Ассессмент Центр: новая технология оценки персонала

Интерес российского бизнеса к Ассессмент Центру (АЦ), как новой технологии оценки персонала, связан с высокой валидностью этой оценочной технологии. Валидность центра оценки основана на двух базовых принципах:

1. Одна компетенция сотрудника оценивается при помощи комплекса различных методов (дополнительных и сугубо поведенческих, игровых) – экспресс-диагностики, наблюдения, кейсового и экспертного интервью, профессионального и психологического тестирования, анализа документов и биографических фактов, контент-анализа, а также игр и упражнений, имитирующих реальный функционал сотрудников.
2. Одна компетенция каждого сотрудника, участвующего в АЦ, оценивается при помощи 3-4 различных игр и упражнений.

В качестве других важных преимуществ АЦ, можно назвать следующие:

• Применение Ассессмент Центра создает позитивный имидж компании на рынке. Обычно говорят так: «Компания может себе позволить применять такую процедуру, как Центр Оценки!»

• Сравнивая свои навыки, умения и возможности с действиями других сотрудников, участник получает уточненное представление о требованиях компании. Также сравнение собственных возможностей и возможностей коллег позволяет спланировать эффективное самообразование и профессиональное саморазвитие с учетом требований компании.

• Планирование обучения после АЦ ведется прицельно, непосредственно по недостаточно развитым компетенциям сотрудников, а значит, обучение будет эффективным.

Поскольку Центр Оценки проводится для разработки плана обучения и развития сотрудников, а также для внутреннего отбора перспективных специалистов в кадровый и управленческий резерв, важным условием для внедрения технологии АЦ выступает функционирующая в компании система управления персоналом как комплекс взаимосвязанных между собой HR–процессов. А именно, в компании должны быть внедрены и отлажены такие процессы, как корпоративная культура, модели компетенций, система KPI, технология оценки кандидатов на этапе найма, адаптация новых сотрудников, наставничество, обучение, развитие карьеры сотрудников, мотивация персонала, консолидация коллектива, поддержание лояльности сотрудников и позитивной атмосферы в компании.

Если «выпадает» один из HR-процессов, внедрять технологию АЦ будет проблематично. Действительно, зачем оценивать сотрудников, если в компании не будет организовано обучение по компетенциям, оказавшимся на недостаточном уровне развития в результате оценки? Кроме того, обучение и развитие специалистов предполагает решение таких важных задач, как мотивация сотрудников и повышение их лояльности в компании.

Итак, при внедрении технологии АЦ в компании должны быть разработаны модели корпоративных, управленческих, профессиональных компетенций, а также компетенций личной эффективности, выступающие критериями оценки сотрудников. Приведу здесь примеры моделей корпоративных компетенций «Приверженность ценностям, нормам и стандартам компании» и «Командность» (4).

ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ЦЕННОСТЯМ, НОРМАМ И СТАНДАРТАМ КОМПАНИИ

КОМАНДНОСТЬ

Кроме преимуществ АЦ необходимо описать обязательные требования и трудности, связанные с его реализацией. Серьезным барьером широкого распространения данной оценочной процедуры является ее высокая затратность по линии финансовых и временных ресурсов.

Так, известный специалист Чарльз Вудраф называет стоимость оценки одного сотрудника (резервиста) от 1500 долл. до 1700 долл. (1). В России наблюдается различная стоимость проведения Центра Оценки: 1 тыс. долл. – 1,5 тыс. долл. — в столичных городах, и 10 тыс. руб. — 15 тыс. руб. — в отдаленных регионах.

Чаще Ассессмент Центр проводится силами внешних консультантов (провайдера), однако возможны случаи, когда АЦ организуется силами сотрудников Службы персонала компании. В любом случае, этапы и бюджетирование Ассессмент Центра включает:

• Принятие решения проведения АЦ, планирование затрат
• Внутренний PR и разъяснительная работа в компании при отборе резервистов из числа работающих сотрудников
• Выбор руководителя АЦ, наблюдателей и ролевых игроков (внутри компании или из внешних специалистов, приглашаемых в компанию по аутсорсингу)
• Интервью сотрудников с целью выделения их ключевых профессиональных задач
• Сценирование имитационных упражнений и игровых ситуаций, имитирующих ключевые профессиональные задачи
• Подготовка наблюдателей и ролевых игроков
• Подготовка протоколов и матриц для наблюдателей
• Набор сотрудников для АЦ – по решению руководства компании
• Организация свободного помещения (чаще нескольких помещений) – в офисе компании, аренда в бизнес-центре или на выезде в пансионате
• Закупка канцелярских принадлежностей
• Оплата обедов и кофе-пауз для участников (соискателей и специалистов, осуществляющих оценку)
• Оплата времени наблюдателей
• Проведение игр и упражнений (от 3 часов до трех дней, численность группы от 5 до 25 чел.)
• Организация видеосъемки при проведении упражнений
• Дискуссия наблюдателей по результатам упражнений, подготовка отчетов для обратной связи кандидатам
• Составление заключений по оценке внешних и внутренних кандидатов
• Обратная связь внешним и внутренним кандидатам о результатах их участия в АЦ

Нельзя забывать о таких ограничениях в ходе применения АЦ, как высокие организационные и профессиональные требования к данной процедуре (2,3). Поскольку эта технология состоит из нескольких, четко выстроенных этапов, а также участия команды специалистов, часто нанятых по аутсорсингу, ее применение требует создания в компании четкой программы Assessment Center. Программа АЦ включает: выбор системы дополнительных методов оценки, подготовку наблюдателей и ролевых игроков, разработку адаптированных игр и упражнений, правильную организацию обратной связи для сотрудников по результатам оценки. Сбой на любом из этих этапов грозит снижением точности всего мероприятия, а также возникновением ошибок и серьезных погрешностей, которые негативно отразятся на эффективности компании и профессиональной судьбе участников.

Отдельно необходимо сказать о высоких требованиях к руководителю АЦ и наблюдателям, которые проводят оценку. Не допустимы субъективность и неточность в оценке, невнимательность и ориентация только на оценку (без рекомендаций по саморазвитию) в предоставлении обратной связи участникам по результатам АЦ.

Кроме того, неприятным побочным «эффектом» является стресс, эмоциональные травмы и демотивация сотрудников в случае неправильного выбора упражнений, а также их несогласия с полученной оценкой. Кроме точной технологии АЦ, для мотивации участия кандидатов и снижения их стресса, необходима мотивирующая инструкция, которую озвучивают в начале оценочного мероприятия (пример приведен ниже).

Инструкция для участников АЦ

В нашей компании регулярно проводится Центр Оценки для выявления компетентных сотрудников, которых можно рекомендовать в управленческий (кадровый) резерв и для замещения открывшейся свободной вакансии. Сам факт, что Вы приглашены для участия в Центре Оценки, свидетельствует о том, что Вы – успешные и перспективные специалисты, нацеленные на профессиональное развитие и личностный рост. Сравнение своих возможностей с возможностями других претендентов всегда полезно: проясняются ориентиры роста, становится понятно, к чему стремиться в самообразовании и саморазвитии.

Вы ознакомлены с методами и критериями оценки. В результате Вашего участия каждый из Вас получит развернутую обратную связь и рекомендации по планированию карьеры и обучения.

Желаем Вам успеха!

Непростой задачей выступает задача разработки имитационных игр и упражнений. В настоящее время в России наблюдается острый дефицит апробированных игр и упражнений с указанием их направленности на оценку конкретных компетенций и описанием мотивирующей инструкции, объяснением целей и задач игровой ситуации, формулировкой конкретных действий, определения затрачиваемого времени, разработкой списков оцениваемых компетенций, протоколов для наблюдателей, критериев шкалирования.

Различают три группы имитационных упражнений для АЦ: письменные упражнения, упражнения с включением ролевого игрока и групповые упражнения. Приведу сокращенный пример своей авторской игры, которая проводится в формате групповой игры.

ИГРА «КОРПОРАТИВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ»

(«ВЫИГРАЙ ТЕНДЕР»)

Инструкция для ведущего

Зачитайте текст участникам:

Эта игра разработана для того, чтобы оценить Вашу приверженность к компании, командность, инициативность, ориентацию на результат, мотивацию к достижениям и инновационность. Игра позволяет также оценить Вашу способность влиять на других и навыки лидерства и профессионально-технические навыки.

В игре участвует команда руководителей и сотрудников, эксперт (наблюдатель) и модератор.

Ваши задачи:

1. У Вас есть 5 минут, чтобы прочитать ситуацию и подготовить вопросы эксперту.
2. У Вас есть 15 минут, чтобы задать необходимые вопросы эксперту.
3. У Вас есть 30 минут, провести мозговую атаку, подготовить решение, сделать презентацию на флипчарте, а также выбрать презентора.
4. В игре будут сформированы три команды: две команды – руководители и сотрудники компании, третья команда – клиенты, которые выбирают компанию для продолжительного сотрудничества (тендер). В течение 30 минут каждая команда проводит мозговую атаку, подготавливает решение и презентацию на флипчарте, а также выбирает презентора.
5. Перед описанием корпоративных преимуществ своей компании, командам рекомендуется сформулировать корпоративную метафору, отражающую корпоративную культуру компании (список метафор). Если в списке метафор нет соответствующей метафоре, командам разрешается сформулировать собственные метафоры, отражающие корпоративную культуру компании.
6. Группа клиентов в течение 30 минут обсуждает критерии выбора компании с корпоративными преимуществами, наиболее привлекательными для долгосрочного сотрудничества.
7. В течение 30 минут проводится тендер. Сначала выступает презентор от первой команды. Клиенты задают вопросы и формулируют возражения. Затем выступает презенторв от второй команды, клиенты также задают вопросы и формулируют возражения.
8. В завершении дается еще 15 минут для того, чтобы с целью долгосрочного сотрудничества клиенты выбрали команду с наиболее привлекательными корпоративными преимуществами. От команды клиентов выступает презентор, которые формулирует решение и аргументы клиентов.

Ситуация

На игре имитируются условия открытого тендера. Группа клиентов выбирает компанию для долгосрочного сотрудничества. В соответствии с конкретными критериями выбора.

Список корпоративных метафор для выбора

Общая судьба Олимпиада

Паутина Швейцарские часы

Самолет Горная вершина

Остров в океане Лестница в небо

Семья Партия приказала

Стройка Школа жизни

Армия Спецназ

Важным вопросом в проведении Ассессмент Центра выступает подготовка наблюдателей. Не рекомендуется в группу наблюдателей приглашать сотрудников компании из других подразделений, не имеющих психологического образования и опыта наблюдения. Разумеется, если АЦ проводит провайдер, то ведущий бизнес-тренер приходит со своей группой наблюдателей.

Численность команды наблюдателей подчиняется требованию «Один наблюдатель оценивает трех сотрудников». Следовательно, если группа резервистов составляет 12 человек, то наблюдателей должно быть 4 человека. В задачи наблюдателей входит проведение наблюдения, участие в обсуждении результатов наблюдения в ходе интегративной сессии, составление отчета, обратная связь кандидатам по оценочной информации и рекомендациям саморазвития.

При высоких требованиях к опыту и профессионализму наблюдателей, в процессе АЦ должно быть отведено специальное время для подготовки наблюдателей (тренинга наблюдателей). Кроме базовой подготовки (психологического образования и опыта участия в АЦ в качестве наблюдателя), за два-три дня до начала оценочного процесса с наблюдателями необходимо провести тренинг с целью их настройки на наблюдение конкретных компетенций и овладения навыками заполнения оценочных протоколов.

Бывает так, что в ходе наблюдения наблюдатели допускают ошибки наблюдения. Так, эффект ореола искажает оценку наблюдателя и состоит в проявлении неконтролируемой симпатии или антипатии к оцениваемому сотруднику. С целью исключения эффекта ореола, после каждого упражнения рекомендуется организовывать ротацию наблюдателей (их переход к оценке других кандидатов).

Нередко проявляется эффект переноса (проекции), при котором внутренние установки и самооценка наблюдателя проецируются на оценку сотрудника. С целью нейтрализации нежелательных проекций, наблюдатели должны регулярно проходить психологические сессии для осознания собственных проекций и установок.

Интегральная сессия наблюдателей проводится после завершения имитационных упражнений в конце оценочного дня. Цель интегральной сессии состоит в получении профиля каждого оцененного сотрудника в результате обсуждений оценок наблюдателей. Такое обсуждение проводится просто: руководитель АЦ называет имя сотрудника, а наблюдатели зачитывают свои оценки. В случае если оценки разных наблюдателей сильно различаются, руководитель запрашивает у наблюдателей примеры для аргументации. После обсуждения руководитель АЦ оформляет отчет на каждого участника.

Отчет наблюдателя состоит из описания профиля компетенций кандидата, его сильных компетенций и зоны развития, а также формулирования решения по постановке в резерв и рекомендаций по развитию компетенций. Информация отчета должна быть конфиденциальной и храниться в компании, как минимум, три года.

Обратная связь и консультирование сотрудников по результатам АЦ – важный этап Ассессмент Центра. Смысл работы с сотрудниками состоит не столько в том, чтобы оценить их текущий уровень компетенций, но, прежде всего, выявить потенциал профессионального развития и составить прогноз их успешности работы в компании. Поэтому в оценку компетенций сотрудника следует закладывать оценку потенциала его развития, уровня обучаемости, способности меняться, выносливости и стрессовой устойчивости.

Большое значение для имиджа компании и лояльности персонала имеет гуманная этика консультирования по результатам АЦ. Информация по оценке должна быть сформулирована предельно тактично, и не как «приговор на всю жизнь», а как прогноз развития перспективного специалиста в компании. Сотрудника необходимо мотивировать на развитие, поддерживать и давать ему «крылья за спиной». Такой внутренний мотиватор важен как для человека, так и для компании: человек получает импульс к работе над собой, а компания – мотивированного и лояльного специалиста.

Какие формы обучения и развития можно предложить для сотрудников, участников АЦ? Это могут быть такие развивающие инструменты:

• Организация наставничества
• Обучение на рабочем месте при участии в новых проектах
• Проведение внутренних семинаров по компетенциям, недостаточно развитых у сотрудников
• Организация коуч-сессий для ключевых сотрудников
• Командирование сотрудников на внешние семинары по компетенциям, которые они должны развивать
• Выполнение сотрудниками новых задач на рабочем месте
• Ротация внутри компании (перемещение по горизонтали на другие позиции)
• Развитие специалистов по ускоренной схеме (обучение и назначение на должность «через ступень»)
• Ежеквартальные встречи участников Ассессмент Центра для обсуждения развития своей карьеры

Выводы по статье

Применение технологии АЦ в процессе оценки сотрудников и организации их обучения и развития – современный подход в управлении персоналом. Однако для достижения валидного результата и повышения лояльности сотрудников компании необходимо иметь разработанную и функционирующую систему управления персоналом и четко соблюдать требования данной технологии. В противном случае, в результате применения АЦ могут возникнуть серьезные риски лишних финансовых затрат на проведение оценки и обучения, а также снижения лояльности и эффективности сотрудников.

Список литературы

1. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. М., HIPPO, 2005
2. Базаров Т. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты. М., КНОРУС, 2011
3. Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. М., ЭКСМО, 2009
4. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции. Модели максимальной эффективности работы. М., HIPPO, 2005