Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com
Корзина
Вы еще ничего не выбрали
Корзина
Всего товаров: 0 шт.,
на сумму: 0 руб.

Третья попытка: успех или поражение?

Третья попытка: успех или поражение?

21.08.2011 г.
Третья попытка: успех или поражение?
Фото из архива Натальи Самоукиной

К проблеме оценки экономической эффективности Службы персонала

После окончания университета, в конце 70-ых, в должности инженера-психолога одного из московских НИИ, я ездила в командировку в Ленинград, чтобы посмотреть, как работают социальные психологи. Я объехала несколько социально-психологических центров. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» — я получила ответ: «Нет экономической отдачи».

Не буду вдаваться в подробный исторический анализ, но все же отмечу, что в России было несколько попыток внедрить психологическую службу в работу организаций, компаний и предприятий.

Первая попытка была предпринята в 20-х — 40-х годах прошлого столетия (работа А.К. Гастева и его Центрального Института труда). Эта попытка закончилась неудачей, психологию «закрыли» в 1936 г. партийно-директивным решением сверху. Вторую попытку я описала выше, она возникла после «хрущевской оттепели» в начале 70-ых годов. Но уже в конце 70-ых психологи и социологи из промышленности уходили в теоретическую науку.

Сейчас в России предпринимается третья попытка создать Службу персонала. Получится ли на этот раз?

Попробую ответить на этот вопрос. Сначала обсудим содержание работы Службы персонала, а затем — вопрос об экономической целесообразности ее функционирования в компании.

Какие функции выполняет Службы персонала в компании?

Сотрудники Службы персонала выполняют такие виды работ:

  • повышение психологической компетентности и обучение персонала профессиональным навыкам общения, управления, продаж и др.;
  • оценка и тестирование работников, разработка рекомендаций по кадровой политике компании (принятие кадровых решений, аттестация персонала);
  • оценка кандидатов в процессе приема на работу и психологическое сопровождение в ходе увольнения работников;
  • консультирование и коучинг управленческих работников и сотрудников компании. Для выполнения этих функций при учете того мнения, что психологи должны иметь определенную специализацию, в штатном расписании Службы по персоналу должны быть отражены следующие вакансии.
  • Службу по персоналу должен возглавлять руководитель — Директор или начальник, который занимается решением стратегических задач.
  • В штате службы по персоналу должен быть группотехник — тренер или игротехник, занимающийся групповыми видами психологической работы — тренингами, играми, групповым консультированием, эти специалисты обозначены в компаниях тренинг-менеджерами.
  • В компании должен работать диагност, в обязанности которого входит проведение психологического тестирования (Assessment Center) и накапливания диагностической информации о сотрудниках компании. Его должность может быть обозначена как «психолог-диагност» или тест-менеджер.
  • Следующая позиция — психолог-консультант, обязанностью которого выступает проведение индивидуальных информационных и психотерапевтических консультаций с сотрудниками.
  • В последние годы в России появляется новая специализация практического психолога — коуч, который занимается индивидуальным и групповым коучингом.
  • Желательно, чтобы в Службе персонала работал юрист, имеющий специализацию по Гражданскому праву и хорошо разбирающийся в Трудовом законодательстве.
  • В Службе должен работать секретарь-делопроизводитель, который ведет деловую документацию.

Оценка эффективности Службы персонала

Оценить эффективность Службы персонала пытались еще в советское время. Правда, тогда она чаще всего называлась Лабораторией научной организации труда и социологических исследований (Лаборатория НОТ и СИ).

Критерии оценки эффективности работы психологов в советское время, заключались в следующем.Проводился расчет динамики текучести кадров. Предполагалось, что успешная работа социальных психологов в организации должна способствовать заметному снижению текучести и стабилизация персонала.

Кроме того, важным результатом работы психологов на производстве должны были выступать показатели повышения производительности труда, которые рассчитывались в Отделах труда и заработной платы.Улучшение трудовой дисциплины, уменьшение опозданий и прогулов также выступали показателями успешной работы производственных психологов и социологов.

Наконец, от психологов ожидали уменьшения численности больничных листов работников, данные по которым имелись в Отделе труда и заработной платы.

Очевидно, что такие завышенные ожидания от работы социальных психологов в организациях не оправдались. Дело заключалось в том, что на перечисленные выше показатели влияли не только сугубо психологических факторы, но и масса других причин: сектор экономики, в котором работала организация, кадровая политика компании и эффективность руководства, система мотивации персонала (материальная и моральная) и т.п. Поэтому, выделить отдельно критерии, по которым можно было точно оценивать работу промышленных психологов и социологов, было трудно, а подчас и невозможно. В силу политических причин того времени психологические службы на предприятиях перестали существовать, о чем я писала в начале этой статьи.

В последние годы российские руководители воочию видят на Западе и в Европе огромное количество специалистов психологического профиля, работающих в сфере производства и продаж.

Какие критерии положены в основу расчета экономической эффективности Службы персонала на Западе?

Приведу некоторые цифры.

Западный опыт оценки экономической эффективности работы Службы персонала.В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения психологической службы как обязательной в общую работу компании обсуждается с позиций, понятных для руководства и соответствующих генеральным целям компаний. Убедительными для западного руководителя выступают результаты экономических и статистических исследований, связанные с финансовыми затратами на обеспечение работы людей и размером прибыли компании.

Например, при экономическом анализе деятельности психологической службы «EAP» (Employee Assistance Program) крупной, топливно-энергетической компании «ConocoPhillips», работающей не только в России, но и более чем в 40 странах мира, было показано, что «программы EAP создают экономию в размере 4-7 долларов (США) на каждый инвестированный доллар». Такие же результаты наблюдаются в работе психологических служб крупных компаний «MacDonald Douglas», «General Motors» и почтовой службы США.

Другими доказательствами функционирования человеческих ресурсов как обязательной и необходимой составляющей экономической деятельности компаний выступают результаты экономико-статистических и социологических исследований. Выявлено, что примерно 80% несчастных случаев, травм, нетрудоспособности, прогулов, потерь производительности и дорогостоящих медицинских расходов связаны с личными проблемами работников. Психологическая служба помогает принять своевременные меры, если работник поглощен личными проблемами, что увеличивает «человеческую погрешность» на 20-30%.

При эффективной деятельности психологической службы в компании ConocoPhillips снижается количество требований работников о денежной компенсации на 77% (данные за 2000-2002 г.г.).В любой момент примерно 14% работников компании имеют проблемы, в решении которых может помочь EAP. На протяжении всего периода работы примерно у 30% работников возникают личные проблемы, требующие включенности психологов.

Исследования, проведенные «Westinghouse Corporation», показали, что 10% их работников находятся в состоянии депрессии, а один из пяти работников переносит серьезный эпизод депрессии в какой-то период своей жизни, связанный с личными или профессиональными проблемами.

Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения, пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами — депрессией, зависимостями, психическими расстройствами. При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников.

По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются.

На мой взгляд, современные критерии оценки эффективности работы Службы персонала могут состоять следующем:

  • Улучшение психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях.
  • Формирование корпоративной культуры компании, знание сотрудников компании о миссии и ценностях компании, ее истории, правилах делового поведения и бизнес-этикета, а также традициях и ритуалах.
  • Увеличение числа работников, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях.
  • Повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов.
  • Своевременное замещение вакантных должностей в компании.
  • Успешная реализация всех описанных выше функций деятельности службы по персоналу.
  • Наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников.
  • Наличие влияния психолога на принятие управленческих решений и самого руководителя.
  • Достижение нормы текучести от 4-7% в год и не более 15%, изменение структуры причин текучести.
  • Периодические приглашения в компанию независимых тренеров для проведения специализированных тренингов и семинаров, а также внешних консультантов для проведения консультаций.

Большинство этих критериев можно просчитать при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое социально-психологическое обследование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить примерно один раз в полгода или чаще, а массовое анкетирование следует проводить не реже, чем один раз в год.

Литература

  1. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: «Питер», 2003.
  2. ConocoRhillips. Russia Employee Assistance Program, 2002.