Как нематериальные факторы сделать материальными? Теория поколений и сила компании в условиях кризиса

Журнал «Я номер Один», ноябрь, 2009 г.

Пропал не тот, кто в беду попал, а кто духом упал! (Русская пословица)

«Мягкая» оптимизация расходов на персонал — одно из ключевых направлений в системе современного HR Management. В большинстве компаний происходит сокращение затрат на обучение, материальную мотивацию, социальный пакет, корпоративные праздники, имиджевые мотиваторы. Многие компании меняют офисы: из дорогих по арендной плате бизнес-центров переезжают в более скромные помещения, в командировки летают эконом-классом или, если позволяют расстояния, переходят на железнодорожный транспорт.

При «жесткой» оптимизации расходов на персонал происходит сокращение сотрудников. В первую очередь, сокращают так называемый «балласт» — людей, не очень полезных для бизнеса (не имеющих знаний и опыта, недисциплинированных, конфликтных, немотивированных).

При этом все стремятся сохранить ключевых сотрудников! Это, в первую очередь, люди, имеющие уникальные компетенции — талантливые креативщики, харизматичные «клиентщики» и продавцы-консультанты, отличные технологи, даровитые рабочие, наставники — носители корпоративного опыта компании. И, конечно, руководители и лидеры ведущих проектов.

Увольнять таких людей — очень рискованно! Во-первых, их легко «перекупят»: ни для кого не секрет, что сейчас идет активный «закрытый» поиск профессиональных «звезд». Особенно обидно, если «перекупят» как раз конкуренты, внимательно отслеживающие кадровую политику своего «врага» на рынке. По статистике, в промышленно развитом регионе предложения компетентному специалисту сейчас поступают примерно с регулярностью от двух до четырех в неделю!

Во-вторых, рабочие задачи уволенных сотрудников перекладываются на тех, кто остались работать в компании. А это значит — перегрузка, повышенный стресс, ошибки, снижение эффективности, и, как следствие, недовольство людей и повышение их критичности по отношению к руководству. Конечно, во многих бизнесах снова начали проводить семинары по тайм-менеджменту, чтобы уплотнить рабочее время и за минимальные сроки получить высокие результаты. Однако, интеллектуальный и физический ресурсы сотрудников не безграничны: многие стали жаловаться на изматывающую усталость и ухудшение здоровья.

В-третьих, уволив сотрудника (рабочего), бизнес отказывается от ответственности за его профессиональную судьбу и поступает, таким образом, не гуманно. Многие годы человек работал на компанию, отдавая работодателю свое жизненное время и здоровье. Да, он имел рабочее место и получал деньги! Но нередко соразмерность жизни и здоровья — и полученных денег несопоставима! Оставшись без работы и, нередко, без средств к существованию, он испытывает сначала недоумение, потом подавленность и депрессию. Если через год-два, после окончания кризиса, компания вновь обратится к своему сотруднику (рабочему), то вполне может оказаться, что он потерял квалификацию или перешел в другую область, например, работает таксистом. Или, что совсем печально, стал употреблять алкоголь, и теперь, чтобы сделать его активным работником, нужно выделить деньги на лечение.

В-четвертых, консолидированные команды сотрудников и сплоченные коллективы рабочих формируются годами. Организация взаимодействий и внутренние коммуникации — это тонкие настройки, которые не появляются сразу. Разрушив команду или «выбросив» ее на рынок, работодатель ставит свой бизнес под серьезную угрозу. Кризис когда-то закончится, а кто будет поднимать его фирму? Молодые и неопытные, не имеющие навыков и не знающие нюансов и специфики работы в его компании?

Говорить о рисках сокращения персонала можно бесконечно. Главная мысль состоит в том, что политика сохранения людей в период кризиса при проведении мероприятий «мягкой» оптимизации — очевидно, лучшая политика компании, которая смотрит в будущее, имеет ответственность за своих людей и демонстрирует гуманные ценности в бизнесе.

Но как сделать так, чтобы люди работали так же эффективно, как и в условиях подъема экономики? Как найти правильные слова, чтобы общаться с ними «на одном языке» при обосновании непопулярных решений, вынужденно принимаемых в период кризиса? Наконец, как перестроить корпоративную культуру с тем, чтобы поддержать боевое настроение сотрудников и снизить их тревожность относительно своего положения в компании?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, имеет смысл обратить внимание на модели, описывающие базовые ценности людей, определяющие их поступки, выбор, предпочтения, устремления и, в конечном итоге, желание делать карьеру, выкладываться на работе, проявлять лояльность и приверженность корпоративным целям.

Одним из простых, понятных, и в то же время, эффективных, инструментов HR Management сейчас выступает теория поколений, разработанная американскими историками Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. В этой концепции систематизированы ведущие ценности для людей разных поколений, сформировавшихся в США в различные исторические периоды. Оказалось, что люди, рожденные в один и тот же временной период и испытывающие влияние одних и тех же событий в обществе, имеют сходные ценности и могут быть отнесены к одному поколению.

Известно, что ценности обычно формируются у молодого человека в условиях семейного, а также общественного воспитания в возрасте от 8–10 до 15–17 лет и воспринимаются им как естественные, нормальные и правильные принципы жизни. Такие принципы определяют направление выбора молодыми людьми жизненного пути, профессионального обучения и будущей профессии, профессионального стиля, деловых контактов, построения карьеры, а также системы мотиваторов, повышающих их эффективность на работе. Следовательно, при формировании эффективной кадровой политики ценности сотрудников необходимо учитывать. Особенно в условиях кризиса, когда на первой место выходят именно духовные факторы, поскольку величина и влияние материальных факторов стремительно уменьшаются.

Итак, приступим к обсуждению теории поколений. На основе описания жизненных и профессиональных ценностейв западной культуре можно выделить четыре поколения: поколение Сети, «тринадцатое поколение», поколение Беби-бумеров и старшее, «молчаливое поколение».

Поколение Y (поколение Сети, 1983–2000 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

изменения;
оптимизм;
общительность;
уверенность в себе;
разнообразие;
творчество;
фрилансинг, удаленный офис, гибкий рабочий график;
свободная одежда на работе;
достижение;
немедленное вознаграждение;
мораль, нравственность;
гражданский долг;
техническая, компьютерная компетентность.

Поколение Х (или «тринадцатое поколение», 1965–1984 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

изменения;
выбор;
равноправие;
индивидуализм;
конкуренция, выживание;
адежда на себя;
прагматизм;
глобальная информированность;
обучение в течение всей жизни;
техническая, компьютерная компетентность;
свободная («джинсовая») пятница;
унисекс.

Поколение Беби-бумеров (1943–1965 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

оптимизм;
молодость;
здоровье;
работа;
ориентация на команду;
личностный рост, стремление быть лучшими;
личное вознаграждение и статус;
официальный дресс-код на работе;
гендерная привлекательность.

Молчаливое поколение (1923–1945 гг. рождения) ориентировано на такие ценности:

честь;
закон и порядок;
соблюдение правил;
преданность;
уважение к должности и статусу;
жертвенность;
терпение;
экономность;
религиозность (или партийность).

Различия во взглядах и ценностях людей разного возраста наблюдаются также в России. Проблемы «отцов и детей» вообще являются для России традиционными, поскольку ее историческое развитие характеризуется нестабильностью и довольно частыми историческими, политическими и экономическими изменениями, «разломами» и кризисами.

При обсуждении методов управления персоналом в условиях текущего кризиса для разновозрастных сотрудников компаний мы будем учитывать российскую историю, разделив ее на четыре исторических периода, начиная с послереволюционных лет конца 1920-х годов, и заканчивая нашим временем.

Молодые люди 18–23 лет, родившиеся в 1985–1990 гг., — это представители поколения Сети, взросление которых происходило в общем информационном пространстве Интернета. Они отлично владеют компьютерными программами, легко общаются со сверстниками на разных языках в виртуальном и реальном режимах, имеют возможность учиться и отдыхать за границей. Следует отметить, что их подростковые и юношеские годы в целом совпали с подъемом российской экономики, возникшем после дефолта 1998 г. Данный факт наложил на них свой, позитивный, отпечаток: они свободны, раскованны, уверены в себе, разбираются в брендах, стильно одеваются, имеют широкие интересы, творческие хобби и увлечения. В настоящее время нередко учатся и одновременно работают, чтобы параллельно с образованием получить профессиональный опыт.

В России их ценности близки к ценностям всех молодых людей планеты этого возраста:

уверенность в себе;
свобода;
легкость в общении;
изменения;
позитивность;
общительность;
творчество;
фрилансинг;
свободный дресс-код;
компьютерная и техническая грамотность;
патриотизм.

Молодые сотрудники, являющиеся представителями поколения Сети, характеризуются высокой обучаемостью, стремлением получить опыт работы в конкретной компании, нередко выбирают крупное предприятие, известное на рынке. Они амбициозны, энергичны, активны, и, что называется, «легки на подъем». Не обремененные семейными узами, они легко выезжают в командировки, участвуют в корпоративных вечеринках.

При этом стремятся осваивать профессию, подчиняются корпоративным стандартам. В консалтинге их называют «белыми листами», подразумевая тот факт, что таких сотрудников нужно доучивать на рабочем месте. Для бизнеса эти молодые люди интересны тем, что им можно платить сравнительно невысокую заработную плату. Однако факт: их необходимо учить, и, следовательно, тратить финансовые ресурсы на обучение.

Именно поэтому в период кризиса российские компании не всегда принимают на работу молодых людей этого возраста, особенно если выполнение рабочих задач требует от них хороших практических навыков. И, тем не менее, если компания формирует цели на будущее, молодежь поколения Сети будет для нее интересна, поскольку именно «молодняк», как сейчас нередко называют «сетевых» девочек и мальчиков, будет развивать бизнес в ближайшие годы.

Молодежь способна активно трудиться, если в компании есть продуктивная корпоративная культура, разработан корпоративный кодекс, в котором описаны краткая история развития бизнеса, миссия компании, видение ее будущих целей, ее ценности, правила корпоративной бизнес-этики и корпоративные традиции. В такой «продвинутой» компании молодой сотрудник сможет реализовать свою потребность в развитии карьеры и общении со сверстниками на корпоративных праздниках, которые пусть с небольшим бюджетом, но проводятся в кризисный период для поднятия духа персонала.

Формируя цели на будущее и принимая молодежь на работу, компания вносит изменения в корпоративную культуру, поощряя самообразование молодых сотрудников. Кроме того, руководство компании организует малобюджетные формы обучения, такие как наставничество, обучение на рабочем месте, инструктаж, оперативные совещания, участие в перспективных проектах, внутренние стажировки, внутреннее консультирование и обучение в формате корпоративного университета (обучение своими силами).

Какие нематериальные факторы будут способствовать повышению эффективности молодых людей в возрасте до 23 лет? Нужно учитывать, что, в первую очередь, для них привлекательными выступают имиджевые мотиваторы. Молодые люди реально оценивают, что если компания — крупная и известная на рынке, то она, безусловно, успешно пройдет кризисный период, сделает прорыв к новым достижениям и опередит своих конкурентов.

Если бизнес небольшой, то немаловажное значение для молодых сотрудников имеет то, что в благоприятных условиях компания динамично развивалась, и в условиях наступившего кризиса руководство компании принимает решение не сокращать расходы на бизнес, а повышать его интенсивность. Такое решение позволяет молодым людям иметь реальные перспективы карьерного роста и профессионального развития. Дух бизнес-прорыва, преодоления кризиса, оптимистичный взгляд в будущее — такие мотиваторы способствуют тому, что молодежь будет трудиться, не покладая рук, а компания обеспечит себе молодые кадры на тот период, когда кризис сменится подъемом и ростом.

Молодые люди 24–35 лет, родившиеся в 1973–1984 гг., — это поколение Перестройки, их подростковые годы прошли в условиях социализма, а юность совпала с глобальными изменениями в общественном устройстве России. Менялась политическая система страны, формировались новые взгляды на отечественную историю, переименовывались города и улицы, возникали новые виды бизнеса, институты, профессии. Многие родители молодых людей в непростое время перестройки были дезориентированы, теряли работу и уверенность в себе. Подавляющее большинство молодых людей поколения Перестройки рано начали работать, практически все — работали и одновременно учились. Многие из них обеспечивали родителей, младших братьев и сестер, помогая семье достойно выжить в трудных условиях. Их ценности:

выживание;
надежда на себя;
трудоголизм;
конкуренция, деловая агрессия;
утрата общественных ценностей и выработка собственных ценностных ориентиров, индивидуализм;
критика родителей, утрата родственных связей;
ориентация на бренды;
стремление к профессиональному успеху;
материальная мотивация;
прагматизм, экономность, рачительность.

В российском консалтинге сотрудников данной возрастной группы, особенно тех, кому сейчас 30–35 лет, не случайно называют «золотой кадровой группой». Это выносливые, энергичные, ответственные и работящие сотрудники. Они направлены на успех и достижения, обладают высокой ответственностью, самостоятельностью и умением решать сложные задачи. Часто имеют прекрасное и современное образование, готовы непрерывно учиться, понимают, что постоянное получение новой информации — важнейшее условие успешной карьеры. Готовы заниматься самообразованием, вкладывать в себя деньги, активно строить собственную карьеру.

Важно, что они имеют богатый профессиональный опыт работы в новых условиях молодого российского капитализма. Если молодой человек начал работать сразу после школы и одновременно получал образование в вузе, то в настоящее время его практический опыт может составлять десять и более лет. А это значит, что он имеет опыт завершенных проектов, ориентирован на получение результата, способен быть руководителем направления.

Это интересные сотрудники для компании, их охотно приглашают на работу не только в благоприятных условиях, но и в период кризиса. Их не нужно доучивать или переучивать, они имеют готовые, эффективные навыки работы и сами способны быть наставниками, передавая свой опыт.

Остановимся на описании нематериальных мотиваторов, влияющих на эффективность работы сотрудников поколения Перестройки. Молодой специалист 24–35 лет работает эффективно, если в компании присутствует перспектива роста, развития карьеры — вертикальной, горизонтальной или ускоренной, центростремительной. Отлично, если в компании в условиях кризиса организовано и сохранено системное корпоративное обучение, а также поощряется бизнес-образование в ведущих учебных центрах. Молодые люди 30–35 лет способны самостоятельно платить за обучение, понимая, что в период кризиса необходимо повышать свою компетентность и готовиться к прорыву, который обычно наступает после кризиса.

При получении опыта завершения успешных проектов, а также после прохождения компанией кризиса, они планируют стать руководителями и стремятся влиять на политику компании. Для них является ценностью, если в компании поощряются инновации и внедрение новых направлений. Они отлично работают в условиях конкуренции, воспринимая бизнес, «как азартную игру на деньги». Призыв высшего руководства выстоять в период кризиса, обогнать конкурентов и стать ведущей компанией на рынке сотрудники поколения Перестройки воспринимают как личный вызов и повышают самоотдачу в работе. «Не снижай амбициозность задачи!» — воинственный слоган компании Gillette, придуманный тридцатилетними креативщиками, в свое время существенно поднял эффективность персонала этой западной компании.

Сотрудников «золотой кадровой группы» необходимо специально удерживать. Поскольку они нуждаются в стратегической информации, с ними нужно общаться, разъясняя цели компании в условиях кризиса, их нужно вовлекать в принятие управленческих решений по поводу будущего роста бизнеса. Особое внимание необходимо уделить позитивному PR непопулярных решений, которое руководство принимает в неблагоприятных условиях перемен.

Например, может быть принято решение по сокращению компенсационного пакета: уменьшение компенсации сотрудникам расходов на мобильную связь, отмена бесплатных обедов в офисе, сокращение командировочных расходов. В этом случае с сотрудниками «золотой кадровой группы» необходимо провести разъяснительную работу с тем, чтобы обсудить преимущества такого решения: сохранение рабочих мест в компании, повышение рентабельности бизнеса в условиях кризиса.

Если руководство компании приняло решение об отказе от ранее запланированного корпоративного обучения, что может быть особенно болезненным для сотрудников этой возрастной группы, в разговоре с ними акцент необходимо сделать на других, тоже эффективных формах обучения: самообразовании, обучении на рабочем месте, внутренних семинарах в формате корпоративного университета.

Для общения с сотрудниками «золотой кадровой группы» руководству необходимо выделять специальное время и место, поскольку именно они составляют самую динамичную группу из всей структуры персонала. Если в компании не реализуются интересные для них мотиваторы, они способны искать новые места работы, и не только в благополучный период, но и в кризисных условиях. Именно они делают карьеру в период кризиса, улучшая не только свое положение, но и материальное благополучие.

Взрослых людей 36–45 лет, родившихся в 1963–1972 гг., можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, работать им пришлось частично в советский период, частично — в условиях молодого русского капитализма с характерными для него чертами экстремального бизнеса. Так же, как и представители поколения Перестройки, они работали и одновременно учились, помогая своим родителям и младшим братьям и сестрам. Сейчас среди них немало успешных менеджеров и собственников, учредителей своего бизнеса и акционеров. Их ценности:

выживание, борьба;
работа;
свободное время, хобби, увлечения;
общительность, способность к сплочению;
успех;
непрерывное обучение;
материальные мотиваторы;
семейное благополучие.

Во многих российских компаниях сотрудники 36–45 лет составляют «костяк» бизнеса, большинство из них получили профессиональный опыт в конкретной компании и работают на уровне топов и линейного менеджмента. Нередко в компании они являются наставниками, внутренними консультантами и экспертами. Специалисты 40–45 лет, приближаясь к зоне возрастного ценза 45-ти лет, проявляют лояльность к компании. Это стабильные, надежные сотрудники, поддерживающие руководство и корпоративную политику.

В период кризиса, как правило, компания заинтересована в сохранении опытных сотрудников 36–45 лет, поскольку они являются живыми «носителями» корпоративного опыта. Никто, кроме них, не расскажет, как компания боролась и выживала в период дефолта 1998 г., как сплотился коллектив вокруг своего руководителя, как люди не получали заработную плату по 4–6 месяцев, но никто не ушел из компании, подтвердив свою верность команде! Никто, кроме них, не поведает молодым коллегам, как в условиях дефолта 1998 года, многие внесли свои личные сбережения в общий «Фонд выживания» компании, чтобы сохранить бизнес! Конечно, деньги были возвращены с процентами, но риски были очевидны: что такое дефолт — почти никто не знал!

Какие нематериальные мотиваторы являются ведущими для опытных профессионалов 36–45 лет? Для них являются важными позитивные, дружеские отношения с коллегами, с которыми они «пуд соли съели». Для них также важно, если в компании построена эффективная корпоративная культура с такими ценностями, как командность, сплоченность, взаимопомощь, взаимоподдержка и взаимопонимание, а корпоративными слоганами выступают формулировки «Мы своих не бросаем!» или «Сказано — сделано!».

Они будут чувствовать себя нужными компании, если в ней организованы корпоративный университет и институт наставничества, в которых они работают внутренними консультантами, экспертами и наставниками.

Нередко они чувствуют усталость от необходимости решать одинаковые задачи, ставшие для них предельно понятными и рутинными, поэтому серьезными мотиваторами для взрослых сотрудников выступают инновационные задачи и проекты, дающие им «новое дыхание», азарт и вдохновение.

Взрослые сотрудники, имеющие профессиональный и жизненный опыт, умеют правильно, дипломатично и «выгодно» общаться, поэтому если в компании имеются условия для расширения деловых контактов, участия в конференциях, презентациях и выставках, это может быть для них серьезным мотиватором, повышающим их преданность компании и успешность в работе.

Специально стабилизировать этих сотрудников в условиях кризиса нет необходимости: они верные и надежные люди для компании. Однако и среди них необходимо проводить разъяснительную работу с тем, чтобы снизить их тревожность по поводу своего положения в компании.

Приведу пример: в одной российской компании, в которой чай, кофе, сахар и печенье предоставляется сотрудникам бесплатно, административный директор не рассчитал затрат и забыл купить кофе. На столиках в подразделениях было все, кроме кофе! И через два дня к руководству компании обратилась делегация сотрудников — представителей этой возрастной группы с просьбой разъяснить цели компании в период кризиса. Они считали, что отсутствие кофе — явный признак того, что руководство планирует сокращать все расходы, в том числе и сокращать персонал. Конечно, данный факт свидетельствует о повышенной тревожности сотрудников, однако к этому необходимо серьезно относиться и разъяснять такие ситуации, если компания планирует повышение эффективности взрослого персонала в период кризиса.

Зрелые люди 46–60 лет, родившиеся в 1948–1962 гг., — это поколение Победителей, дети отцов и матерей, победивших в Отечественной войне 1941–1945 гг., поднявших страну после колоссальной разрухи и имевших крупные политические, духовные и научно-производственные достижения: полет Гагарина, оттепель, открытия в науке, спортивные победы. С молоком матери они впитали непоколебимую уверенность, что страна, в которой они живут — мощная, передовая, лидирующая и вообще, самая большая страна в мире!

Их подростковые годы, юность и взрослость пришлись на стабильные, возможно, «застойные», но «сытые» годы, когда были понятны общественно-политические стандарты и «правила игры», по которым можно было строить карьеру и благополучие. Они только подошли к высотам профессионализма, особенно те, кому сейчас около 60-ти лет, но возникла Перестройка, и нужно было начинать строительство своей жизни заново, по новым правилам и законам. И те из них, которые не уехали на Запад, а «остались в строю» и вторично сделали карьеру, по существу, являются «звездами» в своей профессии. Они способны меняться, переучитываться, выдерживать интенсивные нагрузки и изматывающие стрессы.

Для молодых сотрудников сотрудники из поколения Победителей выступают в роли учителей, за которыми можно идти или с которыми можно спорить и конкурировать, что немаловажно. И если взрослых сотрудников, представляющих поколение исчезнувшей советской цивилизации, можно назвать «костяком» компании, то сотрудников поколения Победителей, без преувеличения, можно назвать фундаментом, базисом компании.

Для них характерны такие ценности:

оптимизм, стремление к радости;
здоровье;
вера в успех;
патриотизм, национальная гордость за страну, ощущение себя лучшими в мире;
уважение к закону, порядку, статусу;
стабильность;
общительность;
принятие общественных и семейных ценностей.

Для зрелого профессионала 46–60, а часто, и более лет, наиболее значимым становится мотивационный фактор стабильности компании и устойчивости своего положения в ней. Если компания начинает сокращение персонала, зрелые сотрудники могут снизить свою эффективность. Очевидно, что эффективных зрелых сотрудников необходимо сохранить с тем, чтобы после кризиса были условия для поддержки корпоративного университета и института наставничества в компании, поскольку, как и взрослые сотрудники, они являются внутренними консультантами и экспертами в компании.

Важный мотивационный фактор для зрелого персонала — это социальный пакет и поддержка здоровья. Понятно, что в условиях кризиса компания выбирает малобюджетные формы заботы о здоровье персонала, такие, например, как совместные посещения бассейна или корпоративные выезды на природу. Однако важно при этом сохранить веру сотрудников в поддержку со стороны руководства и сохранение их авторитета в компании.

Хорошая атмосфера и позитивные отношения с коллегами для зрелых сотрудников являются также очень важными, чтобы чувствовать, что они необходимы бизнесу. Разъяснительная работа с сотрудниками этой возрастной группы должна проходить корректно, с уважением к их жизненному и профессиональному опыту. В конце концов, молодежь всегда обратит внимание, как руководство относится к старейшинам, предполагая увидеть себя в будущем на их месте. И если отношение компании будет конструктивным и правильным, это выступит мотивационным фактором и для молодых поколений сотрудников.

Итак, теория поколений выразительно отражает ценности различных возрастных групп сотрудников компании. И, несмотря на то, что в одном офисе нередко работают люди, сформировавшиеся в разных исторических эпохах, успешность бизнеса зависит как раз от того, насколько эффективно они взаимодействуют между собой, способны сплотиться и выстоять в условиях кризиса.

Один мой клиент, учредитель крупной компании и сын солдата, прошедшего Отечественную войну до Берлина, сказал мне такую фразу: «У каждого поколения — своя война!». Известно, что в условиях военного времени люди объединяются и преодолевают трудности, встречающиеся на их пути. Так и сейчас, разновозрастной персонал встанет «под флаг» концепции антикризисного управления, выработанной руководством компании, совместными усилиями сохранит бизнес и со свежими силами войдет в период нового подъема, который всегда идет за кризисом!

Литература

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М., ЭКСМО, 2009.
Шамис Е. Теория поколений // Стильный журнал об управлении людьми — 2007. — № 5.