Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com
Корзина
Вы еще ничего не выбрали
Корзина
Всего товаров: 0 шт.,
на сумму: 0 руб.

Трудности молодой руководительницы

Трудности молодой руководительницы

31.07.2012 г.
Трудности молодой руководительницы
Фото из архива Натальи Самоукиной

На тренингах по менеджменту молодые слушательницы часто задают один и тот же вопрос: «Какой стиль управления будет эффективным в команде взрослых специалистов, если женщине-руководительнице около или немногим более 30 лет, а подчиненным – больше 45 лет?»

Я всегда начинаю ответ на этот вопрос такими словами: «Понимаю Ваш вопрос. Дело в том, что у любой, даже самой продвинутой и образованной молодой руководительницы, присутствуют два «минуса»: пол и возраст. Первый «минус» будет с нею всю жизнь, а второй, к сожалению, быстро проходит».

Почему же пол и возраст являются «слабыми местами» молодой руководительницы при управлении командой взрослых специалистов? Объяснения довольно просты. Традиционно в российской культуре мужчина-руководитель более убедителен. От него ждут волевых решений, высокой компетентности, выносливости и стресс-устойчивости. Женщине часто приписывают такие качества, как мягкость, уступчивость в управлении, сниженная компетентность, утомляемость и эмоциональная нестабильность.

В современном российском бизнесе уже много лет гендерный фактор мало влияет на эффективность управления, более того, наблюдается обмен гендерными характеристиками между мужчиной и женщиной. Мужчина становится более гибким и интуитивным в менеджменте, а женщина – решительной и жесткой. И все же, традиционный взгляд на женщину, как не очень эффективного руководителя, по сравнению с мужчиной, в управлении остается. Именно по линии инертности общественных ожиданий молодая дама-руководитель проигрывает мужчине-руководителю.

Перейдем ко второму «минусу». Небольшой возраст руководительницы создает негативный эффект «молодого лица», за которым читаются такие особенности, как отсутствие расширенного жизненного и управленческого опыта, неуверенность в своих силах, возможность поддаваться на манипуляции как сверху (со стороны высшего руководства), так и снизу (от подчиненных). И хотя это совсем не так, молодая руководительница может быть очень эффективной, все же ее небольшой возраст снижает ее в глазах подчиненных.

Что же делать? В кризисный и посткризисный период в российском бизнесе проведена программа омоложения управленческого персонала, многие молодые мужчины и женщины до 35 лет стали руководителями линейного и топового уровней. Как компенсировать молодой руководительнице ее пол и возраст, которые воспринимаются ее подчиненными как «минусы»?

На два «минуса» есть два «плюса», которые помогут нейтрализовать негативные ожидания подчиненных: это высокая компетентность руководительницы в профессии и справедливость в коммуникациях.

Если мужчине позволительно что-то не знать или каким-то методом не владеть, то молодой женщине нужно знать, по возможности, все в своей профессии и уметь, желательно, очень многое. Ей не простят некомпетентности или неумения, ее будут обсуждать в коридорах или дома по телефону, созваниваясь с коллегами, ее будут с удовольствием критиковать за все ошибки и промахи. Чтобы стать убедительной для своих зрелых подчиненных, молодая руководительница должна быть для них авторитетом в своем деле!

В коммуникациях молодые руководительницы допускают нередко две типичные ошибки. Первая: они выбирают излишне жесткий, директивный стиль управления. Еще не имея реальной власти в коллективе, кроме формального права на руководство, молодая начальница начинает «закручивать гайки», что часто заканчивается консолидацией коллектива против нее, открытым конфликтом и сменой руководительницы.

Вторая ошибка молодой дамы-менеджера состоит в том, что в коллективе начинает процветать фаворитизм: ей кто-то нравится больше, а кто-то меньше, кого-то из подчиненных она все время премирует, а кого-то все время наказывает. Кого-то она постоянно выдвигает как самого лучшего специалиста, а кого-то «затирает», снижая его значимость, даже при реальных успехах.

Фаворитизм не обязательно связан с личными или дружескими отношениями руководительницы, просто неуверенной молодой женщине комфортнее с одним человеком и дискомфортнее с другим. По-человечески такой момент вполне понятен, но в управлении это может быть «слабым местом» в управлении.

Недостаток жизненного и управленческого опыта можно нейтрализовать только одним фактором: справедливостью! Другого пути нет: ко всем взрослым специалистам нужно относиться равно уважительно и в соответствии с их эффективностью. Желательно при этом, чтобы эффективность измерялась в объективных показателях. И тогда, например, если один специалист продал больше другого, в результате чего компания получила реальную прибыль, первый специалист получает заслуженную премию, а второй – распоряжение с требованиями повысить эффективность.

На работе руководительница не имеет права быть «просто человеком или просто женщиной», со своими слабостями и настроениями, она должна быть именно менеджером, и тогда ее пол и молодость перестанут ей мешать при налаживании внутренних коммуникаций в коллективе.

В своей работе ей необходимо опираться на компетентность и справедливость, и тогда у нее все получится!