Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com

Интервью Натальи Самоукиной

Интервью Натальи Самоукиной

Интервью по заказу журнала Treningo

Журнал Treningo  www. treningomag.com

 

Наталья, как Вы стали заниматься тренингами?

Ответ

У меня были потрясающие Учителя! Под их руководством я работала в Психологическом институте РАО, в Лаборатории Активных методов подготовки руководителей. Мы участвовали в подготовке и проведении Организационно-деятельностных игр для управленческого состава крупных предприятий и организаций. Лидерами таких игр выступали люди, широко известные в то время и вошедшие в Культуру: основатель Методологического движения Георгий Петрович Щедровицкий, директор Института и основатель Школы Развивающего обучения Василий Васильевич Давыдов, заведующий Лабораторий, профессор Сергей Дмитриевич Неверкович.

Коммуникации в таких Играх были захватывающими, насыщенными содержанием, высоко-скоростными, напряженно-эмоциональными. Перед нами дискутировали живые Мыслители, мощные, сильные личности, ярко-харизматичные, уважительные друг к другу, имеющие культурную Миссию.

Такой ценный, уникальный опыт делал тебя совершенно другим человеком! Практически все ученики активно работают сейчас и известны в самых разных областях. Я продолжила заниматься бизнес-образованием в области современного менеджмента. Свои тренинги провожу азартно, на высокой скорости, с установкой на развитие содержания, с максимальным вовлечением всех участников тренинга, даже если численность слушателей доходит до нескольких сотен людей, как это бывает в публичных тренингах.

У меня больше двадцати авторских программ в области управления персоналом, все программы представлены на сайте www.samoukina.ru. Много лет читаю Executive МВА, классический МВА, МiniМВА в МИРБИСе, Академии народного образования АНХ РФ, Русской Школе управления, Московской Школе бизнеса и других бизнес-школах. Являюсь владельцем и руководителем компании ООО «Школа тренинга Натальи Самоукиной», под моим руководством работают около десяти человек в режиме проектного сотрудничества. Часто обнаруживаю свое имя в «Золотой десятке» бизнес-тренеров России согласно рейтингу независимого Информационного портала «Business Seminar», имею степень кандидата психологических наук и звание доцента по кафедре Управления персоналом.

Сейчас заканчиваю книгу по технологии тренинга, в которой описываю свой опыт (договор с крупным Издательством подписан). Это будет моя 28-ая книга. Среди моих авторских книг есть очень известные: «Психология оптимизма», «Карьера без стресса», «Антикризисное управление компанией», «Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность», «Настольная книга директора по персоналу», «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах», «Офисные битвы по-русски» и другие, которые выдержали несколько изданий и больше десяти дополнительных тиражей. Еще есть интересные идеи по новым книгам, которые я планирую написать в ближайшем будущем.

 

Что понимается под термином личная эффективность?

Ответ

Общая, комплексная эффективность руководителя и специалиста складывается из четырех групп компетенций. Во-первых, это корпоративные ценности - приверженность ценностям компании, командность, ответственность, клиент-ориентированность, способность работать в условиях изменений, высокая обучаемость. Каждая компания выделяет свои ценностные требования к сотрудникам, я встречала интересные корпоративные ценности: активная жизненная позиция, жизненная сила и даже чувство юмора!

Во-вторых, для руководителей является важным наличие развитых управленческих компетенций: способность прогнозировать будущее и формировать видение развития компании, навыки организации бизнес-процессов и управления персоналом.

В-третьих, разумеется, очень важны профессионально-технические компетенции: опыт, знания, навыки решения профессиональных задач и проблем.

В-четвертых, личная эффективность руководителя топового и линейного уровня, а также линейного сотрудника является сквозной компетентностью и проявляется на любой должностной позиции, в любой компании и в любом регионе. Личную эффективность руководителя и специалиста составляют такие компетенции, как навыки тайм-менеджмента и самоменеджмента, уверенность в себе и высокая самооценка, навыки позитивных коммуникаций, стресс-устойчивость, способность к конструктивному анализу ошибок и формированию эффективного опыта.

 

Тренинги личной эффективности достаточно популярны. В чем Ваше отличие как бизнес-тренера?

Ответ

У меня три важных отличия от бизнес-тренеров, работающих на рынке российского бизнес-образования.

Первое: я хорошо знаю реальный бизнес! Работаю на опыте, полученном мною при долгосрочном консультировании руководителей и сотрудников крупных западных и российских компаний. Это такие компании и банковские организации: Сбербанк России, Альфа Банк, ОАО РЖД, Сибур Транс, Томскнефть, Татнефть, МТС, Ростелеком, Д.ТЭК, ООО Инжиниринг, Пронто Медиа, Симпл, Скарлетт, Сухаревка, Антэк, World Class, Cillette, Fitness Holding, ТНК BP, Shell, ConocoPillips, DHL, Specta и др. Именно поэтому подавляющее большинство участников говорят так: «Вы говорите на нашем языке», «Вы говорите то, что я думаю», «Вы – наша!», «Спасибо, Вы сказали то, что мне сейчас нужно!», «Мы общаемся на одном языке!».

Опыт и информацию, полученные из западных и русских книг по менеджменту, я использую, но приоритет все же отдаю реальному практическому опыту. Я развиваю людей не под психологические стандарты, выдуманные учеными в тихих академических кабинетах, а с целью повышения их личной эффективности на работе – в продажах, на производстве, в реальных офисах и бизнес-центрах. Искренне считаю, что в настоящее время самые активные, энергичные и талантливые задействованы в бизнесах! И благодарна времени, что сотрудничаю с такими яркими, развивающими людьми, хорошо зарабатывающими и взявшими ответственность за свою жизнь и судьбу.

 

Второе. У меня особые коммуникации с партнерами.

Я взаимодействую со своими партнерами на-равных. У меня нет слов, интонаций и фраз в формате «сверху-вниз»: «Вы делайте так, как я Вам скажу», «Ваши проблемы», «Ваши трудности». Я не разделяю себя со своими участниками, напротив, я присоединяюсь к ним. Я говорю всегда «Мы»: «Наши проблемы», «Наши барьеры», «Наш поиск», «Наши достижения».

Я не говорю о своих покупках и своем продолжительном отдыхе на фешенебельном курорте – мне не нужно демонстративно самоутверждаться: у меня все в порядке с самооценкой. И еще: я считаю, что в активное жизненное время нужно работать, а отдыхать непродолжительное время. Просто нужно иметь навыки оперативного, быстрого восстановления.

Веду себя демократично, поскольку считаю, что умный человек всегда – прост, открыт и доступен в общении. Я хорошо зарабатываю, но не хвастаюсь и излишне не пиарюсь, считаю это не достойным занятием.

Я не беру и не захватываю аудиторию, я включаю ее в Содержание. В тренинге главные факторы – не я и моя личность, а информация, коллективный поиск, решение актуальных вопросов. Именно поэтому я не поддерживаю восторг слушателей в свой адрес, но спрашиваю, что нового они узнали и что готовы внедрять уже на следующий день после завершения тренинга.

Я не играю на гендере, поскольку со знанием дела считаю, что нет мужского и женского интеллекта, а есть системно-аналитичные люди и те, которые имеют зону актуального развития.

Я не позволяю себе работать спустя рукава, на театрализованных стереотипах, с холодными, безжизненными глазами. Я сознательно даю энергию, мотивирую, оживляю уставших от работы людей. Ко мне приходят потухшие, а уходят светящиеся!

Наконец, третье. Я транслирую базовый оптимизм, поскольку считаю, что моя Миссия – заражать людей Силой и Радостью. У меня есть принцип трех «Всегда»: Всегда нужно стремиться к улучшению себя; Всегда нужно верить людям; Всегда нужно служить своему Призванию.

 

Какие новые технологии предлагаете Вы?

Ответ

Как мы обсуждали выше, я опираюсь на технологический опыт своего участия в Организационно-деятельных играх и Методологическом движении. Конечно, я интересуюсь технологиями ведущих мировых и российских тренеров: регулярно посещаю мастер-классы и международные конференции, просматриваю видеоролики и учебные видеодиски. Зачастую интересуюсь не столько содержанием (у каждого эксперта – свое, авторское видение), сколько стилем, технологией подачи этого содержания. Особенно меня интересуют известные, раскрученные тренеры-женщины, которых немного на рынке бизнес-образования.

Как правило, я провожу свои тренинги по таким технологическим этапам: вводная и презентация тренера, знакомство и опрос участников по ожиданиям от обучения, системная учебная информация от тренера с обязательной визуализацией на презентациях и флипчарте, выдача заданий или формулирование «живых» заданий по ходу, если тренинг проводится в формате обучения действием, разделение группы участников на команды и мозговые атаки в командах в течение заданного времени, выступления презенторов от каждой команды, интерактивы в общем обсуждении (вопросы, мнения, замечания, возражения, коррективы), дискуссии, дополнительные шторминги, по ходу новые визуализации и схематизации, демонстрации, кейсы, рефлексивный анализ полученных в дискуссиях результатов, решения, позитивное завершение тренинга.

Коллективный поиск актуальных проблем проводится по обязательным этапам: проблематизации (постановки проблем), активного поиска возможно большего количества идей, фильтрации и оценки предложенных идей на основе выбранных критериев, программирования (разработки проектных программ), назначения ответственных, поиска ресурсов и оформления решений.

Разумеется, открытые и корпоративные форматы тренингов имеют свои особенности. Так, в открытых семинарах желательно обсудить как можно больше идей и содержания по заявленной теме с тем, чтобы каждый слушатель отфильтровал идеи и подходы, инструменты и технологии, которые он сможет применить на работе с учетом специфики своего бизнеса и своей зоны ответственности.

В корпоративных тренингах, напротив, обучение и развитие сотрудников проводится принципиально иначе, по технологии тренинг-пакета. Сначала проводится предтренинговая диагностика компании или подразделения, бизнес-процесса или конкретных участников, затем разрабатывается адаптированная программа, заточенная под специфику бизнеса компании и особенности участников обучения. На следующем этапе проводится специфицированный тренинг по развитию провисающих компетенций слушателей, и как завершение – посттренинговая поддержка участников обучения с целью облегчения переноса новой информации и навыков в практическую работу и реальные коммуникации.

Небольшие по численности участников, камерные тренинги и публичные тренинги в аудитории до нескольких сотен человек, также проводятся по-разному. Малые тренинги (до 15 человек) - это вдумчивый консалтинг и терпеливая отработка навыков в имитационных ситуациях, приближенных к реальным рабочим задачам. Публичные тренинги – это создание общего информационного поля для слушателей, харизматичная подача, энергия, интеллектуальное шоу.

 

Сильная, дружная команда важна для любой компании. Как создать ее? Четкий, пошаговый алгоритм.

Четкий алгоритм создания консолидированной команды сотрудников складывается из четырех шагов.

Первый шаг: принятие продуманного, обоснованного решения по сплочению персонала. Дело в том, что сплачивать людей нужно не всегда. На стадии роста компании или подразделения искусственно-технологичное сплочение сотрудников может повредить естественной групповой динамике. Эффективнее, если в команде выделятся реальные неформальные лидеры, нежели мы «наденем» на людей ролевые лидерские позиции.

Когда же бизнес войдет в фазу регламентации, структурирования и отстройки бизнес-процессов, тогда сплочение команды обязательно и необходимо.

Кроме того, присутствуют не только преимущества, но и риски консолидированной команды. Преимуществами являются такие характеристики: позитивная атмосфера, сниженный уровень конфликтности, низкая латентная и реальная текучесть персонала. Среди рисков можно назвать такие, как объединение сотрудников против руководителя-варяга, взятого с внешнего рынка, не очень компетентного, не авторитетного и дорого стоящего для компании, бунт в компании против непопулярных решений руководства, уход команды вслед за харизматичным лидером-бунтарем.

Второй шаг. Если решение по консолидации команды принято, необходимо выбрать методы и технологии командообразования, а также тренеров, которые будут эти методы и технологии осуществлять. Запланировать, разработать сценарии и провести бюджетирование.

Среди методов и технологий командообразования можно назвать:

  • Стратегические сессии, в которых все участвуют, от топ-менеджера до водителя;
  • Тренинги по созданию Корпоративного кодекса компании по технологии «выращивания снизу» - ценностный командный тренинг;
  • Тренинги по разработке и внедрению корпоративных стандартов – по Корпоративному тайм-менеджменту, Стандарту по внутренним коммуникациям, Стандарту по деловой этике и другим;
  • Системные развивающие семинары по актуальным тематикам (по 10-15 семинаров в компании, организованные по графику), чтобы люди думали на одной волне и говорили на одном языке в рамках единой терминологии и единых технологических подходов;
  • Мероприятия по корпоративным традициям – профессиональные и спортивные соревнования, управленческие турниры, Дни здоровья, День рождения компании, национальные праздники и другие коллективные действа;
  • Веревочные тренинги с выездами;
  • Выезды топ-менеджеров в пансионаты для выработки единого стиля коммуникаций.

Третий шаг: практически провести тренинги по командообразованию, которые выбраны компанией.

Четвертый шаг: организовать внутренний PR в компании по результатам тренинга по командообразованию – сделать номинацию для активных лидеров, поместить видеоролики и фотосессию на внутренний сайт компании, сделать интервью с активными участниками, обсудить радостные события во внутренних коммуникациях (в неформальных зонах и на официальных совещаниях).

 

Бывает так, что есть несколько сотрудников, которые работают независимо друг от друга. Но возникает ситуация, когда им надо объединить усилия для достижения цели. А они этого не могут или не хотят. Как быть в такой ситуации?

Ответ

В вопросе – две задачи, разберу их отдельно.

Первая задача: сотрудники должны работать вместе, но они не могут начать совместный проект. В этом случае, их нужно обучить новым навыкам. Обучение может быть в разных форматах:

  • В корпоративном (закрытом) тренинге по тематикам нового проекта;
  • В ходе реализации проекта (с утра – работа, во второй половине дня - обучение);
  • В формате наставничества (по технологии «Следуй тенью»);
  • В режиме свободного поиска (по технологиям мозговых атак и выбора наиболее эффективных идей).

Вторая задача: сотрудники должны работать вместе, но они не хотят вместе работать. В этом случае, нужно ответить на вопрос: почему не хотят?

Если сотрудники психологически не совместимы, то нужно провести тим-билдинг. Если в команде есть конфликтный человек, его необходимо переместить на другой участок работы. Если цель для совместной работы не актуальна для участников проекта, необходимо уточнить цель или даже изменить ее на более актуальную.

Сотрудники могут не хотеть работать вместе потому, что попали под воздействие «войны лидеров». Два или более неформальных лидера конкурируют между собой и «перетягивают» на себя людей и ресурсы. Что делать? Естественно, проводим технику медиации между двумя лидерами, вырабатываем общие цели и правила коммуникаций.

Сотрудники часто не хотят вместе работать потому, что тема нового проекта им не интересна и не связана с их зоной роста. В этом случае необходимо продумать персональную материальную и нематериальную мотивацию для каждого участника проекта.

 

Что делать, если сотрудники просто не хотят работать? Как их мотивировать? Не только материально.

Ответ

На самом деле, система мотивации складывается из важных составляющих: материальной (монетарной) и нематериальной (немонитарной) составляющих. Несмотря на то, что я не являюсь ярой поклонницей Золотого тельца, но одновременно я - не фанат только нематериальной мотивации! Давайте примем за основу разумный, взвешенный подход, как говорят, с позиций здравого смысла. Люди работают не только за идею, но еще и за деньги. Всем нужно обеспечивать себя и своих детей, учиться, одеваться, заниматься здоровьем, путешествовать, наконец. А это все стоит денег, порой немалых.

Финансовая мотивация будет работать и повышать мотивацию сотрудников, если они напрямую связана с их реальными результатами и описана в системе KPI и Системе сбалансированных показателей (ССП). Принцип справедливости здесь работает очень сильно: «Если я эффективнее работаю, я больше зарабатываю, и могу больше себе позволить». Это правильно.

Кроме того, есть еще нематериальная мотивации, также важная для сотрудников. Это, прежде всего, карьерная карта: перспективы вертикального и горизонтального роста, возможности масштабирования в карьере, расширение рабочего функционала на конкретной должности, ротация, возможность стать проектным менеджером и многое другое.

Бывает так, что сотрудники не хотят работать в периоды выгорания и усталости, часто это – апрель и декабрь. Если в офисе или на производстве – потухшие, перегоревшие люди, выход один: отправить в отпуск самых уставших или ввести в корпоративный тайм-менеджмент порционный отдых (каждые два часа – отдых по 10-15 минут). Это может быть офисная гимнастика, релаксационные процедуры в комнате отдыха, кофе-брейки и другое.

 

Другая распространенная проблема – разные возраста сотрудников, причем эта разница может составлять 10 и более лет. Отсюда – недопонимание. Как сгладить ситуацию? Четкий, пошаговый алгоритм.

Ответ

Ваш вопрос по теории поколений. По этой проблеме в последние пять лет у меня написано несколько статей в разных журналах, в прошлом году также я выступала на публичном тренинге на конференции по теории поколений.

Сейчас выделяют четыре поколения: Сетевое поколение ( сотрудники в возрасте примерно до 26 лет), Золотую кадровую группу (до 38 лет), Поколение «На перепутье» (до 45 лет), Поколение победителей (до 60 и более лет). В каждом поколении – свои преференции и возможные риски для бизнеса. Молодые Сетевые сотрудники – креативные, командные, обучаемые, со знанием языков и IT-грамотностью. Это люди, которые могут составить будущее компании. Однако следует помнить, что они могут уволиться одним днем, свобода для них важнее карьеры и денег.

Золотые сотрудники – компетентные, амбициозные, нацеленные на карьеру и достойный заработок. Они востребованы на рынке и дорого стоят. Таких сотрудников бизнес мотивирует и стабилизирует.

Поколение «На перепутье», и также Поколение победителей – стабильные, опытные эксперты, лояльные к компании. Они – коучи и наставники для молодых. И все же, они тоже имеют свои риски – выгорание, потребность в регулярном отдыхе.

Вывод: все кадровые группы должны быть представлены в подразделениях компании.

Первый шаг в организации разновозрастного персонала: найти каждому сотруднику свое место в компании в соответствии с его опытом и компетентностью: качественные, эффективные производственники – это взрослые специалисты, после 35-38 лет. Креативщики и рекламщики – молодые Сетевики. Продавцы – это золотые сотрудники.

Второй шаг: в разновозрастной компании необходимо вырастить свой Корпоративный кодекс, в котором сформулированы миссия, общие ценности и стандарты компании. Разные поколения объединяются общей миссией и общими ценностями.

Третий шаг: проводить регулярные тим-билдинги, о которых выше мы говорили.

 

Что самое важное в работе с персоналом в плане повышения личной эффективности? Несколько практических советов, которые помогут избежать трудностей.

Ответ

Буду отвечать на этот вопрос также четко, по позициям.

Первый совет. Чтобы повышать личную эффективность персонала, необходимо регулярно проводить корпоративные тренинги личной эффективности или отсылать ключевых сотрудников на открытые тренинги личной эффективности. Мой опыт показывает, что провисающими компетенциями личной эффективности периодически становятся навыки управления рабочим и жизненным временем, и управление профессиональным и эмоциональным стрессом.

Второй совет. Будет не лишним проведение в компании внутренних мастер-классов успешных и ключевых сотрудников по личной эффективности. Темы для мастер-классов могут быть самыми разными, например: «Как я сделал много дел за один день», «Как я избавился от поглотителей времени на рабочем месте», «Как я пережил стресс за пять минут и быстро восстановился», «Как я исправил ошибку и не попал в стрессовое переживание» и многие другие.

Третий совет. На внутреннем сайте компании может быть представлена электронная библиотека книг по личной эффективности. Так, могу поделиться: сейчас я читаю книгу Стивена Кови «Главное внимание главным вещам» - удивительная, потрясающая работа!

Четвертый совет. Можно проводить внутренний «Книжный клуб» по прочитанным книгам, после которых на сайт помещать дайджесты этих книг.

Все эти не сложные советы работают очень эффективно. Главное: берись и делай!

 

На Ваш взгляд, какие самые распространенные проблемы с персоналом и как избежать их?

Ответ

Проблем с персоналом много. Персонал – самый важный, самый дорогой и самый сложный в управлении ресурс бизнеса!

И все же, наиболее актуальные проблемы последних двух лет – это проблемы управляемости, мотивации и стабилизации ключевых, базовых сотрудников компании. Я имею в виду тех, кого нередко называют «требовательными внутренними клиентами», «миллионщиками», «центром бизнеса», «ценными сотрудниками», «лицами компании», «крупными клиентщиками» и т.п.

Они стоят дорого, их переманивают хэд-хантеры, они диктуют свои условия руководству, угрожают уходом, требуют развития карьеры, прибавки в деньгах и участия в акционировании бизнеса. Они могут «отпочковаться» от материнской компании и организовать свой бизнес с частью персонала и клиентской базой, взятой из компании. Владелец нередко чувствует свою зависимость от ключевых экспертов – без них бизнес не будет развиваться и рыночные позиции могут быть утрачены в очень короткий срок.

Что делать в этом случае? Другого выхода нет: искать возможности персонального мотивирования ключевых сотрудников с учетом личных планов и психотипа каждого из них. В своей книге «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах» я сделала акцент на выработке рекомендаций по вопросу персонального (индивидуального) мотивирования ключевых сотрудников. Книга большая, в конце этого лета выйдет третий дополнительный тираж этой книги. Кратко мои рекомендации могу сформулировать так:

  • Регулярно общайтесь с ключевыми сотрудниками на работе и во внерабочее время. Держите «руку на пульсе», цените взаимное доверие, спрашивайте, что их интересует;
  • При наличии ведущего интереса (мотиватора) ключевого сотрудника всегда идите навстречу. Лучше мотивировать, чем отпускать ключевых сотрудников и становиться «кузницей кадров»;
  • Не жалейте финансовых ресурсов для ключевых сотрудников, при этом учитывайте ранок заработных плат в Вашем регионе. Недоплаченный сотрудник также демотивирован, как и переплаченный;
  • Учитывайте, что ключевой сотрудник из Золотой кадровой группы ждет развития карьеры и достойной оплаты, а возрастной специалист, скорее, уважения и стабильности без угрозы неожиданного принудительного увольнения.

 

Отдельно – важные советы руководителям: следите за своим стилем управления. Не увлекайтесь только «закручиванием гаек» - в период ужесточения корпоративной политики уходят самые компетентные и востребованные на рынке. Не дергайте специалистов задачами, которые нужно быть сделать «уже вчера» - рваный рабочий ритм изматывает и демотивирует самых сильных. Не увлекайтесь ненормативной лексикой – сейчас даже мужчины устают от этого. Не проводите совещания длительностью 12 часов в день – это прямой путь к выгоранию и снижению эффективности. Не держите людей по 10 часов в офисе, сделайте, наконец, 8-часовой рабочий день! Пусть люди отдохнут и пообщаются со своими близкими! Не ставьте негласно рабочую субботу – люди не будут успевать восстанавливаться и, следовательно, затраты на больничные и медстраховки перекроют все мыслимые пределы.

Спасибо за интервью, вопросы были очень интересными!