Что нам стоит ассесмент-центр построить?

В последние годы становится все более популярной оценка персонала по технологии ассессмент-центра или аттестации на основании деловой игры или бизнес-симулятора. Но, прежде чем браться за внедрение этой системы, стоит внимательно понять расположение всех подводных камней. Ведь проведение ассессмент-центра, при всех его плюсах, - чрезвычайно сложная и трудоемкая процедура.

 

Известный бизнес-аналитик Чарльз Вудраф отмечает рост частоты применения ассессмент-центров в США и Великобритании: в крупных компаниях (с численностью персонала свыше 500 чел.) – до 70%; в малых компаниях (численностью персонала менее 50 чел.) – до 25% (1).

 

Цели ассессмент-центров:

• Планирование обучения и развития работающего персонала с учетом необходимых компетенций для реализации стратегии компании
• Формирование управленческого и кадрового резерва
• Оценка сотрудников при изменении кадровой политики
• Оценка внешних кандидатов при заполнении управленческих и ключевых вакансий

 

Секрет популярности: восемь плюсов

Чем вызвана такая популярность ассессмент-центров? Ответ прост: реальными преимуществами этой оценочной процедуры. Их, как минимум, восемь:

• Создание возможностей для поиска на внутреннем и внешнем рынках лучших человеческих ресурсов
• Поддержание высокого имиджа компании, «продажа» компании внутреннему и внешнему кандидату
• Оценка навыков решения профессиональных задач
• Высокая валидность оценки текущего качества выполнения упражнений и игровых задач кандидатами
• Сокращение времени на оценку кандидатов (в условиях одновременной оценки, по сравнению с индивидуальным оцениванием)
• Создание условий для оптимальной кадровой политики в компании
• Организация обратной связи по оценке внутренних и внешних кандидатов, при которой они получают представление о требованиях компании 
• Оценка и развитие внутренних кандидатов при определении для них перспектив в случае карьерного и профессионального роста (для внешних кандидатов - приема на работу)

 

При этом надо понимать, что ассессмент-центр отличается (и весьма значительно) от привычной для многих менеджеров процедуры аттестации. Эта технология требует определенных затрат времени и денежных средств. Схема построения ассессмент-центра предусматривает несколько этапов:

• Принятие решения, внутренний PR при отборе  кандидатов в резерв.
• Выбор руководителя Центра Оценки, наблюдателей и ролевых игроков.
• Экспертиза вакансий и разработка компетенций, необходимых для решения ключевых профессиональных задач
• Сценирование имитационных упражнений
• Подготовка наблюдателей и ролевых игроков
• Подготовка протоколов и матриц для наблюдателей
• Пилотный проект (проба на своих сотрудниках, чаще всего – службы по работе с персоналом)
• Набор внутренних и внешних кандидатов.

 

Бюджет ассессмент-центра превосходит бюджет обычной аттестации. В него входят такие статьи:

• Аренда нескольких помещений в бизнес-центре с техническими средствами (ноутбуками, флипчартами, проекторами и аппаратурой для видеосъемки)
• Покупка канцелярских принадлежностей
• Оплата обедов и кофе-пауз
• Оплата времени наблюдателей
• Проведение упражнений и игр для оценки
• Дискуссия наблюдателей по результатам упражнений, подготовка отчетов для обратной связи кандидатам
• Подготовка отчета и презентаций для руководства компании
• Выступление на совещании с отчетом  руководству и обратная связь внутренним кандидатам о результатах

 

Кроме административных и финансовых ресурсов на подготовку и проведение ассессмент-центра, необходимо учитывать еще и временные затраты. А сюда, в частности, входит разработка компетенций (если они не разработаны в компании). Эта процедура может занять до полугода. Также необходимо учесть проведение пред-диагностики – индивидуального интервью и тестирования кандидатов (до полутора-двух часов на каждого участника); разработку пакета имитационных бизнес-игр или игр-симуляций (на это уходит до двух месяцев). Подготовка наблюдателей занимает до месяца. Менее затратными по времени являются другие обязательные компоненты, такие как организация и проведение бизнес-игр (от 3 часов до 3 дней), анализ полученных результатов ассессмент-центра по интервью, тестированию и бизнес-играм (от 6 часов до 3 дней). А также написание отчета руководству (от 6 часов до 3 дней), подготовка заключений (до 3 часов на каждого участника), презентация результатов руководству компании (до 4 часов), проведение обратной связи индивидуально для каждого участника (до 1 часа беседы с участником).

 

Обратная сторона медали: стрессы или а-б-в-г-дейка

Трудности с внедрением ассессмент-центра в компанию не ограничиваются только финансовыми и временными затратами. Это могут быть также профессиональные, психологические  и организационные проблемы. Следует принять как факт, что проведение ассессмент-центра в компании практически всегда связано с переживанием стресса сотрудниками.          Они опасаются получения субъективной, необоснованной оценки, которая проводится не по результатам реальной работы, а по результатам проигрывания бизнес-игр и бизнес-упражнений. Конечно, игры и упражнения разработаны на основе имитации или симуляции их профессиональной деятельности, однако момент искусственности все равно присутствует. Одно дело, если сотрудник работает у себя в офисе или на производстве, и совсем другое – если он решает предложенные ему задачи в бизнес-центре под присмотром наблюдателей.

Если перед внедрением ассессмент-центра не проведена разъяснительная работа в компании, то среди сотрудников возникают вполне понятные барьеры и страхи. Конечно, ассессмент-центр не имеет юридического статуса и по его результатам никто не может быть снижен в должности и заработной плате, и также не может быть уволен. Однако такие опасения часто проявляются в тех случаях, где ассессмент-центр вводится неожиданно для сотрудников.

И, наконец, проведение ассессмент-центра требует высокого профессионализма со стороны его руководителя, модератора и наблюдателей, четкой организации всех оценочных процедур, тщательного составления отчета и заключений, аккуратной, тактичной индивидуальной обратной связи с участниками. Если при проведении ассессмент-центра были допущены профессиональные и организационные ошибки, то люди снижают свою лояльность к этой оценочной технологии и нередко называют ее «жерновами» (если ассессмент-центр был связан для них с жестким стрессом) или «а-б-в-г-дейкой» (если ассессмент-центр прошел в виде веселых игр и не имел для них оценочной ценности).

И, тем не менее, если компания принимает решение о внедрении ассессмент-центра в кадровую политику, то необходимо подготовить вопросы, связанные с регламентацией этой оценочной технологии. Это, конечно, вопросы разработки положения о Центре Оценки (ЦО), в которое входят такие позиции:

• Цель ЦО
• Кто будет участниками ЦО
• Кто будет наблюдателями ЦО
• Как будет использоваться информация, полученная в ЦО
• Кто являются внешними и внутренними консультантами, ответственными за результаты ЦО, их квалификация и опыт
• Как будет обеспечиваться валидность ЦО

 

Кроме того, необходимо определить команду сотрудников Центра Оценки (разработчиков и наблюдателей), а также назначить руководителя ЦО – директора по персоналу или внешнего консультанта. Его функции руководителя ЦО, в которые входят:

• Мотивация участников в начале ЦО
• Организация и контроль за проведением упражнений
• Наблюдение за кандидатами, наблюдателями и ролевыми игроками
• Проведение обсуждения результатов оценки (интегральная сессия наблюдателей)
• Организация обратной связи (сам руководитель или наблюдатели)
• Составление отчетов по результатам оценки

 

Важно также подготовить и обучить наблюдателей, которые будут проводить оценку по компетенциям в ходе ассессмент-центра. Опыт показывает, что типичные ошибки наблюдения состоят в проявлении эффекта ореола (возникновении человеческой симпатии или антипатии к кандидату) или эффекта переноса (проекции профессиональных проблем наблюдателя на оценку кандидата), а часто еще и стереотипов восприятия (например, часто мужчина-руководитель оценивается заведомо выше, чем женщина-руководитель или молодой кандидат - заведомо выше, чем зрелый).

Численность наблюдателей чаще всего определяется пропорцией 1:3, т.е., один наблюдатель оценивает трех участников (внутренних или внешних кандидатов). Поскольку идет ротация наблюдателей, график оценки должен быть для них четко прописан.

Нельзя не отметить трудности, связанные с проведением интегральной сессии наблюдателей. Цель сессии состоит в получении профилей кандидатов по оценкам их компетенций. Обсуждение проводится достаточно просто – из общего списка «берется» один кандидат, и зачитываются оценки всех наблюдателей по нему. Как правило, оценки сильно различаются, ведь выступают «прокурор» (наблюдатель, который ставит преимущественно негативные оценки) и «адвокат» (наблюдатель, который предпочитает ставить позитивные оценки), возникает дискуссия, в ходе которой руководитель ЦО просит наблюдателей привести примеры для аргументации их оценок.

И последнее. Отчеты наблюдателей имеют статус повышенной конфиденциальности, они выдаются  участникам и затем проводится индивидуальное заключительное собеседование (обратная связь). В случае собеседования с внутренним кандидатом планируется его развитие и обучение по недостающим компетенциям, в случае с внешним кандидатом принимается решение о приеме на свободную вакансию. Информация по оценке компетенций хранится в компании не менее трех лет.

 

Список литературы

1. Вудраф Ч. «Центры развития и оценки». М., HIPPO, 2005
2. Ефимов Д. «Оценка сотрудников по компетенциям» // «Генеральный директор», 2008, № 5 (с. 54-60)
3. Красностанова М., Осетрова Н., Самара Н. «Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании. Упражнения, кейсы». М., «Вершина», 2007
4. Лециевский К., Ферг-Ревер К. «Assessment Center. Как успешно пройти тестирование в Центре оценки специалистов». М., SmartBook, 2011
5. Самоукина Н.В. «Настольная книга директора по персоналу. Полное практическое руководство». М., ЭКСМО, 2009