыта, возникновении «тихого голоса» интуиции, навыках дивергентного мышления и умению всегда чувствовать риски.
В первом случае, при возникновении новых условий адаптивный интеллект помогает руководителю своевременно «обнулиться», быстро и решительно забыть свой прошлый опыт, отказаться от устаревшей информации, уйти от подходов, ставших неэффективными, расстаться с балластными сотрудниками.
В освободившемся интеллектуальном пространстве нужно будет прислушаться к самому себе, настроить свою интуицию, которая укажет вектор дальнейшего движения по решению проблем и рабочих задач. Интуитивное видение - важный компонент адаптивного интеллекта. Это способность лидера доверять своему чутью, интуитивному видению будущего, пока неоформленного, размытого, туманно-неопределенного.
Тренировать свою интуицию необходимо постоянно, особенно в условиях изменений. Для настройки на интуитивное видение может быть полезной вечерняя установка непосредственно перед сном, чтобы на следующее утро, сразу после просыпания, получить правильный ответ. Например, засыпая, человек может спросить самого себя: «Что мне сделать в этой ситуации?», «Как мне решить этот вопрос?», «Как мне не попасть в эти риски?». Утром сразу после пробуждения, как правило, в голове возникает правильный ответ.
Важно также помнить, что интуиция подсказывает, что при поиске решения так, где формируется правильный ответ, там где возникает повышение энергии, желание сразу реализовать свое решение, и при реализации решения все идет легко, как бы само собой. Если направление выбирается неправильно и с большими рисками, энергия затухает, возникают препятствия, непредвиденные барьеры.
Навыки дивергентного мышления составляют основу адаптивного интеллекта. С целью активизации навыков дивергентного мышления по решению одной и той же проблемной ситуации необходимо организовать поиск до трех-четырех решений с указанием ресурсов, преимуществ и рисков каждого решения, а также времени реализации решений.
Затем, в ходе обсуждения сформированных решений выбирается одно решение, наиболее эффективное и малозатратное по ресурсам и времени.
Наконец, важным навыком адаптивного интеллекта является способность не «зацикливаться» на успехах, и всегда помнить о возможности внезапно возникающих рисков. Будет отлично, если в процессе принятия решений, руководитель будет задавать себе вопросы по типу «А что, если…?»: «А что если мой прогноз окажется неправильным?», «А что, если неожиданно вмешается внешний фактор?», «А что, если на рынке появится сильный конкурент?» и т.п.
Специальные коммуникативные навыки помогают руководителю найти новые идеи, лайфаки, тренды и подходы в общении с активными людьми из других профессиональных сфер, бизнесов, национальностей, образования, возрастных категорий и т.п. На конференциях, форумах, симпозиумах, нетворкингах, презентациях, где собираются разные специалисты из разных областей, можно услышать ответ на решение своей проблемы не напрямую, а косвенно и полунамеком. Главное, в коммуникациях не пропускать такие сигналы, которые поступают в общении с другими людьми.
С целью тренировки коммуникативных навыков необходимо вступать в холодные контакты с незнакомыми людьми, уметь расположить к себе и вызвать доверие, легко находить общие темы для общения, поддерживать диалог, спрашивать, отвечать, аргументировать в защиту своей позиции и в то же время слушать и слышать другую точку зрения. Это поможет стимулировать свой адаптивный интеллект и находить нетривиальные решения в условиях изменений и кризиса.
Итак, сделаем выводы. Развивая навыки адаптивного интеллекта, руководитель всегда будет в отличной управленческой форме при любых изменениях. Для развития адаптивного интеллекта необходимо укреплять ценности позитивного восприятия изменений, нахождения и транслирования своей команде смысла происходящего и надежды на будущее, развивать способность поддерживать эмоциональную стабильность, отказываться от устаревшего опыта, тренировать интуицию, практиковать навыки дивергентного мышления, всегда чувствовать риски, применять коммуникативные навыки.
Руководитель с сильным адаптивным интеллектом выиграет любое бизнес-сражение и, несмотря на кризис, приведет свою команду к новым достижениям и успехам.
Источники
Такое название статьи вызвано тем, что до сих пор адаптация новых сотрудников остается окончательно не решенной проблемой в российских компаниях. Дискутируются такие вопросы:
Давайте обсудим эти вопросы.
Испытательный срок и адаптация – один и тот же HR-процесс или разные?
Отвечу: это разные HR-процессы. Испытательный срок – юридический термин (статья 70 ТК РФ), обозначающий период времени, в течение которого работодатель оценивает компетентность нового сотрудника по результатам его работы в компании и его отношений с коллегами. Для новичков линейного уровня длительность испытательного срока – не более трех месяцев, для руководителей – не более шести месяцев.
Важно отметить, что если сотрудник принят в компанию на испытательный срок, это еще не гарантия того, что он принят в компанию на постоянной основе. Поэтому во время испытательного срока логично называть нового сотрудника пока кандидатом. При этом в российских компаниях в период испытательного срока работодатель нередко платит новичку заработную плату не полностью (кстати, вопреки ТК РФ), но если испытательный срок закончился для кандидата успешно, он начинает получать зарплату в полном объеме.
Очевидно, что трудности построения программы адаптации новичка связаны с тем, что адаптационная программа должна начаться с первого дня его работы в компании, когда еще непонятно, успешно ли он пройдет испытательный срок. Многие работодатели рассуждают так: зачем тратить на кандидата деньги и время, если при неэффективной работе он может быть заменен другим кандидатом? Но данная трудность не освобождает нас от построения эффективной адаптационной программы.
Новый сотрудник (кандидат), который проходит испытательный срок и сотрудник, исполняющий обязанности – в чем различия?
Новый сотрудник на испытательном сроке чаще всего – это кандидат, который принят в компанию с внешнего кадрового рынка.
Исполняющий обязанности – это внутренний сотрудник компании, проработавший в ней определенное время и получивший назначение на руководящую должность или перемещенный на новое рабочее место в компании в результате ротации. Нередко в кадровых документах можно увидеть сокращенное название: ИО (исполняющий обязанности) или ВРИО (временно исполняющий обязанности).
Какое определение можно дать понятию «Адаптация персонала»?
Термин «Адаптация» встречается в теории управления человеческими ресурсами, социальной психологии и психологии труда (1,2). Адаптация – это процесс информирования и помощи в формировании навыков нового или своего сотрудника для выполнения задач на рабочем месте и построения внутренних коммуникаций в компании (подразделении).
Какое определение можно дать терминам – «Первичная и вторичная адаптация персонала»?
Отвечая на этот вопрос, на своих семинарах по адаптации персонала я предлагаю слушателям такие определения.
Первичная адаптация – это информирование о корпоративных правилах и стандартах, а также помощь в формировании профессиональных навыков и коммуникаций с коллегами нового сотрудника с внешнего рынка, которого компания приняла на работу.
Сотрудник, пришедший в компанию после окончания учебного заведения или после работы в другой компании, нуждается в информации о том, какие правила и стандарты разработаны в компании, в которой он начинает свою карьеру. Это положения, регламенты и инструкции, обозначающие желательное поведение новичка: ценности, инструменты оценки и мотивации, внутренний тайм-менеджмент, правила коммуникаций, дресс-код и др.
Вторичная адаптация – это помощь в формировании коммуникаций и профессиональных и/или управленческих навыков внутреннего сотрудника, который перешел на новое место работы в результате ротации или сделал вертикальную карьеру в своей компании.
В первую очередь, новому руководителю необходимо сформировать коммуникации с бывшими коллегами, теперь – подчиненными. Если раньше он выполнял общие профессиональные задачи и поддерживал дружеские отношения с коллегами, то теперь он управляет подчиненными, контролирует и оценивает их работу. Такие изменения отношений нового руководителя с подчиненными могут занимать до полугода и больше.
Во вторую очередь, новому руководителю необходимо развить управленческие навыки. Известно, что не каждый успешный сотрудник становится успешным руководителем. Бывает и так, что при назначении отличного профессионала на должность управленца, кроме сугубо управленческих функций, он продолжает выполнять часть своих профессиональных задач, в результате чего продолжительность его рабочего дня удлиняется до 9-10 час., в итоге он быстро выгорает. Нередки также случаи, когда хороший профи не обладает лидерским потенциалом, у него не получается обрести авторитет руководителя у подчиненных, и они продолжают относиться к нему, как раньше, нарушая деловую дистанцию.
Какое определение можно дать терминам «Корпоративная адаптация», «Социальная адаптация» и «Профессиональная адаптация»?
Если структурировать все задачи в процессах первичной и вторичной адаптации, можно выделить три формы адаптации.
Корпоративная адаптация нового сотрудника - это информирование и привыкание к корпоративным правилам и регламентам.
Социальная адаптация нового сотрудника и нового руководителя – это выстраивание их эффективных коммуникаций с коллегами и подчиненными. В некоторых компаниях я встречала специальную службу «мягкой, незаметной заботы», когда в подразделении на общественных началах, как волонтер, назначался добрый человек, способствующий успешной социальной адаптации новичка.
Наконец, профессиональная адаптация нового сотрудника, специалиста, прошедшего ротацию и назначенного нового руководителя – это формирование профессиональных навыков для успешного выполнения управленческих и рабочих задач.
Получается, что адаптация новых сотрудников и руководителей – достаточно сложный процесс. Для иллюстрации предлагаю несколько кейсов из своего опыта консультирования сотрудников и руководителей, проходящих адаптацию.
Обед бухгалтера
В строительную компанию приняли Елену 32 лет, на позицию бухгалтера. Она сама прислала резюме в компанию, и проявила активность, чтобы получить работу. После собеседования с менеджером по персоналу и главным бухгалтером, Елене предложили заработную плату на уровне рынка в данном регионе. Она согласилась.
С Еленой обсудили рабочие задачи, и предоставили рабочее место, оснащенное современной оргтехникой.
Кроме того, поскольку у Елены был маленький ребенок, в испытательный срок пошли навстречу ее пожеланиям - уходить с работы на час раньше, чтобы забирать ребенка из детского садика.
Первый рабочий день был назначен на понедельник. Елена вовремя пришла на работу и до обеда работала. В обеденное время она ушла обедать, и не больше вернулась в компанию. На звонки не отвечала.
Как Вы думаете, в чем причины такого поведения Елены?
Испытательный срок топ-менеджера
На вакансию главного специалиста по корпоративным финансам в компанию был приглашен Антон, 39 лет. Он закончил экономический факультет МГУ, работал в крупных компаниях. С целью повышения квалификации получил бизнес-образование в Кембридже.
Заработная плата Антона была выше рынка на 20%, в испытательный срок компания оплачивала работу Антона на 100%. Кроме того, он получил offer с указанием дополнительных бонусов: служебная машина престижной марки, квартальные и годовые премиальные, отличный рабочий кабинет.
В течение четырех месяцев Антон работал над стратегическим планом по развитию корпоративных финансов (кредиты, оптимизация корпоративных затрат и проч.). При подготовке стратегического плана Антону была предоставлена вся документация, и он получил всю необходимую информацию от сотрудников компании.
Презентация стратегии развития корпоративных финансов, которую провел Антон по окончании четырех месяцев, не устроила владельца компании. Антон положил заявление об уходе, которое было подписано владельцем.
Как Вы думаете, в чем причины ухода Антона?
Продавец, которого потеряли
Страховая компания приняла на работу Александра, 28 лет, который имел семилетний опыт продаж страховых услуг, по рекомендации Ильи, одного из ключевых сотрудников, в рамках корпоративной программы «Приведи друга». Илья успешно презентовал своего друга руководителю отдела, и на собеседовании Александр получил высокую оценку со стороны менеджера по подбору.
Также на собеседовании Александр подчеркивал, что живет в том же районе, в котором работает компания, и ехать до работы ему будет нужно не более получаса. Этот фактор был привлекательным для кандидата.
Заработная плата была согласована с учетом фиксированной и переменной части по результатам работы.
Первый рабочий день был назначен через три дня после оформления Александра на работу.
Александр не пришел на работу. На телефонные звонки не отвечал.
Как Вы думаете, в чем причины такого поведения Александра?
И что предлагаете делать в таком случае?
Два главных бухгалтера
Более 15 лет в компании работала главный бухгалтер, Ирина. В настоящий момент ей было уже 72 года, и она предложила руководителю пригласить на работу более молодого главного бухгалтера, чтобы уйти, наконец, на пенсию. Такому решению способствовала также семейная ситуация Ирины: муж заболел и требовался уход за супругом.
При беседе с руководителем Ирина обещала передать дела полностью и в течение месяца поработать наставником, не уходя полностью с работы.
Ирина сама собеседовала кандидатов, и остановилась на кандидатуре Юлии 42 лет.
Поскольку Юлия работала в другой компании, но в компании Ирины получила заработную плату на 25% выше ее прежнего дохода, она уволилась и перешла работать в новую компанию.
Практически с первой недели между Ириной и Юлией возникли конфликты. Ирина жаловалась руководителю, что Юлия не имеет компетенций, чтобы выполнять рабочие задачи и руководить бухгалтерией.
Через месяц Юлия была вынуждена уволиться из компании, а Ирина продолжила свою работу. Предложите анализ данной ситуации.
Агентство недвижимости
В агентстве недвижимости общей численностью около 200 чел., было принято решение увеличить численность персонала. Каждый месяц принимали не менее десяти новых сотрудников, которых презентовали команде работающих сотрудников.
После презентации к каждому новичку был прикреплен наставник, и составлен план адаптации и обучения. В первый день работы новичков руководитель рассказывал о компании, и внутренний тренинг-менеджер проводил велком-тренинг.
Кроме того, каждый день проходило не менее четырех тренингов по различным тематикам, о месте и времени проведения тренингов новые сотрудники узнавали из чатов, к которым прикрепили их телефоны.
После полугода работы служба персонала провела исследование, в результате которого оказалось, что из каждых десяти новых сотрудников уже через месяц работы в компании, оставался только один человек.
Как Вы думаете, в чем причина такого высокого отсева новичков? И что Вы предложите сделать, чтобы уменьшить текучесть новых сотрудников до окончания испытательного срока?
Друзья в бизнесе
В финансовом отделе более года Виктория (34 года) работала в качестве исполняющего обязанности руководителя отдела. Кроме Виктории, в отделе еще работали четыре сотрудницы. Все дружили, ходили вместе обедать, встречались во внерабочее время.
Наступил день рождения Виктории, на который пришел Сергей, руководитель компании. Он поздравил Викторию, подарил цветы и торжественно объявил, что назначает ее начальником финансового отдела.
После ухода руководителя, от Виктории отвернулись ее коллеги, теперь подчиненные. На следующий день с Викторией не разговаривали, ее требования по работе игнорировали. В результате, большинство рабочих задач Виктория была вынуждена выполнять сама. Такая ситуация продолжалась больше месяца, и Виктория решила посоветоваться с руководителем компании. Он сказал: «Решайте свои проблемы самостоятельно».
Как Вы считаете, в чем причина такой ситуации? И что бы Вы сделали, если бы оказались на месте Виктории?
Когда не встречают
В компанию был приглашен IT-директор, Глеб 29 лет. Его переманили из другой компании, предложив заработную плату на 40% выше того дохода, который он получал ранее.
Встреча с генеральным директором для презентации подчиненным и введения в должность была назначена на понедельник, в 9 час. утра в переговорной, которую сотрудники называли «аквариумом», по причине того, что она была прозрачной, с окнами в пол и посередине офисного openspace.
Глеб пришел вовремя, и с нетерпением ожидал своего руководителя. Генеральный задерживался уже на полчаса, и Глеб обратился к секретарю директора, чтобы прояснить ситуацию. Секретарь сказала, что не знает о причине задержки генерального, и предложила еще подождать.
Прождав два часа, молодой человек ушел из компании, предварительно написав заявление об уходе.
Как Вы думаете, в чем причины такого решения Глеба?
Что бы Вы сделали, чтобы удержать Глеба в компании?
Как долго длится адаптация новичков и новых руководителей, работавших раньше в компании на позиции линейных сотрудников?
По причине сложности адаптационного процесса для новых и внутренних сотрудников адаптационный период может длиться достаточно долго, значительно дольше, нежели испытательный срок, установленный ТК РФ.
По моим опросам клиентов, обратившихся за консультацией в связи с трудностями адаптации, время адаптации может длиться от полугода до трех лет.
Я задавала такие вопросы:
Если сделать анализ ответов моих клиентов по частоте встречаемости, то получаются такие результаты:
Приступаем к обсуждению вопроса, обозначенного в начале статьи:
Какие цели ставятся в адаптационный период?
В ходе первичной адаптации необходимо реализовать такие цели:
Информировать новичка о корпоративных регламентах, правилах и стандартах, принятых в компании;
Представить новичка в компании и непосредственно коллегам по работе;
Создать условия для самопрезентации новичка коллегам по работе;
Познакомить новичка с сотрудником «мягкой, незаметной заботы», помогающим «влиться в коллектив» и наставником, организующим профессиональное обучение;
Сформировать у новичка компетенции, необходимые для успешной работы в компании;
Организовать для новичка оборудованное рабочее место.
В ходе вторичной адаптации необходимо реализовать такие цели:
Предоставить новому руководителю регламенты его работы: Должностную инструкцию, Положение о материальной и нематериальной мотивации, Положение об оценке и аттестации
Представить нового руководителя бывшим коллегам, теперь – подчиненным;
Создать условия для самопрезентации нового руководителя;
Создать для нового руководителя возможности выбора наставника среди опытных руководителей компании;
Обучить нового руководителя навыкам управления персоналом;
При необходимости оборудовать для руководителя рабочий кабинет.
Чтобы ответить на вопрос «Как построить эффективную адаптационную программу в компании?», сделаем таблицы по целям и задачам адаптационных программ по первичной и вторичной адаптации (Табл. 1,2).
Здесь в таблицах - три графы: нумерация, цели и задачи адаптационных программ. При разработке конкретных адаптационных программ в компаниях необходимо еще добавить четвертую графу – сроки реализации задач, и пятую графу – ФИО ответственных руководителей, наставников и сотрудников, отвечающих за выполнение поставленных задач. Заполнение четвертой и пятой граф таблицы зависит от условий и возможностей, которыми обладают компании, и в данной статье не могут быть заполнены.
Табл. 1. Программа первичной адаптации
|
№ |
Цели первичной адаптации |
Задачи первичной адаптации |
|
1. |
Информировать новичка о корпоративных регламентах, правилах и стандартах, принятых в компании |
1. Вручить в первый рабочий день Папку новичка, в которой содержатся: - История компании - Корпоративный кодекс компании - Система управления компании - Регламенты по работе (Инструкция по безопасностьи, Корпоративный стандарт по тайм-менеджменту, Правила коммуникаций в компании, Правила поведения в компании, Положение о корпоративных мероприятиях в компании и др.) - Положение о материальной и нематериальной мотивации персонала - Положение об оценке сотрудников - Положение об отделе, в котором будет работать новичок - Список сотрудников в отделе новичка - Должностная инструкция новичка - Бейдж новичка - Канцтовары новичка (ручки, блокноты, бумага и др.) 2. Посетить велком-тренинг в компании |
|
2. |
Представить новичка в компании и непосредственно коллегам по работе |
1. Разместить фотографию и краткое резюме новичка в корпоративной сети 2. Представить новичка в первый рабочий день сотрудникам подразделения (представляет руководитель и сотрудник службы персонала) 3. Организовать ритуал посвящения новичка (получить символический подарок и знак отличия: особенный бейдж и др.) |
|
3. |
Создать условия для самопрезентации новичка коллегам по работе |
1. Предоставить новичку возможность рассказать о себе (своих хобби, увлечениях и предпочтениях) 2. Предоставить новичку ответить на вопросы коллег |
|
4. |
Познакомить новичка с сотрудником «мягкой, незаметной заботы», помогающим «влиться в коллектив» и наставником, организующим профессиональное обучение |
1.Назначить сотрудника подразделения, в котором начинает работать новичок, для организации социально-психологической поддержки в течение первой недели работы новичка: - показать новичку офис - рассказать, где размещены другие подразделения компании, раздевалка, кафе, зона рекреации, туалетная зона и др. - рассказать про неписанные правила компании (время обеда, время окончания рабочего дня, особенности внутренних коммуникаций в подразделении и др.) - осуществлять психологическую помощь новичку при возникновении трудностей с коммуникациями с коллегами |
|
5. |
Сформировать у новичка компетенции, необходимые для успешной работы в компании |
1. Познакомить новичка с наставником 2. Выдать новичку Положение о наставничестве в компании 3. Познакомить новичка с программой профессионального обучения в период адаптации 4. Познакомить новичка с порядком аттестации: сроками, критериями оценки 5. Выдать новичку Положение об аттестации 6. Включить новичка в число пользователей чатов, принятых в компании |
|
6. |
Организовать для новичка оборудованное рабочее место |
1. Познакомить новичка с его рабочим местом, на котором установлен персональный компьютер 2. Познакомить новичка с программами, по которым работает компания 3. Информировать новичка, где установлено оборудование: принтер, аппараты для ксерокопирования, сканирования и др. |
Табл. 2. Программа вторичной адаптации
|
№ |
Цели вторичной адаптации |
Задачи вторичной адаптации |
|
1. |
Предоставить новому руководителю регламенты его работы
|
1. Предоставить новому руководителю: - Должностную инструкцию - Положение о материальной и нематериальной мотивации - Положение об оценке и аттестации |
|
2. |
Представить нового руководителя бывшим коллегам, теперь – подчиненным |
1. Разместить фотографию и краткое резюме нового руководителя в корпоративной сети 2. Представить нового руководителя в первый рабочий день сотрудникам подразделения, его подчиненным (представляет руководитель компании или заместитель руководителя компании и директор по персоналу) |
|
3. |
Создать условия для самопрезентации нового руководителя |
1. Предоставить новому руководителю возможность рассказать о своих планах по руководству отделом и ответить на вопросы подчиненных 2. Предоставить новому руководителю презентовать план встреч с подчиненными для обсуждения их рабочих задач 3. Предоставить новому руководителю возможности для делегирования подчиненным его рабочих задач |
|
4. |
Создать для нового руководителя возможности выбора наставника среди опытных руководителей компании |
1. Познакомить нового руководителя с другими руководителями компании (при необходимости) 2. Предоставить возможность выбора формы наставничества опытного руководителя (задавать вопросы по конкретным проблемам и получать ответы, присутствовать на совещаниях и переговорах, наблюдать работу опытного руководителя и др.) |
|
5. |
Обучить нового руководителя навыкам управления персоналом |
1. Предоставить возможность новому руководителю посетить открытый семинар с целью формирования навыков управления персоналом (16 или 24 час.) 2. Предоставить новому руководителю пройти коуч-сессии консультанта по управлению персоналом (при необходимости) |
|
6. |
При необходимости оборудовать для руководителя рабочее место или рабочий кабинет. Предоставить новому руководителю возможность пользоваться служебной машиной (при необходимости) |
1. Оборудовать для нового руководителя рабочее место в openspace или в отдельном кабинете 2. Предоставить новому руководителю рабочее место с персональным компьютером 3. Предоставить новому руководителю возможность пользоваться служебной машиной (корпоративной или персональной) |
Если все мероприятия реализованы, возникает вопрос: Как оценить, адаптация прошла успешно или нет?
Предлагаю инструменты по оценке успешности корпоративной, социальной и профессиональной адаптации в период первичной и/или вторичной адаптации.
Оценка успешности корпоративной первичной адаптации новичка
Через месяц работы новому сотруднику компании можно задать вопросы или предложить заполнить анкету для проверки его информированности об истории компании, корпоративном кодексе, системе управления и регламентах компании. Кроме этого, необходимо проверить, насколько полно новичок ознакомился с Положением о материальной и нематериальной мотивации, Положением об отделе, в котором работает новичок и Должностной инструкции своего рабочего места.
Такую беседу могут провести руководитель, сотрудник службы персонала и наставник новичка. Хорошо, если беседа по этим вопросам будет организована не в форме строгого экзамена, а в форме неформальной дружеской беседы. В этом случае, можно оценить не только осведомленность новичка по системным вопросам его работы в компании, но и ответить на его вопросы (если они есть). Кроме того, если новичок имел опыт работы в другой компании, можно будет спросить его мнение по поводу регламентов, инструкций и правил компании, причем, не только о преимуществах, но, возможно, о недостатках системных корпоративных документов. Корректировки новичка, основанные на его «не замыленном взгляде», могут быть весьма полезными для улучшения деятельности компании. Многие производственные и строительные российские компании предлагают новичку, в зависимости от его профессионализации, написать отчет по маркетинговым, техническим и организационным вопросам компании с акцентом на формулировании рекомендаций по улучшению и оптимизации этих сегментов работы компании. По некоторым идеям новых сотрудников, оказавшимся полезными, сразу приступают к внедрению.
Оценка успешности социальной адаптации нового руководителя и/или нового сотрудника
Чтобы оценить, насколько успешно проходит социальная адаптация нового руководителя, необходимо пообщаться с ним самим, его руководителями и коллегами по работе.
Новому руководителю можно задать такие вопросы:
Для общения с руководителями и компании и непосредственными подчиненными нового руководителя, опорными вопросами для оценки его социальной адаптации могут выступить:
Для опытных руководителей компании могут быть рекомендованы такие вопросы:
Для подчиненных нового руководителя, с которыми он раньше работал в качестве их коллеги над общими рабочими задачами, это могут быть такие вопросы:
При оценке успешности социальной адаптации новичка, ему самому можно задать такие вопросы:
Успешность социальной адаптации новичка в компании можно также оценить, побеседовав с его руководителем и коллегами по работе.
Непосредственному руководителю новичка можно задать такие вопросы:
В беседе с коллегами нового сотрудника могут быть полезными такие вопросы:
Оценка успешности профессиональной адаптации нового руководителя и/или нового сотрудника производится руководителем и наставником, прикрепленным к новому руководителю или новому сотруднику. В этом случае, можно обсудить такие вопросы:
Сделаем выводы. При понимании сложности адаптации нового руководителя, который раньше работал в компании на позиции линейного сотрудника, и новичка, принятого в компанию, можно ускорить их привыкание к новой должности и повысить эффективность их работы. Кроме того, можно снизить или совсем исключить драматизм адаптационного периода, который нередко в специальной литературе обозначается «неврозом адаптации».
При такой активной помощи в период корпоративной, социальной и профессиональной адаптации нового руководители или нового сотрудника повысится их лояльность к компании, приверженность ценностям компании и вовлеченность при решении рабочих задач. И, следовательно, они станут стабильными, ключевыми сотрудниками компании, с радостью работающими на ее славу и процветание!
Список литературы
Дорогие читатели!
Статью, которую вы сейчас читаете, я пишу в условиях пандемии и домашней самоизоляции. Оказавшись в неожиданной и одновременно неопределенной ситуации форс-мажора, мы думаем о том, как не заболеть и выжить, как обрести внутреннее равновесие и поддержать близких.
Владельцы и руководители думают о том, что нужно сделать, чтобы люди сохранили доверие к руководству, лояльность к компании и дружеские коммуникации с коллегами.
Моя статья посвящена решению второй задачи:
Как владельцу и руководителю сохранить силу духа и самообладание?
Как передать людям позитивный настрой? Как общаться с подчиненными, переведенными на удаленку?
Как загрузить людей задачами и обеспечить их занятость в тех бизнесах, которые сейчас фактически обнуляются по причине отсутствия клиентов и приостановления работ, например, в строительном, ресторанном, туристическом бизнесе и др.?
Как оптимизировать затраты на бизнес в период карантина?
Как владельцу и руководителю сохранить силу духа и самообладание?
Все знают, что психологический климат в команде и настрой людей во многом зависит от лидера – владельца и руководителя, его настроя, оптимизма и энергии. Причем, не только при работе в очном режиме – офисе и на производстве, но и при взаимодействии с персоналом, работающим на удаленке.
Внутреннее состояние владельца и руководителя, его решительность, воля, способность преодолевать кризисы и испытания, заряжают людей желанием пройти вместе с ним трудный период кризиса и испытаний, стать еще более преданными компании, которая раньше обеспечивала их работой и заработком, и теперь поддерживает, давая надежду на будущее.
Скажу сразу, что в этой статье мы будем говорить не о финансовой поддержке – этот вопрос стоит вне зоны моей профессиональной компетентности. Мы будем говорить о коммуникациях владельца и руководителя с сотрудниками, находящимися в условиях домашней самоизоляции. Опыт показывает, что эти два фактора в управлении, деньги и коммуникации, по значимости для поддержания и развития бизнеса равны: люди всегда работают за деньги, и в то же время люди всегда имеют потребность в общении с руководством компании.
Итак, с чего начинается общение владельца и руководителя с сотрудниками? Реальное или дистанционное общение начинается с настроя лидера на коммуникацию, о чем мы дальше и будем говорить.
Обсудим, как самому владельцу и руководителю сохранить силу духа и самообладание, чтобы мотивировать своих сотрудников.
Чтобы самому не падать духом, необходимо принять ситуацию, в которой сейчас оказалось большинство людей, как суровую, но объективную и безусловную необходимость. Принятие ситуации самоизоляции поможет обрести смысл всего, что происходит – сохранение своей жизни и здоровья, и обязательно жизни и здоровья близких людей и сотрудников. Выхода нет, и другого не дано: после карантина надо будет жить и продолжать работать. «Сейчас наша приоритетная задача – сохранить жизнь и здоровье!» - хорошо, если руководитель будет начинать свое общение с подчиненными на удаленке с этих важных слов.
Более того, повышению энергии и оптимистичному настрою самого руководителя, его близких и подчиненных на удаленке помогает нахождение несомненных плюсов, преимуществ самоизоляции. Действительно, во время карантина, когда снижается (или исчезает) поток клиентов и появляется больше свободного времени, можно завершить рабочие задачи, продумать новые задачи, пересмотреть стратегические планы, найти новые идеи для развития бизнеса, заняться поиском оптимизации затрат на бизнес и др.
Важно не расслабляться и организовать для себя, своей семьи и сотрудников плотный и загруженный делами и занятиями день: утром вставать в установленное время (не позже 8 час. утра), делать утреннюю гимнастику, завтракать, настраиваться на позитивный день, удаленно работать, обедать, общаться с членами семьи, заниматься с детьми, прогуливаться по квартире и на балконе, спокойно ужинать, смотреть вечерние фильмы и вовремя ложиться спать (желательно не позднее 23.00), чтобы не сбиться с ритма сна.
Особое время необходимо отвести поддержанию дистантных коммуникаций с сотрудниками. Нельзя пропадать из коммуникативного поля даже на день-два! Необходимо звонить по скайпу, WA, мобильному телефону, писать по электронной почте, и самому оперативно отвечать на звонки и сообщения.
Как передать людям позитивный настрой?
Как общаться с подчиненными, переведенными на удаленку?
Все люди разные. Кто-то из подчиненных проявляет спокойствие и самообладание в условиях самоизоляции, кто-то подавлен и не выходит на связь по скайпу или зуму, а кто-то впадает в отчаяние, и просит помощи несколько раз в день. Что делать?
Понятно, что самому владельцу и руководителю сейчас не легко, но сохранять команду, особенно ключевых сотрудников, жизненно необходимо. Карантин пройдет, начнется активный рабочий период, люди с навыками будут очень нужны!
С теми, кто сохраняет спокойствие и самообладание, говорите о рабочих задачах на удаленке. Ставьте цели, поддерживайте обратную связь, контролируйте выполнение и оценивайте результаты. Говорите с ними также о перспективных задачах на будущее, когда карантин закончится, клиенты вернутся, и компания продолжит поступательное развитие.
Тех, кто подавлен и впадает в отчаяние, поддерживайте и успокаивайте. Говорите спокойным, умиротворяющим тоном, пишите о терпении и преодолении кризиса, о надежде на будущий рост бизнеса, как всегда происходит после кризисов. Напоминайте, как вместе вы проходили предыдущие кризисы (например, кризис 2008-2009 г.г.). Приводите примеры из того кризиса, когда компания теряла клиентов и прибыль, но активно работала, и после кризиса вернулась к высокой эффективности!
Придавайте смысл нашей жизни на карантине, разъясняйте необходимость самоизоляции для сохранения жизни и здоровья. Говорите так: «Мы сохраняем свое здоровье и здоровье людей!». Говорите о том, что карантин – это временная мера, что это не навсегда, и как будет здорово снова встретиться в офисе и на производстве, когда все закончится! Приводите исторические примеры, напомните, как наш великий поэт, находясь в изоляции по причине холерного карантина, создавал свои великие произведения в период Болдинской осени.
Каждый день общайтесь со своими сотрудниками, мотивируйте людей, давайте им понять и почувствовать, что вместе с ними Вы проходите этот непростой период. После карантина такая поддержка владельца и руководителя окупится сполна: с Вами рядом встанут и будут мотивированно трудиться те, кто в Вас поверил! Это будут истинно преданные и вовлеченные сотрудники, Ваши единомышленники и Ваша команда!
Как загрузить людей задачами и обеспечить их занятость в тех бизнесах, которые сейчас почти обнуляются по причине отсутствия клиентов и приостановления работ, например, в строительном, ресторанном, туристическом бизнесе и др.?
Мы уже говорили, что в период карантина важно загружать людей работой на удаленке, несмотря ни на что: ставить им рабочие задачи, давать обратную связь по выполнению задач, контролировать и оценивать результаты выполнения.
Кроме рабочих задач, будет отлично, если служба персонала организует обучение сотрудников при помощи вебинаров и онлайн-семинаров. Во многих российских компаниях люди получили список внешних вебинаров, которые необходимо обязательно прослушать, и намечены даты обсуждения результатов обучения на платформе zoom или в вебинарной комнате компании.
Организуйте на платформе zoom и в вебинарных комнатах:
мастер-классы ключевых сотрудников;
обмен опытом между опытными и молодыми;
мозговые штурмы по новым идеям бизнеса, которые можно будет реализовать после карантина;
конкурсы инновационных бизнес-идей развития компании.
Лучшие предложения, идеи и лайфаки позитивно оценивайте и хвалите, говорите о том, что после эпидемии они будут реализованы в компании, и авторы лучших идей смогут стать лидерами новых проектов в компании.
Проведите на удаленке мероприятия по командообразованию, например:
конкурс фотографий из сюжетов домашней жизни;
конкурс интересных и необычных домашних блюд;
конкурс фотографий квартир (или дач) сотрудников, а также фотографий природы или вида из окна квартиры;
наконец, конкурс анекдотов, в том числе, про коронавирус!
Позитивную атмосферу в команде, работающей на удаленке, поддержат также:
фото или видео, как сотрудники дома занимаются гимнастикой и спортом;
фото или видео, как люди занимаются развивающими занятиями со своими детьми.
Как оптимизировать затраты в период карантина?
В трудные времена мы говорим себе: «Настало время затянуть ремень». Так и сейчас, мы начинаем сокращать расходы на бизнес:
сокращаем площадь аренды офиса;
минимизируем расходы на корпоративный транспорт, если компания остановила производство, и нет необходимости в доставке офисного и рабочего персонала;
убираем расходы на клининг, доставку канцтоваров и др.;
сокращаем дополнительные расходы на платную стоянку и дополнительные бонусы для сотрудников.
Я сознательно составила небольшой список лайфаков по оптимизации затрат, поскольку в каждой компании – своя специфика, и читатель может продолжить список, исходя из затрат своего бизнеса. Вполне возможно, еще в начале эпидемии, в первую очередь, Вы занялись сокращением финансовых затрат, и это правильно!
Итак, дорогой читатель, подведем итоги.
В период эпидемии и самоизоляции управленческая активность владельцев и руководителей не снижается, напротив, остается на высоком уровне и имеет первостепенное значение для сохранения своей команды, работающей на удаленке.
Владельцам и руководителям компании необходимо сохранить и транслировать сотрудникам оптимизм и надежду на будущее восстановление и развитие бизнеса.
Важно ежедневно общаться с людьми, загружать их рабочими задачами и ставить цели на перспективное развитие компании.
Хорошо работает мотивация людей к обучению и самообразованию, наставничеству и обмену новыми идеями.
Необходимо поддерживать позитивный настрой в команде, организуя неформальные мероприятия на удаленке, помогающие консолидировать сотрудников и поддерживать в них приверженность компании.
И, конечно, важно разработать и реализовать комплекс мер по оптимизации затрат на бизнес.
Уверена, мы пройдем это испытание с достоинством и дальше будем развивать свои компании!
Список литературы
Самоукина Н.В. Психология оптимизма. М., Издательство Института психотерапии, 2001
Самоукина Н.В. Карьера без стресса. СПб.: Издательство «Питер», 2003
Самоукина Н.В. Теория поколений в российском менеджменте. Лучшие практики управления разновозрастными командами: подбор, обучение, мотивация. М., РУСАЙНС, 2018
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Четвертое издание, дополненное. М., «Русская Школа управления», 2019
Почти на каждом тренинге по подбору кандидатов меня спрашивают: «Как Вы относитесь к применению стресс-интервью? Вы используете технику стресс-интервью? Если используете, то в каких случаях?». Как правило, я отвечаю, что применение стресс-интервью на стадии подбора зависит от требований со стороны компании и профиля вакансии. Если в компании сформулирована компетенция «стресс-устойчивость» и работа кандидата на данной вакансии будет связана с изматывающим стрессом, то провести оценку кандидата по данной компетенции необходимо.
К стрессовым факторам относятся такие условия работы, как многозадачность и необходимость переключаться с одной срочной задачи на другую, авралы и непредвиденные изменения при выполнении задач, интенсивный режим исходящих или входящих телефонных звонков, продолжительный рабочий день не менее 10 час., интенсивное общение с требовательными, возражающими клиентами, наконец, жесткий, с тотальным контролем и негативной оценкой, стиль управления со стороны непосредственного руководителя. Кроме того, стресс-устойчивость кандидатов оценивают при подборе для выполнения тех видов работ, где возникает опасность для здоровья и жизни, например, в МЧС, армии, МВД, летном деле, вождении железнодорожного, морского и авто-транспорта и др. По результатам оценки стресс-устойчивости кандидата будет понятно, быстро ли он адаптируется к условиям нового места работы или его адаптация будет затруднена, и, как следствие, в первые дни работы он задумается о поиске новой вакансии, чтобы найти спокойное и комфортное место.
Если будущая работа кандидата не будет связана со стрессовыми условиями, то применение стресс-интервью имеет серьезные риски: снизится сила корпоративного бренда. В глазах кандидата компания будет выглядеть как непривлекательный работодатель, в которой начинают «мучить» уже на этапе подбора, не говоря о том, что основное «мучение», как он предполагает, начнется с первого дня работы. Вернувшись после жесткого, некомфортного интервью, кандидат напишет негативные отзывы в социальные сети, расскажет «страшилки» друзьям и родственникам, и постепенно о компании возникнет отрицательное общественное мнение.
Кроме снижения силы HR-бренда компании-работодателя, есть еще один риск, о котором необходимо сказать отдельно. Это слишком жесткое применение стресс-интервью, которое проводится с унижением человеческого достоинства кандидата. Так, его заставляют несколько часов ждать менеджера по персоналу или руководителя, проводят интервью в оскорбительном тоне, приглашают присесть в неудобном месте, делают длительные паузы, отвлекаясь на работу на компьютере, задают неудобные вопросы о личной жизни, необоснованно критикуют каждый ответ кандидата и т.п.
На одном из тренингов менеджер по персоналу поделилась своей «болью». Несколько месяцев она искала кандидата с узкой специализацией на важную должность в компании. Все это время производственная линия простаивала. Наконец, кандидат, опытный специалист и производвенник, был найден. Она провела интервью, и направила его к начальнику цеха для финального интервью. Неожиданно для нее руководитель стал задавать вопросы о личной жизни кандидата, причем, вопросы с явно негативной, уничижительной интонацией. Через несколько минут такого «интервью» кандидат встал, собрал документы, холодно сказал «спасибо, что уделили время» и решительно вышел из переговорной. Через некоторое время она звонила кандидату с желанием извиниться за резкость своего руководителя, но кандидат не взял трубку. В итоге, компания потеряла специалиста после затраты длительного времени на его поиск.
Данный пример иллюстрирует непрофессиональное применение стресс-интервью, которое руководитель реализовал на подборе. Поскольку стресс-интервью «входит в моду» и становится HR-трендом, начну статью с формулирования ограничений, которые, на мой взгляд, не допустимы при проведении любого интервью на подборе, в том числе, и стресс-интервью.
На интервью на подборе не допустимы окрики, оскорбительные замечания и издевательская интонация при задавании вопросов. Ненормативная лексика также не должна применяться в офисе, в том числе, при проведении интервью.
Не рекомендуется задавать вопросы о личной жизни, если это не связано с работой. Так, вопросы «В анкете Вы написали, что Вам 38 лет, Вы не были замужем, и у Вас нет детей. В чем дело?! У Вас проблемы?» или «Вам 24 года, когда Вы планируете завести ребенка?» не допустимы. Первый вопрос не допустим в силу того, что у человека отсутствие личной жизни и детей может быть причиной сложных внутренних переживаний, и затрагивать эту болезненную для него тему на подборе нет оснований.
Второй вопрос о планировании беременности, в принципе, это вопрос, на который трудно получить правдивый и желательный для компании ответ. Чаще всего, молодые женщины-кандидаты отвечают так: «В ближайшие годы я не планирую завести ребенка. В отдаленном будущем, возможно, мне захочется иметь ребенка». Так может ответить кандидат с ранним сроком беременности, и если компания не проводит медицинское обследование на стадии приема, определить степень правдивости ответа довольно трудно. Также может ответить кандидат, которая в момент интервью не планирует беременность, но в первый год работы в компании встречает «вторую половину», выходит замуж, и затем уходит в декретный отпуск. Такие события предсказать невозможно, и подозревать кандидата в том, что она сказала неправду на интервью, мы не можем.
Если работа связана с экстренной заменой, то такой интеллигентный вопрос будет уместным: «Будьте добры, в анкете Вы написали, что у Вас маленький ребенок трех лет. В нашей компании работа связана с необходимостью срочной замены сотрудников, которые заболели, и не смогли выйти в свою смену. Есть ли у Вас дома помощники? Можете ли Вы выйти на работу, чтобы заменить заболевшего сотрудника?».
Не допустимы вопросы о национальности и вероисповедании. Не желательны вопросы о политических предпочтениях. Наконец, не рекомендуются вопросы кандидатам, имеющим избыточный вес, о том, планируют ли они в ближайшее время заняться снижением веса.
Перейдем к методам и вопросам, которые направлены на выявление стресс-устойчивости кандидата, если он идет на позицию, связанную со стрессовым режимом работы.
Экспресс-диагностика кандидата в первые десять минут проведения интервью на подборе.
Все руководители и менеджеры по персоналу, кто проводит интервью кандидатов, замечают, что в первые минуты встречи кандидаты волнуются. По-человечески, это понятно, поскольку за сравнительно небольшое время общения с будущим работодателем кандидату нужно показать себя с выигрышной стороны, «продать» свои сильные компетенции, продемонстрировать свой профессиональный опыт, показать мотивацию к работе и лояльность к компании. Быть объектом для оценивания – это стресс, напряжение.
И все же, стресс-устойчивый кандидат достаточно сможет овладеть своим волнением, проявить самоконтроль, и подробно, аргументировано отвечать на вопросы менеджера по персоналу или руководителя. Он уверенно смотрит в глаза своему будущему работодателю, приводит конкретные примеры из своего профессионального опыта, предлагает рекомендации с предыдущих мест работы и на вопрос интервьюера «Можем ли мы позвонить Вашему руководителю с предыдущего места работы, чтобы обратиться за рекомендацией?», уверенно отвечает: «Да, конечно!».
Если кандидат напряжен и волнуется все время интервью (15-45 минут), суетится, или наоборот, долго молчит, отводит глаза, краснеет или бледнеет, спотыкается в ответах, то можно оценивать, что стресс-устойчивость кандидата снижена. Бывает и так, что кандидат, который не смог справиться с нервами, неожиданно выбегает из переговорной, прерывая общение. Есть случаи, когда кандидат проявляет спонтанное, немотивированное раздражение или агрессию в адрес руководителя или менеджера по персоналу. Достаточно редко, но такие ситуации возникают, когда в ходе интервью, кандидат-женщина начинает плакать и жаловаться на свою жизнь. Все эти поведенческие характеристики указывают на то, что кандидат обладает низкой стресс-устойчивостью, и приглашать его в компанию для выполнения работы, связанной с напряжением и стрессом, не стоит. Вполне вероятно, что данный кандидат найдет на рынке свободную вакансию, не связанную со стрессом, и будет эффективно работать в спокойной обстановке.
Кейс-интервью на подборе с целью оценки стресс-устойчивости кандидата – нормальный, профессиональный метод оценки. Приведу примеры кейсовых вопросов, которые могут быть рекомендованы на подборе кандидатов на вакансии, связанные с работой в стрессовых условиях. Важно задать несколько вопросов на оценку стресс-устойчивости в течение интервью, перемешивая их с профессиональными вопросами, и по общему результату ответов сделать вывод о стресс-устойчивости кандидата. По ответу кандидата только на один вопрос нельзя сделать вывод о его стресс-устойчивости и самоконтроле в стрессовой ситуации.
Опишите ситуацию, в которой за последние полгода-год Вы испытали стресс? Что Вы чувствовали? Опишите Ваши ощущения.
Если кандидат, называя такую ситуацию, говорит спокойно и размеренно, описывая свои ощущения, можно предполагать, что он смог справиться со стрессом в данной ситуации, и что он обладает навыком самоконтроля в стрессовых условиях.
Если кандидат отказывается назвать стрессовую ситуацию, или при описании стресса волнуется, переживая напряжение заново, можно с определенной долей вероятности говорить, что его стресс-устойчивость снижена.
Были ли в Вашей работе ситуации, связанные с опасностью для жизни и здоровья? Приведите конкретные примеры. Что Вы чувствовали в этих ситуациях? Что Вы делали в этих ситуациях? Какой результат Вы получили?
Если кандидат уверенно описывает ситуацию, в которой возникла опасность для его жизни и здоровья, называет мелкие детали и подробности, не испытывая волнения, можно говорить о его высокой стресс-устойчивости. Если его действия имели конкретный результат, он смог спастись и помог другим людям, это, конечно, также свидетельствует о его высокой стресс-устойчивости.
Если кандидат отказывается отвечать на эти вопросы, или нервничает, описывая стрессовую ситуацию с применением таких слов, как «было страшно», «это ужасно», «я испытал настоящий шок», «я ничего не мог сделать» и др., можно предполагать, что стресс-устойчивость кандидата находится на низком уровне.
Конечно, все зависит от того, какие ситуации описывает кандидат. Если это были аварии, преследования или угроза потери жизни, то может быть, интервьюер посчитает такие ответы нормальными и не связанными с оценкой стресс-устойчивости. Но если кандидат приведет примеры из профессиональной деятельности и будет говорить о том, что он испытывал страх и ничего не смог сделать, то вполне оправданно, что оценка его стресс-устойчивости может быть низкой.
Были ли в Вашей жизни ситуации, когда Вы стояли в пробке, и опаздывая на Важную встречу? Опишите Ваши переживания в этой ситуации.
Если кандидат спокойно описывает ситуацию, когда он был в пробке, и опаздывал на важную встречу, это свидетельствует о том, что он достаточно стресс-устойчив, и способен справиться с внутренним напряжением. Более того, если кандидат говорит о том, что оказавшись в пробке, он позвонил клиенту, руководителю или партнеру и предупредил об опоздании, он демонстрирует ответственность и обязательность. В бизнесе данные качества ценятся высоко, и такой кандидат будет интересен компании.
Не будет лишним дополнительно спросить кандидата о том, какие выводы он сделал, попав в пробку, когда ехал в машине на важную встречу. Если кандидат говорит о том, что он решил впоследствии раньше выезжать на важные встречи, или изменил логистику своего движения, и больше в пробку не попадал, это характеризует его с положительной стороны: человек проявил способность к изменениям, и сделал выводы из того факта, что он попал в сложную ситуацию опоздания.
Если кандидат начинает проявлять негативную реакцию на напряженный ритм жизни и наличие пробок, проговаривает эмоционально отрицательные характеристики по поводу вождения других водителей, оправдывает себя и обвиняет других, то с определенной долей вероятности стресс-устойчивость такого кандидата можно оценить на низком уровне.
Дайте писание психотипа трудного, требовательного клиента, поведение которого заставило Вас нервничать. Опишите Ваши действия в общении с требовательным клиентом.
Если описывая психотип требовательного клиента, кандидат говорит напряженно, с нервной и обличительной интонацией, мы можем свидетельствовать, что в коммуникациях с клиентом он проявляет раздражение, и, следовательно, низкую стресс-устойчивость. Если такой кандидат проговаривает часто встречающуюся у менеджеров по продажам фразу «Я накричал на клиента, потому что он был не прав, и потом у нас с ним наладились долгосрочные отношения», данный факт свидетельствует не только о его низкой стресс-устойчивости, но и о том, что у него не сформированы навыки клиент-ориентированности. Приглашать такого кандидата на работу, связанную с общением с клиентами не рекомендуется.
Если же кандидат говорит о том, что трудных клиентов не бывает, и каждый клиент – это ценность для компании, и поэтому с каждым клиентом необходимо взаимодействовать вежливо, внимательно анализируя каждое его возражение, такой кандидат может быть интересен для компании.
Как Вы восстанавливаетесь после напряженного рабочего дня? Как Вы отдыхаете?
Стресс-устойчивость проявляется не только в рабочих ситуациях, когда возникает напряжение, но и в том, как кандидат умеет восстанавливаться после интенсивного рабочего дня. Если на вопрос о планировании своего свободного времени кандидат говорит о том, что он целенаправленно стремится восстановиться и успокоиться после стрессового напряжения, это свидетельствует о том, что он заботится о своем внутреннем состоянии. В итоге, при подборе можно сделать вывод, что кандидат умеет обрести необходимую для работы эмоциональную форму, чтобы с наступление рабочей недели работать в спокойном состоянии и принимать взвешенные решения.
Если же кандидат говорит, что свободного времени у него нет, и даже в выходные дни он чувствует состояние усталости и напряжения, такой кандидат не умеет восстанавливаться и можно сделать вывод о том, что у него сниженная стресс-устойчивость.
Итак, если необходимо оценить стресс-устойчивость кандидата на этапе подбора, нет необходимости создавать стрессовую ситуацию при собеседовании, чтобы не рисковать HR-брендом компании. Достаточно провести внимательную экспресс-диагностику кандидата, сформулировать несколько кейсовых вопросов, и оценить ответы кандидата. Если совокупность ответов кандидата будет свидетельствовать о достаточно высокой стресс-устойчивости кандидата, при наличии сформированных у него профессиональных компетенциях, можно приглашать его в компанию. Если же ответы кандидата будут находиться в зоне его низкой стресс-устойчивости, есть основание дальше продолжить поиск нужного кандидата.
Список литературы
«Люди-бренды лидируют в любом возрасте.»
Том Питерс
В настоящее время мы наблюдаем расхождение между стремительными, инновационными изменениями в общественной жизни – и устаревшими практиками управления персоналом в частных компаниях и бюджетных организациях. Особенно это противоречие касается отношения к возрасту и разновозрастным поколениям.
Современные культурные представления о поколении «Пятьдесят-плюс» - гуманитарные и оптимистичные (1, 2, 4, 5, 6, 8). Достаточно перечислить позитивные определения этого возраста, встречающиеся в СМИ, интернете, популярных книгах и статьях:
Возраст счастья;
Поколение без возраста;
Люди, меняющие возраст;
Возраст активной мудрости;
Седое золото;
Советские звезды;
Поколение победителей.
Активные возрастные люди – культурный тренд по всему миру и также в России. Они известные и почитаемые, на слуху такие замечательные имена, как Ирина Антонова, Владимир Познер, Владимир Спиваков и много других. Седых людей с молодыми глазами можно встретить на культовых выставках и в художественных галереях, в клубах и туристических поездках. В модных журналах можно найти луки для стильных взрослых женщин и мужчин, появились яркие возрастные модели (например, российская модель в возрасте «Шестьдесят-плюс» Ольга Кондрашова). Проходят конференции и семинары для возрастных людей (например, проект «Возраст счастья» Владимира Яковлева), появляются фильмы с возрастными главными героями (к примеру, фильм «Стажер» с Робертом де Ниро в главной роли).
В мире увеличивается продолжительность жизни, дети вырастают и становятся самостоятельными, их еще молодые родители начинают проживать второй, свободный вариант жизни с новыми ценностями и ролями, целями и достижениями. «Желание получить удовольствие от жизни – основной стимулятор продолжительности жизни», - говорит Владимир Яковлев. Я бы могла еще добавить: «Желание достичь новых успехов в карьере и профессии, развить новые навыки и повысить материальное благополучие расширяет жизненные и профессиональные перспективы и способствует продуктивному долголетию».
Несмотря на культурный тренд высокой ценности поколения «Пятьдесят-плюс», в российском бизнесе наблюдается обратная тенденция. Становится популярной политика омоложения руководителей и линейного персонала, замена возрастных управленцев и сотрудников на более молодых. Возрастным руководителем и/или специалистом начинают считать еще достаточно молодого человека в возрасте «Сорок-плюс», их замена происходит на руководителей и/или сотрудников в возрасте до тридцати или немногим более тридцати лет.
Особенно ярко эта тенденция наблюдается в частном бизнесе. С одной стороны, инвесторов и владельцев можно понять: молодой персонал - более выносливый, способен работать по десять часов в день, а нередко и круглые сутки, если компания работает в режиме 24/7, не снижая эффективности в условиях изменений и многозадачности. Молодые люди легко переучиваются и формируют новые навыки, часто летают в командировки и, что самое важное, меньше стоят в плане заработной платы, нежели их возрастные коллеги.
Но с другой стороны, в ходе корпоративной политики омоложения, как это часто бывает, «с водой выплескивают ребенка», т.е., вместе с неэффективными и балластными возрастными сотрудниками, пассивно дорабатывающими до пенсии, уходят ценные специалисты с уникальным опытом, активные, энергичные и нацеленные на инновации и достижения. Более того, нередко принудительное увольнение возрастного сотрудника сопровождается моббинговыми «технологиями», когда его реально «выдавливают», заставляя чуть ли насильно написать заявление об уходе. В этом случае компания лишается не только профессиональных знаний и навыков, которые уносит в своей голове опытный специалист, уходя из компании, но и теряет привлекательность в качестве HR-бренда на кадровом рынке. Причем, потеря статуса привлекательного работодателя у такой компании происходит не только в глазах возрастных и опытных кандидатов, но и молодых сотрудников, работающих в компании. Они понимают, что через 10-15 лет с ними обойдутся та же, как с их возрастными, теперь уже бывшими коллегами - «отожмут насухо и выбросят». И самые активные из них начинают скрытый поиск новой работы, снижающий их профессиональную продуктивность и увеличивающий процент латентной текучести в компании.
Не только во внутренней кадровой политике, но и при подборе многие компании делают упор на молодых кандидатов. Не презентуя официально, компания стремится приглашать на работу молодых соискателей и не приглашать возрастных кандидатов или вежливо отказывать зрелым людям. На кадровом рынке сейчас даже ходит такой афоризм: «Мы приглашаем в компанию белых семейных мужчин в возрасте до 35 лет». В этом афоризме сплетаются несколько скрытых требований: национальность, семейное положение и возраст. В нашей статье мы разбираем возрастной фактор, в котором еще намешано много требований со стороны компании: стоимость кандидата, его компетентность, выносливость, способность работать в условиях изменений и инноваций, обучаемость.
Есть устойчивое мнение, что этим требованиям всегда (или почти всегда) удовлетворяет именно молодой кандидат и никогда (или почти никогда) не удовлетворяет возрастной кандидат. Так ли это?
Ответ на этот злободневный вопрос не может быть формальным и однозначным. Давайте размышлять, опираясь на свои наблюдения. С одной стороны, неправильно думать, что нужно брать только молодых людей до тридцати пяти лет, потому что есть области, в которых опытные эксперты имеют неоспоримый приоритет, в том числе, и при выполнении инновационных задач: в оборонно-промышленном комплексе, крупных производственных компаниях, конструкторских бюро, химической промышленности, среднем и высшем образовании, бизнес-образовании, консалтинге.
С другой стороны, также будет неправильно думать, что всегда нужно приглашать на работу (или стабилизировать в компании) сотрудников «Пятьдесят-плюс», поскольку они имеют готовые профессиональные навыки, являются наставниками и стремятся к стабильной работе в компании.
Очевидно, что формальный критерий, к которому относится возраст, не может быть положен в основу кадровых решений. Лучше ориентироваться не на возраст, а на профессиональную компетентность и личную эффективность сотрудника, как молодого, так и зрелого.
Сосредоточимся на оценке эффективности возрастного кандидата: как понять уже на подборе, кто перед нами – опытный и ценный специалист в возрасте «Сорок-плюс» (или «Пятьдесят-плюс»), или тот, кого молодые коллеги иронично отнесут к категории «пенсов» или «бабушек-дедушек»? Давайте разберемся в этом вопросе.
Экспресс-диагностика возрастных кандидатов на подборе.Первое впечатление о возрастном кандидате - достаточно валидное, поэтому при подборе необходимо обратить внимание на такие поведенческие индикаторы, как активность-пассивность, отсутствие волнения и уверенность-излишнее волнение и неуверенность, увлеченность работой-безразличие к работе, здоровый внешний вид-нездоровый внешний вид.
Активность-пассивность возрастного кандидата. Если на первом собеседовании менеджер по подбору видит активного и энергичного возрастного специалиста, подробно и со знанием дела отвечающего на вопросы, приводящего конкретные примеры и аргументы, легко выдерживающего формат требовательного и скоростного интервью, то можно говорить о том, что возрастной кандидат – в хорошей психологической и профессиональной форме. Он имеет ценный профессиональный опыт, готовые навыки, и дополнительного обучения для работы в компании не потребуется. Более того, возрастной специалист выступит наставником для молодых коллег и станет для них признанным экспертом.
И, напротив, если перед менеджером по подбору сидит уставший человек, вяло, неточно и противоречиво отвечающий на вопросы в ходе интервью, это может свидетельствовать о том, что он рассматривает свою работу как вынужденное отбывание рабочего времени и демотивирован рутинным функционалом. Вполне возможно, он выгорел, настроен на дорабатывание до пенсии, и интенсивный рабочий график будет для него тяжелым испытанием.
Отсутствие волнения и уверенность-излишнее волнение и неуверенность возрастного кандидата. Понятно, что все кандидаты на собеседовании волнуются и испытывают некоторую неуверенность, как молодые специалисты, так и опытные. Волнение и неуверенность в первые минуты интервью оправданы тем, что любой человек чувствует дискомфорт, когда его оценивают, особенно когда взрослого и опытного кандидата оценивает молодой и менее опытный менеджер по подбору. Однако волнение быстро проходит, когда возрастной кандидат начинает отвечать на вопросы, связанные с его профессиональным опытом: какие достижения он имеет, какие задачи для него привлекательные, в каких инновационных проектах он участвовал, что он улучшил в своей работе, как он минимизировал ресурсные затраты и т.п. Профессионализм зрелого кандидата сразу виден: он свободно владеет информацией, говорит развернуто, приводит конкретные примеры, называет точные цифры, ссылается на источники.
Если в течение 30-45 минут возрастной кандидат испытывает волнение и проявляет неуверенность, зажимается, неожиданно замолкает или нервно теребит галстук (очки, часы на руке и др.), то можно предполагать, что компетентность возрастного соискателя под вопросом.
Увлеченность работой-безразличие к работе возрастного кандидата. Еще недавно было время, когда подборщик обращал внимание на «горящие глаза» кандидата, подчеркивая при этом, что соискатели с «горящими глазами» значительно привлекательнее для бизнеса, нежели люди с потухшими глазами. В случае с подбором возрастных кандидатов, я думаю, необходимо вернуться к этому поведенческому индикатору, потому что в «горящих глазах» опытного специалиста отражается уровень его мотивированности, увлеченности работой, способности испытывать состояние вдохновения и профессионального подъема. Сейчас это состояние называют состоянием потока, имеющее благотворное влияние на эмоциональное и интеллектуальное самочувствие человека (7). Поток омолаживает интеллект и способствует снижению внутреннего, психологического возраста опытного специалиста, которому по паспорту может быть 45 лет, а психологически – 35 лет или меньше. Не случайно есть такие изречения: «У таланта нет возраста» или «Профессионализм раскрепощает личность».
Если же возрастной кандидат не нашел себя в профессии, не может назвать любимые задачи, говорит о работе с неохотой, и при описании своего профессионального опыта его глаза – потухшие, а лицо - скучное и невыразительное, можно предполагать, что он безразличен к работе. Следовательно, он будет работать «спустя рукава», задерживать реализацию важных задач и отлынивать от выполнения сложных задач. Коллегам он будет говорить демотивационные фразы типа: «Что ты все стараешься?», «Тебе что, больше других надо?» или «Здесь все плохо: зарплата маленькая, начальник плохой».
Здоровый внешний вид-нездоровый внешний вид возрастного кандидата. Можно порадоваться тому, что в последние годы все больше возрастных людей ведут здоровый образ жизни и моложаво выглядят. Подтянутый, энергичный, ухоженный и аккуратно одетый зрелый кандидат виден сразу, и, тем не менее, можно задать такие вопросы:
Какие хобби и увлечения Вы имеете?
Делаете ли Вы утром зарядку?
Соблюдаете ли Вы какую-либо диету?
Сколько времени в сутки, в среднем, Вы отводите на сон?
Имеете ли Вы вредные привычки, и как Вы с ними боретесь?
Хорошо, если возрастной кандидат имеет хобби с физической нагрузкой: занимается спортом или фитнесом, регулярно гуляет с собакой, ходит пешком, активно путешествует и т.п. Также похвально, если он разминается утром, придает значение разумной диете, в его образе жизни присутствует достаточный сон для восстановления, и он не имеет вредных привычек (интенсивного курения и алкоголизма). Все эти простые меры позитивно отразятся на его эффективности, выносливости и работоспособности на работе.
Если возрастной кандидат создает впечатление не совсем здорового человека (лишний вес, одутловатое лицо, одышка, мешки под глазами, тремор рук, резкие запахи никотина, немытых волос, пота и т.п.), это может свидетельствовать о сниженном статусе здоровья, нездоровом образе жизни, личной неаккуратности и наличии хронических заболеваний. Как следствие, он может часто болеть, задерживать принятие важных решений и реализацию рабочих задач. Кроме того, в офисе, организованном по типу open-space, он может вызвать неприязнь и недовольство коллег своим внешним видом.
Интервью возрастного кандидата. Кроме экспресс-диагностики возрастного кандидата, в ходе интервью необходимо сформулировать вопросы по традиционно «провисающим» компетенциям зрелых людей – наличию у них барьеров перед изменениями, а также нежеланию отказываться от привычных, но устаревших знаний и навыков.
При этом мы знаем, что есть продвинутые возрастные кандидаты, которые стремятся к выполнению новых задач, имеют профессиональное любопытство и выраженную учебную мотивацию. При наличии жизненного и профессионального опыта они быстро и эффективно учатся, потому что сразу фильтруют, какие знания и навыки им пригодятся на работе и в жизни, а какая информация является отвлеченной и ненужной. Такие возрастные кандидаты, которые позитивно настроены к изменениям и активно учатся и переучиваются, интересны для компании.
Проводя интервью возрастного кандидата, необходимо перепроверить, какой он? Ценный опытный специалист, которого ищет компания или, к сожалению, при подборе присутствуют риски получить консерватора, который будет ставить «палки в колеса» в инновационных процессах? Для этого можно рекомендовать такие вопросы:
Каким новым, жизненно важным навыкам Вы обучались в этом году? Приведите конкретные примеры. (Это могут быть навыки вождения машины, изучения нового иностранного языка, прыжков с парашютом и т.п.);
Какие новые задачи Вы делали в этом или прошлом году? Приведите примеры таких задач. Каким образом Вы учились выполнению новых задач?
В каких инновационных проектах Вы участвовали в компании? Какова Ваша роль в этих проектах? Вы были лидером проекта или исполнителем? Какие были трудности в разработке, организации и оценке результатов? Какие достижения были получены в ходе реализации инновационного проекта?
Занимаетесь ли Вы самообразованием? Как Вы учитесь? При помощи каких технологий Вы получаете новый опыт, новые знания и новые навыки?
Что Вы читали в последние три месяца? Какая книга лежит на Вашем рабочем столе? Как она называется и кто автор?
Какие интернет-ресурсы Вы используете для повышения своей компетентности?
Какие семинары и тренинги Вы проходили в этом году? Назовите тему обучения и имя преподавателя.
Какую информацию Вы получили на семинарах или тренингах? Сделайте список тематик, полученных Вами на обучении.
Что нового Вы узнали на семинаре или тренинге? Какие новые навыки Вы получили? Приведите примеры.
Какую информацию и какие навыки Вы реализовали на рабочем месте по результатам обучения? Какие были результаты? Приведите конкретные примеры.
Как Вы относитесь к слогану: «Учись каждую минуту»? Расшифруйте Ваше понимание этого изречения.
Если возрастной кандидат активно учится, стремится постоянно получать новые навыки, пользуется профессиональными интернет-ресурсами, в курсе книжных новинок, участвовал в инновационных проектах, то можно говорить, что перед нами – тот ценный опытный специалист, которого мы ищем. Если же вопросы, сформулированные выше, ставят возрастного кандидата в тупик, мы можем дальше продолжать поиск интересного кандидата.
Оценка компьютерной грамотности возрастного кандидата. Известно, что один из типовых рисков возрастных кандидатов проявляется в слабом знании компьютера или в полном не владении компьютерными технологиями. И, напротив, если возрастной кандидат хорошо владеет компьютером и умеет пользоваться компьютерными программами, необходимыми в его работе, можно говорить о том, что это продвинутый пользователь.
Кроме того, компьютер способствует развитию таких интеллектуальных навыков, важных в работе, как скорость получения информации и принятия решений, навыки быстрых, оперативных, дистанционных коммуникаций с экспертами и обмена информацией, работа в режиме многозадачности, выход за пределы привычных профессиональных, территориальных, временных и национальных рамок, навыки принятия нескольких решений при взвешивании преимуществ и рисков каждого решения. Следовательно, если возрастной кандидат отлично владеет компьютером, можно предполагать, что данные интеллектуальные и коммуникационные навыки у него сформированы.
Для оценки компьютерной грамотности возрастного кандидата на интервью можно пригласить эксперта из компании, соответствующего кандидату по профессиональной принадлежности и владеющего компьютерными технологиями. Такой эксперт задаст конкретные вопросы по компьютерным программам и навыкам, и будет понятно, насколько хорошо возрастной кандидат владеет компьютером.
Оценка карьерного роста возрастного кандидата. Присутствует еще один риск приема на работу возрастного кандидата, который выражается в наличии у него стагнации в карьере и должности. И, напротив, компания может принять на работу развивающегося возрастного кандидата, который не останавливается на достигнутом и стремится к карьерному росту.
Чтобы оценить потенциал карьерного роста возрастного кандидата, необходимо сначала проанализировать его резюме и трудовую книжку. Если в течение последних пяти-семи лет предыдущей работы он практически не менял карьеру и должность, или даже шел на понижение, то можно оценить его потенциал к развитию как низкий. Конечно, здесь могут влиять еще внешние факторы бизнеса, такие, как возможности компании к развитию персонала, положение компании на рынке, слияние компании с более крупным бизнесом, или покупка компании другим инвестором и новой кадровой политикой, при которой приходят новые руководители со своими командами, а «старому» персоналу приходится уступать в движении по карьерным лифтам. При помощи интервью от кандидата по этим вопросам еще необходимо получить дополнительную информацию. Но в любом случае, необходимо прояснить, почему возрастной кандидат стагнировал в карьерном развитии и как он сам воспринимает данный факт. Можно задать такие вопросы:
Объясните, пожалуйста, почему в последние пять-семь лет Вы выполняли работу на одном должностном уровне?
Присутствовали ли в Вашем функционале новые задачи или Вы выполняли виды работ в рамках заданного функционала?
Выступали ли Вы с предложением новых проектов? Говорили ли Вы своему руководителю, что заинтересованы в выполнении новых задач на своей должности?
Опишите разные карьерные стратегии. В чем заключается вертикальная карьера? В чем заключается горизонтальная карьера? Приведите конкретные примеры.
Сталкивались ли с такими возможностями, как масштабирование в карьере?
Как Вы понимаете возможности, обозначаемые ротацией (переходом в другое подразделение)?
Как Вы понимаете карьерные возможности, связанные со сменой локации (переездом в другой регион или другую страну)?
Как бы Вы описали карьерные возможности сотрудников, которые они получают при развитии механизма внутреннего предпринимательства?
Как, по Вашему мнению, можно строить проектную карьеру в компании?
Как Вы видите свою карьеру в нашей компании через три года? Через пять лет?
Чем бы Вы хотели заниматься в нашей компании?
Есть ли у Вас предложения по новому проекту, интересному и прибыльному для нашей компании? Есть ли у Вас идеи для развития бизнеса нашей компании?
В итоге, можно сделать вывод о том, что отказывая кандидату в вакансии по причине возраста, мы делаем оценку на подборе не совсем профессионально, ориентируясь на устаревшие взгляды и только формальный признак. Более того, сознательно или нет, но мы способствуем возрастной дискриминации, что противоречит стремлению большинства компаний к тому, чтобы стать HR-брендом, т.е., привлекательным работодателем на кадровом рынке.
Оценивая возрастного кандидата, нам необходимо различать эффективных и продвинутых соискателей, имеющих новые навыки, продолжающих развиваться и ценных для бизнеса - и неэффективных специалистов, остановившихся в профессиональном развитии. В процессе экспресс-диагностики и специализированного интервью возрастных кандидатов мы можем пригласить в компанию интересных экспертов, которые активно поработают на благо компании.
В заключении необходимо вспомнить, что граница пенсионного возраста в нашей стране существенно снижена по сравнению с другими развитыми странами. Например, в США пенсионный возраст начинается в 65 лет, в Скандинавских странах – в 67 лет, в Японии – в 70 лет. Это свидетельствует о том, что в других странах возрастные сотрудники работают долго и продуктивно, и по сути, ничто не мешает нам также активно приглашать на работу опытных, зрелых и ценных специалистов.
Литература
Бейтсон М.К. Возраст активной мудрости. Будущее, которое мы сочиняем. М., Карьера Пресс, 2013.
Ибарра Э. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру
Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. СПб. 2005.
Питерс Т. Преврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностью. М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Росней Ж., Серван-Шрейдер Ж., Клозе Ф., Симонне Д. Искусство долголетия. М., Текст, 2008.
Самоукина Н.В. Теория поколений и управление персоналом в условиях кризиса // ж. «Мотивация и оплата труда», № 2, 2009.
Самоукина «Советские специалисты в бизнесе или В пятьдесят карьера продолжается!»// ж. «Business Excellence», № 11, 2014.
Чиксентмихайи М. Поток. Психология оптимального переживания. М., Смысл, 2011.
Яковлев В. Е. Возраст счастья. Что общего у тех, кто живет долго и счастливо? М., Манн, Иванов и Фербер, 2013.
;
