Адаптация персонала: проблемы и возможности

Такое название статьи вызвано тем, что до сих пор адаптация новых сотрудников остается окончательно не решенной проблемой в российских компаниях. Дискутируются такие вопросы:

• Испытательный срок и адаптация – один и тот же HR-процесс или разные?
• Новый сотрудник (кандидат), который проходит испытательный срок и сотрудник, исполняющий обязанности – в чем различия?
• Какое определение можно дать понятию «Адаптация персонала»?
• Какое определение можно дать терминам – «Первичная и вторичная адаптация персонала»?
• Какое определение можно дать терминам «Корпоративная адаптация», «Социальная адаптация» и «Профессиональная адаптация»?
• Как долго длится адаптация новичков и новых руководителей, работавших раньше в компании на позиции линейных сотрудников?
• Какие цели ставятся в адаптационный период?
• Как построить эффективную адаптационную программу в компании?
• Как оценить, адаптация прошла успешно или нет?

Давайте обсудим эти вопросы.

Испытательный срок и адаптация – один и тот же HR-процесс или разные?

Отвечу: это разные HR-процессы. Испытательный срок – юридический термин (статья 70 ТК РФ), обозначающий период времени, в течение которого работодатель оценивает компетентность нового сотрудника по результатам его работы в компании и его отношений с коллегами. Для новичков линейного уровня длительность испытательного срока – не более трех месяцев, для руководителей – не более шести месяцев.

Важно отметить, что если сотрудник принят в компанию на испытательный срок, это еще не гарантия того, что он принят в компанию на постоянной основе. Поэтому во время испытательного срока логично называть нового сотрудника пока кандидатом. При этом в российских компаниях в период испытательного срока работодатель нередко платит новичку заработную плату не полностью (кстати, вопреки ТК РФ), но если испытательный срок закончился для кандидата успешно, он начинает получать зарплату в полном объеме.

Очевидно, что трудности построения программы адаптации новичка связаны с тем, что адаптационная программа должна начаться с первого дня его работы в компании, когда еще непонятно, успешно ли он пройдет испытательный срок. Многие работодатели рассуждают так: зачем тратить на кандидата деньги и время, если при неэффективной работе он может быть заменен другим кандидатом? Но данная трудность не освобождает нас от построения эффективной адаптационной программы.

Новый сотрудник (кандидат), который проходит испытательный срок и сотрудник, исполняющий обязанности – в чем различия?

Новый сотрудник на испытательном сроке чаще всего – это кандидат, который принят в компанию с внешнего кадрового рынка.

Исполняющий обязанности – это внутренний сотрудник компании, проработавший в ней определенное время и получивший назначение на руководящую должность или перемещенный на новое рабочее место в компании в результате ротации. Нередко в кадровых документах можно увидеть сокращенное название: ИО (исполняющий обязанности) или ВРИО (временно исполняющий обязанности).

Какое определение можно дать понятию «Адаптация персонала»?

Термин «Адаптация» встречается в теории управления человеческими ресурсами, социальной психологии и психологии труда (1,2). Адаптация – это процесс информирования и помощи в формировании навыков нового или своего сотрудника для выполнения задач на рабочем месте и построения внутренних коммуникаций в компании (подразделении).

Какое определение можно дать терминам – «Первичная и вторичная адаптация персонала»?

Отвечая на этот вопрос, на своих семинарах по адаптации персонала я предлагаю слушателям такие определения.

Первичная адаптация – это информирование о корпоративных правилах и стандартах, а также помощь в формировании профессиональных навыков и коммуникаций с коллегами нового сотрудника с внешнего рынка, которого компания приняла на работу.

Сотрудник, пришедший в компанию после окончания учебного заведения или после работы в другой компании, нуждается в информации о том, какие правила и стандарты разработаны в компании, в которой он начинает свою карьеру. Это положения, регламенты и инструкции, обозначающие желательное поведение новичка: ценности, инструменты оценки и мотивации, внутренний тайм-менеджмент, правила коммуникаций, дресс-код и др.

Вторичная адаптация – это помощь в формировании коммуникаций и профессиональных и/или управленческих навыков внутреннего сотрудника, который перешел на новое место работы в результате ротации или сделал вертикальную карьеру в своей компании.

В первую очередь, новому руководителю необходимо сформировать коммуникации с бывшими коллегами, теперь – подчиненными. Если раньше он выполнял общие профессиональные задачи и поддерживал дружеские отношения с коллегами, то теперь он управляет подчиненными, контролирует и оценивает их работу. Такие изменения отношений нового руководителя с подчиненными могут занимать до полугода и больше.

Во вторую очередь, новому руководителю необходимо развить управленческие навыки. Известно, что не каждый успешный сотрудник становится успешным руководителем. Бывает и так, что при назначении отличного профессионала на должность управленца, кроме сугубо управленческих функций, он продолжает выполнять часть своих профессиональных задач, в результате чего продолжительность его рабочего дня удлиняется до 9-10 час., в итоге он быстро выгорает. Нередки также случаи, когда хороший профи не обладает лидерским потенциалом, у него не получается обрести авторитет руководителя у подчиненных, и они продолжают относиться к нему, как раньше, нарушая деловую дистанцию.

Какое определение можно дать терминам «Корпоративная адаптация», «Социальная адаптация» и «Профессиональная адаптация»?

Если структурировать все задачи в процессах первичной и вторичной адаптации, можно выделить три формы адаптации.

Корпоративная адаптация нового сотрудника - это информирование и привыкание к корпоративным правилам и регламентам.

Социальная адаптация нового сотрудника и нового руководителя – это выстраивание их эффективных коммуникаций с коллегами и подчиненными. В некоторых компаниях я встречала специальную службу «мягкой, незаметной заботы», когда в подразделении на общественных началах, как волонтер, назначался добрый человек, способствующий успешной социальной адаптации новичка.

Наконец, профессиональная адаптация нового сотрудника, специалиста, прошедшего ротацию и назначенного нового руководителя – это формирование профессиональных навыков для успешного выполнения управленческих и рабочих задач.

Получается, что адаптация новых сотрудников и руководителей – достаточно сложный процесс. Для иллюстрации предлагаю несколько кейсов из своего опыта консультирования сотрудников и руководителей, проходящих адаптацию.

Обед бухгалтера

В строительную компанию приняли Елену 32 лет, на позицию бухгалтера. Она сама прислала резюме в компанию, и проявила активность, чтобы получить работу. После собеседования с менеджером по персоналу и главным бухгалтером, Елене предложили заработную плату на уровне рынка в данном регионе. Она согласилась.

С Еленой обсудили рабочие задачи, и предоставили рабочее место, оснащенное современной оргтехникой.

Кроме того, поскольку у Елены был маленький ребенок, в испытательный срок пошли навстречу ее пожеланиям - уходить с работы на час раньше, чтобы забирать ребенка из детского садика.

Первый рабочий день был назначен на понедельник. Елена вовремя пришла на работу и до обеда работала. В обеденное время она ушла обедать, и не больше вернулась в компанию. На звонки не отвечала.

Как Вы думаете, в чем причины такого поведения Елены?

Испытательный срок топ-менеджера

На вакансию главного специалиста по корпоративным финансам в компанию был приглашен Антон, 39 лет. Он закончил экономический факультет МГУ, работал в крупных компаниях. С целью повышения квалификации получил бизнес-образование в Кембридже.

Заработная плата Антона была выше рынка на 20%, в испытательный срок компания оплачивала работу Антона на 100%. Кроме того, он получил offer с указанием дополнительных бонусов: служебная машина престижной марки, квартальные и годовые премиальные, отличный рабочий кабинет.

В течение четырех месяцев Антон работал над стратегическим планом по развитию корпоративных финансов (кредиты, оптимизация корпоративных затрат и проч.). При подготовке стратегического плана Антону была предоставлена вся документация, и он получил всю необходимую информацию от сотрудников компании.

Презентация стратегии развития корпоративных финансов, которую провел Антон по окончании четырех месяцев, не устроила владельца компании. Антон положил заявление об уходе, которое было подписано владельцем.

Как Вы думаете, в чем причины ухода Антона?

Продавец, которого потеряли

Страховая компания приняла на работу Александра, 28 лет, который имел семилетний опыт продаж страховых услуг, по рекомендации Ильи, одного из ключевых сотрудников, в рамках корпоративной программы «Приведи друга». Илья успешно презентовал своего друга руководителю отдела, и на собеседовании Александр получил высокую оценку со стороны менеджера по подбору.

Также на собеседовании Александр подчеркивал, что живет в том же районе, в котором работает компания, и ехать до работы ему будет нужно не более получаса. Этот фактор был привлекательным для кандидата.

Заработная плата была согласована с учетом фиксированной и переменной части по результатам работы.

Первый рабочий день был назначен через три дня после оформления Александра на работу.

Александр не пришел на работу. На телефонные звонки не отвечал.

Как Вы думаете, в чем причины такого поведения Александра?

И что предлагаете делать в таком случае?

Два главных бухгалтера

Более 15 лет в компании работала главный бухгалтер, Ирина. В настоящий момент ей было уже 72 года, и она предложила руководителю пригласить на работу более молодого главного бухгалтера, чтобы уйти, наконец, на пенсию. Такому решению способствовала также семейная ситуация Ирины: муж заболел и требовался уход за супругом.

При беседе с руководителем Ирина обещала передать дела полностью и в течение месяца поработать наставником, не уходя полностью с работы.

Ирина сама собеседовала кандидатов, и остановилась на кандидатуре Юлии 42 лет.

Поскольку Юлия работала в другой компании, но в компании Ирины получила заработную плату на 25% выше ее прежнего дохода, она уволилась и перешла работать в новую компанию.

Практически с первой недели между Ириной и Юлией возникли конфликты. Ирина жаловалась руководителю, что Юлия не имеет компетенций, чтобы выполнять рабочие задачи и руководить бухгалтерией.

Через месяц Юлия была вынуждена уволиться из компании, а Ирина продолжила свою работу. Предложите анализ данной ситуации.

Агентство недвижимости

В агентстве недвижимости общей численностью около 200 чел., было принято решение увеличить численность персонала. Каждый месяц принимали не менее десяти новых сотрудников, которых презентовали команде работающих сотрудников.

После презентации к каждому новичку был прикреплен наставник, и составлен план адаптации и обучения. В первый день работы новичков руководитель рассказывал о компании, и внутренний тренинг-менеджер проводил велком-тренинг.

Кроме того, каждый день проходило не менее четырех тренингов по различным тематикам, о месте и времени проведения тренингов новые сотрудники узнавали из чатов, к которым прикрепили их телефоны.

После полугода работы служба персонала провела исследование, в результате которого оказалось, что из каждых десяти новых сотрудников уже через месяц работы в компании, оставался только один человек.

Как Вы думаете, в чем причина такого высокого отсева новичков? И что Вы предложите сделать, чтобы уменьшить текучесть новых сотрудников до окончания испытательного срока?

Друзья в бизнесе

В финансовом отделе более года Виктория (34 года) работала в качестве исполняющего обязанности руководителя отдела. Кроме Виктории, в отделе еще работали четыре сотрудницы. Все дружили, ходили вместе обедать, встречались во внерабочее время.

Наступил день рождения Виктории, на который пришел Сергей, руководитель компании. Он поздравил Викторию, подарил цветы и торжественно объявил, что назначает ее начальником финансового отдела.

После ухода руководителя, от Виктории отвернулись ее коллеги, теперь подчиненные. На следующий день с Викторией не разговаривали, ее требования по работе игнорировали. В результате, большинство рабочих задач Виктория была вынуждена выполнять сама. Такая ситуация продолжалась больше месяца, и Виктория решила посоветоваться с руководителем компании. Он сказал: «Решайте свои проблемы самостоятельно».

Как Вы считаете, в чем причина такой ситуации? И что бы Вы сделали, если бы оказались на месте Виктории?

Когда не встречают

В компанию был приглашен IT-директор, Глеб 29 лет. Его переманили из другой компании, предложив заработную плату на 40% выше того дохода, который он получал ранее.

Встреча с генеральным директором для презентации подчиненным и введения в должность была назначена на понедельник, в 9 час. утра в переговорной, которую сотрудники называли «аквариумом», по причине того, что она была прозрачной, с окнами в пол и посередине офисного openspace.

Глеб пришел вовремя, и с нетерпением ожидал своего руководителя. Генеральный задерживался уже на полчаса, и Глеб обратился к секретарю директора, чтобы прояснить ситуацию. Секретарь сказала, что не знает о причине задержки генерального, и предложила еще подождать.

Прождав два часа, молодой человек ушел из компании, предварительно написав заявление об уходе.

Как Вы думаете, в чем причины такого решения Глеба?

Что бы Вы сделали, чтобы удержать Глеба в компании?

Как долго длится адаптация новичков и новых руководителей, работавших раньше в компании на позиции линейных сотрудников?

По причине сложности адаптационного процесса для новых и внутренних сотрудников адаптационный период может длиться достаточно долго, значительно дольше, нежели испытательный срок, установленный ТК РФ.

По моим опросам клиентов, обратившихся за консультацией в связи с трудностями адаптации, время адаптации может длиться от полугода до трех лет.

Я задавала такие вопросы:

1. Какую помощь Вы получили от сотрудников компании в адаптационный период?
2. Было ли организовано Ваше рабочее место в компании – оргтехника, канцтовары, бейдж?
3. Было ли организовано Ваше представление в подразделении? Каким образом сообщили в компании и подразделении, что Вы выходите на работу?
4. Было ли организовано Ваше представление в качестве руководителя перед бывшими коллегами, теперь – подчиненными?
5. Какие слова Вы говорили на самопрезентации перед будущими коллегами или подчиненными?
6. Был ли назначен для Вас наставник, который занимался Вашим профессиональным обучением?
7. Какие трудности Вы испытывали в адаптационный период, когда начали работать в компании? Кто помогал Вам в преодолении этих трудностей?
8. Какие трудности Вы испытали, когда были назначены руководителем? Кто из руководителей компании помогал Вам в преодолении этих трудностей?
9. Прошли ли Вы обучение управленческим навыкам после назначения руководителем?
10. Когда Вы почувствовали, что стали своим сотрудником в компании? Когда и как Вы почувствовали, что стали успешным руководителем в своем подразделении?

Если сделать анализ ответов моих клиентов по частоте встречаемости, то получаются такие результаты:

• Первое место по значимости занимают проблемы социальной адаптации – влиться в новый коллектив, стать авторитетным руководителем, к мнению которого прислушиваются;
• На втором месте по частоте трудностей занимают проблемы корпоративной адаптации – информирования по регламентам и правилам поведения в компании, особенно в тех бизнесах, где присутствуют двойные стандарты – написано одно, на деле – другое;
• На третьем месте по значимости трудностей адаптации оказались сложности профессиональной адаптации – недостаток информации и ресурсов по решению рабочих задач.

Приступаем к обсуждению вопроса, обозначенного в начале статьи:

Какие цели ставятся в адаптационный период?

В ходе первичной адаптации необходимо реализовать такие цели:

1. Информировать новичка о корпоративных регламентах, правилах и стандартах, принятых в компании;

2. Представить новичка в компании и непосредственно коллегам по работе;

3. Создать условия для самопрезентации новичка коллегам по работе;

4. Познакомить новичка с сотрудником «мягкой, незаметной заботы», помогающим «влиться в коллектив» и наставником, организующим профессиональное обучение;

5. Сформировать у новичка компетенции, необходимые для успешной работы в компании;

6. Организовать для новичка оборудованное рабочее место.

В ходе вторичной адаптации необходимо реализовать такие цели:

1. Предоставить новому руководителю регламенты его работы: Должностную инструкцию, Положение о материальной и нематериальной мотивации, Положение об оценке и аттестации

2. Представить нового руководителя бывшим коллегам, теперь – подчиненным;

3. Создать условия для самопрезентации нового руководителя;

4. Создать для нового руководителя возможности выбора наставника среди опытных руководителей компании;

5. Обучить нового руководителя навыкам управления персоналом;

6. При необходимости оборудовать для руководителя рабочий кабинет.

Чтобы ответить на вопрос «Как построить эффективную адаптационную программу в компании?», сделаем таблицы по целям и задачам адаптационных программ по первичной и вторичной адаптации (Табл. 1,2).

Здесь в таблицах - три графы: нумерация, цели и задачи адаптационных программ. При разработке конкретных адаптационных программ в компаниях необходимо еще добавить четвертую графу – сроки реализации задач, и пятую графу – ФИО ответственных руководителей, наставников и сотрудников, отвечающих за выполнение поставленных задач. Заполнение четвертой и пятой граф таблицы зависит от условий и возможностей, которыми обладают компании, и в данной статье не могут быть заполнены.

Табл. 1. Программа первичной адаптации

Табл. 2. Программа вторичной адаптации

Если все мероприятия реализованы, возникает вопрос: Как оценить, адаптация прошла успешно или нет?

Предлагаю инструменты по оценке успешности корпоративной, социальной и профессиональной адаптации в период первичной и/или вторичной адаптации.

Оценка успешности корпоративной первичной адаптации новичка

Через месяц работы новому сотруднику компании можно задать вопросы или предложить заполнить анкету для проверки его информированности об истории компании, корпоративном кодексе, системе управления и регламентах компании. Кроме этого, необходимо проверить, насколько полно новичок ознакомился с Положением о материальной и нематериальной мотивации, Положением об отделе, в котором работает новичок и Должностной инструкции своего рабочего места.

Такую беседу могут провести руководитель, сотрудник службы персонала и наставник новичка. Хорошо, если беседа по этим вопросам будет организована не в форме строгого экзамена, а в форме неформальной дружеской беседы. В этом случае, можно оценить не только осведомленность новичка по системным вопросам его работы в компании, но и ответить на его вопросы (если они есть). Кроме того, если новичок имел опыт работы в другой компании, можно будет спросить его мнение по поводу регламентов, инструкций и правил компании, причем, не только о преимуществах, но, возможно, о недостатках системных корпоративных документов. Корректировки новичка, основанные на его «не замыленном взгляде», могут быть весьма полезными для улучшения деятельности компании. Многие производственные и строительные российские компании предлагают новичку, в зависимости от его профессионализации, написать отчет по маркетинговым, техническим и организационным вопросам компании с акцентом на формулировании рекомендаций по улучшению и оптимизации этих сегментов работы компании. По некоторым идеям новых сотрудников, оказавшимся полезными, сразу приступают к внедрению.

Оценка успешности социальной адаптации нового руководителя и/или нового сотрудника

Чтобы оценить, насколько успешно проходит социальная адаптация нового руководителя, необходимо пообщаться с ним самим, его руководителями и коллегами по работе.

Новому руководителю можно задать такие вопросы:

1. Оцените, насколько успешными являются Ваши коммуникации с подчиненными, Вашими бывшими коллегами?
2. Удалось ли Вам сформировать эффективный стиль управления?
3. Насколько успешно Вы делегируете?
4. Были ли у Вас трудности в общении с подчиненными? Приведите конкретные примеры.
5. Как Вы преодолевали трудности общения с подчиненными? Приведите примеры.

Для общения с руководителями и компании и непосредственными подчиненными нового руководителя, опорными вопросами для оценки его социальной адаптации могут выступить:

Для опытных руководителей компании могут быть рекомендованы такие вопросы:

1. Насколько легко Вам общаться с новым руководителем, который раньше был сотрудником компании?
2. Оказываете ли Вы помощь новому руководителю?
3. Предоставляете ли Вы информацию новому руководителю по его запросу?

Для подчиненных нового руководителя, с которыми он раньше работал в качестве их коллеги над общими рабочими задачами, это могут быть такие вопросы:

1. Легко ли Вам выстраивать коммуникации со своим руководителем, с которым Вы раньше были коллегами?
2. Какие трудности Вы испытываете в коммуникациях с новым руководителем?
3. Легко ли Вам решать рабочие задачи, которые делегирует новый руководитель?

При оценке успешности социальной адаптации новичка, ему самому можно задать такие вопросы:

1. Как Вы себя чувствуете в компании? Как Вы считаете, стали ли Вы полноценным членом работающей команды?
2. Были ли трудности в выстраивании контактов с коллегами? Как Вы преодолевали эти трудности?
3. Помогают ли Вам коллеги в решении рабочих задач? Своевременно ли Вы получаете от них информацию по решению Ваших рабочих задач?

Успешность социальной адаптации новичка в компании можно также оценить, побеседовав с его руководителем и коллегами по работе.

Непосредственному руководителю новичка можно задать такие вопросы:

1. Как Вы считаете, смог ли полноценно «влиться в коллектив» Ваш новый сотрудник?
2. Были ли у Вашего нового сотрудника трудности в процессе становления его как члена работающей команды?
3. Обращался ли новый сотрудник к Вам за помощью в разрешении трудностей социальной адаптации? И как Вы ему помогли?

В беседе с коллегами нового сотрудника могут быть полезными такие вопросы:

1. Как Вы считаете, насколько успешно адаптируется новый сотрудник в Вашем коллективе?
2. Опишите, как Вы общаетесь с новым сотрудником? Ходите ли вместе обедать? Общаетесь на профессиональные или личные темы?
3. Испытывали ли Вы трудности в общении с новым сотрудником, и как Вы их преодолевали? Как Вы помогали новому сотруднику в том, чтобы он почувствовал себя комфортно на новом рабочем месте?

Оценка успешности профессиональной адаптации нового руководителя и/или нового сотрудника производится руководителем и наставником, прикрепленным к новому руководителю или новому сотруднику. В этом случае, можно обсудить такие вопросы:

1. Как Вы считаете, насколько успешно решает новый руководитель (или новый сотрудник) свои рабочие задачи?
2. Достаточно ли ресурсов имеет новый руководитель (или новый сотрудник) для решения своих рабочих задач?
3. Какие трудности испытывал новый руководитель (или новый сотрудник) при решении рабочих задач в адаптационный период? Получил ли новый руководитель (или новый сотрудник) своевременную помощь в решении трудностей, возникающих при решении рабочих задач?

Сделаем выводы. При понимании сложности адаптации нового руководителя, который раньше работал в компании на позиции линейного сотрудника, и новичка, принятого в компанию, можно ускорить их привыкание к новой должности и повысить эффективность их работы. Кроме того, можно снизить или совсем исключить драматизм адаптационного периода, который нередко в специальной литературе обозначается «неврозом адаптации».

При такой активной помощи в период корпоративной, социальной и профессиональной адаптации нового руководители или нового сотрудника повысится их лояльность к компании, приверженность ценностям компании и вовлеченность при решении рабочих задач. И, следовательно, они станут стабильными, ключевыми сотрудниками компании, с радостью работающими на ее славу и процветание!

Список литературы

1. Володина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы М., Эксмо, 2015.
2. Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. Глава Ростов-на-Дону, Феникс, 2015.