Как стать успешным руководителем

Бремя власти

Делая карьеру, успешный профессионал проходит, как правило, разные ступени должностного роста и со временем становится руководителем. У него появляются властные полномочия и самостоятельность, но в то же время его работа становится более напряженной. Известно, что частота возникновения профессионального стресса у руководителя примерно на 20% выше, чем у других работников.

К таким стрессогенным факторам относятся ответственность не только за свою работу, но и подчиненных, одновременное выполнение многих функций, публичный характер деятельности, необходимость участвовать в управленческой политике и конкурентной борьбе.

Ответственность

Руководитель должен нести ответственность не только за собственный труд, но и качество и своевременность выполнения производственных задач подчиненными. Известно, что самому выполнить ту или иную работу часто значительно легче, поскольку делегирование связано с необходимостью правильного объяснения целей и сроков исполнения задания, стимулирования подчиненного, а также регулярным контролем его работы. По наблюдениям автора, до 60% руководителей положительно оценивают необходимость делегирования, но внутренне, эмоционально стремятся к тому, чтобы сделать работу самостоятельно, не доверяя и не перепоручая ее подчиненному.

Организация и контроль

Правильная организация и эффективный контроль работы подчиненных возможны лишь тогда, когда руководитель адекватно оценивает их профессионализм, исполнительскую дисциплину и характер. Известно, что одного работника необходимо постоянно, ежедневно контролировать, а другому достаточно только правильно сформулировать задачу. Такой индивидуальный подход к подчиненным является единственно верным и присущ опытным руководителям.

Необходимость выполнения многих функций одновременно

Этот фактор присутствует в работе практически всех руководителей. Нередко можно видеть как в один и тот же промежуток времени генеральный директор подписывает важный документ, разговаривает по телефону, а перед ним сидит сотрудник или клиент, с которым он ведет переговоры. Однако такой режим работы создает постоянную напряженность в деятельности начальника. Молодые управленческие работники остро ощущают это в первые годы после назначения на должность. Многие из них регулярно остаются после окончания рабочего дня для того, чтобы закончить важные дела, когда нет интенсивного общения или частых телефонных звонков. Некоторые приходят на работу раньше положенного времени, чтобы в утренней тишине решить важные задачи. Таким образом, молодые руководители увеличивают продолжительность рабочего дня за счет сокращения личного времени и отдыха, что в целом неблагоприятно сказывается на их здоровье и личной жизни.

Публичный характер работы

Руководителю часто приходится выступать на деловых совещаниях, презентациях, переговорах. Даже самые опытные из них испытывают при этом волнение и страх, поэтому стремятся тщательно обдумывать фразы, которые они произносят, оттачивать формулировки, планировать ответы на предполагаемые вопросы и замечания. Кроме того, руководитель всегда находится в центре внимания и может подвергнуться критике не только со стороны вышестоящего начальства, но и своих подчиненных.

Демонстрация статуса

Находясь на работе, руководитель должен постоянно демонстрировать свою управленческую роль: с водителем в машине, подчиненными, партнерами и клиентами. Этот управленческий PR – не мода и не дань сегодняшнему времени, так было всегда. Опытный руководитель никогда не допускает на работе фамильярных отношений и устанавливает определенные границы, за которые подчиненный не должен выходить. Конечно, это требует от начальника постоянного самоконтроля и напряжения, что в определенной степени повышает его профессиональный стресс.

Участие в управленческой политике и конкурентной борьбе

Наличие обостренных конкурентных отношений с коллегами по работе особенно часто отмечают активные топ-менеджеры, ориентированные на успех и испытывающие потребность в самоутверждении и дальнейшем карьерном росте. Руководители среднего звена, как правило, хотят иметь хорошие отношения с собственниками компании и вышестоящим начальством. Они стремятся почувствовать настроение босса, его отношение к себе и оценку своего труда. Такие сотрудники постоянно сравнивают отношение руководства к ним и к другим специалистам, тяжело переживают, если нарушается «принцип справедливости» в оценке и распределении ресурсов, испытывают болезненные чувства, если по непонятным причинам руководитель отвернулся, не поздоровался, не подал руки или вдруг выразил неудовольствие.

Практически все руководители обращают внимание на внешние атрибуты своего положения и власти: марку служебного автомобиля, компьютера и офисного телефона, предоставляемых компанией, размер и местоположение своего кабинета и рабочих помещений подчиненных.

Занимая новое служебное кресло, управленческий работник должен ему соответствовать, постоянно демонстрировать высокую работоспособность, поскольку почти сразу же он начинает ощущать, как «молодые волки дышат в спину». Примерно 90% руководителей выражают нежелание «быть обойденными другими», стремятся к упрочению своего положения, создавая свой «кабинет» - группу единомышленников и друзей, поддерживающих их начинания.

Нисколько не преувеличивая, можно сказать, что успешная карьера зависит от умения выстраивать взаимоотношения с людьми, вышестоящим начальством, собственниками, а также исполнителями.

Однако любое движение вверх по служебной лестнице связано не только с более высоким заработком и положением, но и повышением стрессового напряжения. Именно поэтому уже первая управленческая должность должна сопровождаться обязательными антистрессовыми мероприятиями, такими как регулярный отдых, спортивные занятия и т.п.

Собственник и наемный менеджер

Примерно 10-15 лет назад в России появились собственники, которым принадлежат пакеты акций, и наемные менеджеры, получающие заработную плату. Как правильно вести себя при такой расстановке сил, не знает никто. Психологические ошибки совершают как одни, так и другие.

Если хозяин компании начинает «заигрывать» со своими работниками, последние сразу чувствуют это и «садятся ему на шею». Если постоянно демонстрирует силу и власть - теряет хороших сотрудников, которые подыскивают новое место работы и увольняются. Хозяин определяет политику компании, ее концепцию, перспективы развития, и хотя ему не грозит увольнение, он постоянно должен думать о том, чтобы организация работала успешно, принося прибыль. В то же время нанятый сотрудник отрабатывает свое рабочее время и уходит домой, причем получает заработную плату, даже если компания терпит убытки.

Сказать определенно, кому труднее, а кому легче - хозяину или наемному менеджеру - нельзя. У каждого есть преимущества и трудности.

Подчинение и стресс

Стрессовое напряжение в процессе трудовой деятельности возникает не только у собственника, который рискует своими деньгами, или руководителя, несущего нелегкое бремя власти и ответственности, но и у сотрудника, вынужденного подчиняться и исполнять распоряжения.

Подчиненный должен научиться смотреть на ситуацию и действия руководства позитивно - стараться понимать своего шефа, принимать его решения. Ведь и начальник – человек, способный ошибаться.

Но в российской практике управления все не так просто. Обычно подчиненный вынужден подстраиваться под руководителя, приспосабливаться к его настроению и недостаткам характера, уступать ему, всячески показывая свою лояльность и расположение.

Здесь уместно привести случай из практики психолога. К специалисту обратился молодой сотрудник с жалобой на проблемы психологической несовместимости с начальником. Его руководитель предпочитал такие способы управления, как крик и нецензурная брань. На совещаниях и в процессе работы он обращался с сотрудниками не иначе, как на повышенных тонах, не просто ругая, но и оскорбляя их. Каждый день молодой человек, уходя с работы, испытывал унижение. Через некоторое время у него повысилось артериальное давление, появилась постоянная головная боль. Подавление эмоционального напряжения не прошло для подчиненного бесследно и привело к развитию психосоматических нарушений.

Чтобы сохранить чувство собственного достоинства и здоровье, следуя совету психолога, он принял решение написать заявление об уходе.

Типы работников

Бывает и так, что руководитель не позволяет себе крик и нецензурную брань, а сотрудник, тем не менее, испытывает стресс. Это связано с тем, что некоторые люди в силу своего характера и воспитания тяготятся своим положением подчиненного.

Можно выделить три психологических типа работников.

• Исполнители – испытывают эмоциональный дискомфорт и напряжение в ситуации высокой ответственности, при необходимости принимать решения и контролировать других сотрудников. Довольно часто успокаиваются и настраиваются на конструктивный лад, если попадают в позицию ведомых, под управление и защиту сильного лидера. В ряде случаев сами ищут авторитетного руководителя, которому начинают «служить верой и правдой». Избегают конфликтов, переживают, если их обидели, тревожатся, «как бы чего не вышло». Часто у них обостряется интуиция и проявляется способность прогнозировать различные события. Эффективный исполнитель – довольно дефицитная фигура в российской действительности, поскольку очевидно, что результативное управление связано не только с сильным руководством, но и успешным, грамотным исполнением.
• Эксперты - испытывают эмоциональное напряжение при необходимости руководить людьми, но в отличие от представителей предыдущей группы не стремятся подчиняться. Наоборот, наиболее эффективно работают в условиях профессиональной и личной независимости. Как правило, хорошо знают свое дело и не боятся высказывать собственное мнение, даже если оно не согласуется с мнением хозяина или наемного руководителя. В случае делового противоречия или конфликта эксперт легко находит работу в другой компании. Это уверенный в себе специалист, рациональный, уравновешенный, не проявляющий излишней эмоциональности. Эксперт не зависит от руководителя, но ограничен профессиональными требованиями. Иногда бывает, что не эксперт зависит от руководителя, а руководитель – от эксперта, поскольку в своей работе начальник вынужден считаться с экономическими законами, юридическими нормами, информационными технологиями, т.е. знаниями, которыми обладает этот специалист.
• Руководитель - это работник, проявляющий организаторские способности и стремление управлять ситуацией. Люди этого типа часто стремятся к власти, хотят быть лидером, легко берут на себя ответственность. Энергия, активность, общительность, умение понимать и чувствовать людей – важные черты его характера.

Рассматривая конфликт между руководителем и подчиненным, соответствующим вышеназванным типам сотрудников, можно сделать следующий вывод. Подчиненный с качествами руководителя будет сопротивляться управленческим распоряжениям своего начальника: бунтовать, проявлять недовольство, критиковать, вести конкурентную борьбу, чтобы занять кресло своего босса. Он будет «плохим» исполнителем, даже в том случае, если руководитель демонстрирует психологически грамотный стиль управления.

Борьба лидеров

Работники любого предприятия поддерживают между собой как официальные, так и неофициальные отношения. Первые отражены в структуре управления компанией, штатном расписании ее подразделений и должностных инструкциях сотрудников. Это – устойчивая стабильная система деловых отношений, ведущими звеньями которой выступают руководители верхнего и среднего уровня управления.

Неофициальные, человеческие отношения часто являются изменчивыми, ситуативными и неустойчивыми. Тем не менее, в этой системе отношений тоже есть свои лидеры. Как правило, работники конкретного подразделения (например, их 20 человек) составляют несколько малых групп (по 3-5 человека в каждой). В такой малой группе существует свой лидер (на 20 сотрудников таких неформальных лидеров может быть 4-6).

Социально-психологическая и профессиональная «специализация» неформальных лидеров может быть очень разной: одни доминируют в области представления профессиональной информации (лидер-эрудит), другие – в сфере поддержания психологической атмосферы в подразделении, благоприятной для работы (эмоциональный лидер). Несмотря на то, что неформальные лидеры имеют реальную власть и влияние на сотрудников, их статус не отражен в штатном расписании компании и никак не отражается на их заработке. Если официальный руководитель приходит в подразделение после назначения его вышестоящим начальством, то неформального лидера «выбирает» коллектив. Даже если в подразделении имеется официально утвержденный заместитель, неофициальный лидер тоже имеет свои функции, связанные с самоорганизацией работающей группы сотрудников.

Часто в результате конфликта официального руководителя и неформального лидера сотрудники подразделения раскалываются на две противоборствующие группировки, коллектив лихорадит, работа не выполняется или выполняется плохо, а высшее руководство обдумывает возможность увольнения одного из конфликтующих.

При анализе таких ситуаций следует учитывать следующие факторы:

• лидер, выдвигаемый коллективом в пару официальному руководителю, всегда имеет определенный набор деловых и человеческих качеств, которыми не обладает назначенный начальник;
• деловой тандем (руководитель + лидер) формируется на основе четырех позиций: стиль управления, профессиональная направленность, особенности мышления, скорость выполнения той или иной задачи;
  • если официальный руководитель демонстрирует жесткий, директивный стиль управления и постоянно контролирует сотрудников, то лидер, как правило, создает позитивную атмосферу в работе; или наоборот: если руководитель реализует «мягкий» стиль, то неформальный лидер вынужден придерживаться «вертикали власти»;
  • если официальный руководитель обладает выраженным стратегическим мышлением, то неофициальный, как правило, имеет тактическое мышление; если первый – реалист, то второй – аналитик; если руководитель – прагматик, то лидер – критик;
  • если руководитель принимает решения медленно, осторожно и нуждается в сборе обширной информации по проблеме, то неофициальный лидер обладает интуицией и способен принимать решения достаточно быстро.

Бороться с неофициальным лидером, переводить его в другое подразделение или увольнять не имеет никакого смысла: через какое-то время в коллективе появится новый лидер, который по своим профессиональным и человеческим качествам будет дополнять руководителя. Это – объективный закон деловых тандемов. Наилучшая политика руководителя – сотрудничество с лидером, выстраивание с ним комплиментарных отношений. При этом руководитель должен спокойно признать, что если коллектив «выбрал» данного лидера, то, следовательно, ему присущи качества, которыми он сам не обладает.

Проблема поколений

Разница в возрасте сотрудников часто ведет к конфликтам между ними, провоцирует стрессовые ситуации. Если она составляет от 10-12 до 20-25 лет, то между работниками формируются не только профессиональные, но и культурные противоречия.

Социальные различия между пожилыми и молодыми сотрудниками проявляются во многом. Во-первых, молодые работники рассчитывают на высокую, в соответствии с рыночными стандартами, оплату труда. Руководитель компании знает, что если он не даст соответствующий оклад тому или иному молодому специалисту, то последний может уйти к конкуренту. А ветераны, рассматривающие компанию как «второй дом», привыкшие к коллективу, к своей работе, условиям труда, будут согласны и на низкую зарплату. Старым сотрудникам обидно, что молодые работники, только что пришедшие на предприятие, начинают зарабатывать значительно больше их.

Молодые демонстрируют новые знания, щеголяют новыми терминами и хорошим английским. У них - установка на повышение квалификации и продолжение образования. Они рационально строят карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении. Молодые по-другому одеты, ездят на собственных машинах, ходят в ночные клубы, всячески демонстрируют ценности и образ жизни среднего класса. Ветераны видят перед собой «племя молодое, незнакомое» и чувствуют, что скоро должны будут уступить им дорогу.

Если противоречия между «старожилами» и «чужаками» становятся глубокими и непреодолимыми, компания может расколоться на два лагеря, между которыми начнется карьерная война по всем законам военного времени: с наступлениями и атаками, со своими героями и побежденными, победами и проигрышами, шпионажем и предательством и т.п. В результате производительность компании падает, обстановка накаляется, напряжение в коллективе растет.

Что должен делать руководитель в этом случае?

• Во-первых, провести социально-психологический анализ профессиональных «ролей», выполняемых работниками-ветеранами, выделить полезные и вредные, мешающие успешной работе компании.
• Во-вторых, работников-ветеранов, выполняющих полезные функции, оставить в компании. К перспективам других сотрудников следует отнестись дифференцированно. Так, если те или иные работники приносят моральный или материальный ущерб предприятию, можно использовать политику западных компаний, которая заключается в том, что перед увольнением сотрудники получают солидное выходное вознаграждение.
• В-третьих, может быть предложена и другая кадровая схема: ветеранов, не приносящих пользы компании, следует объединить в специально созданный для них экспертный совет, выведенный за пределы организационной структуры предприятия. Сохранив им заработную плату, можно передать реальные полномочия, которыми они обладали ранее, другим сотрудникам.

Критика подчиненного

Известно, что одной из задач любого руководителя является оценка труда подчиненного. Если эта оценка справедливая, объективная и понятная работнику, то она может стать мощным мотивирующим фактором.

Однако российские начальники повторяют одну и ту же управленческую ошибку: во-первых, отрицательная оценка выражается ими зачастую чрезмерно эмоционально, приводя порой к скандалу; во-вторых, они любят критиковать своих сотрудников в присутствии их подчиненных. Поэтому из эффективного мотивирующего фактора критика превращается в причину тяжелого конфликта или увольнения сотрудника по собственному желанию.

Самой распространенной причиной такой реакции босса является его неумение справляться с собственными эмоциями.

Кроме того, часто руководитель не понимает ценности персонала для решения кардинальной задачи - повышения успешности компании. В глубине души он считает, что если уйдет один работник, то на смену ему придет другой, ничуть не хуже предыдущего. Порой руководитель не отдает себе отчета в том, что новый специалист, которого возьмут на работу, будет проходить профессиональную адаптацию в течение года-полутора, и его деятельность принесет свои плоды не так быстро.

Чтобы психологически грамотно критиковать подчиненного, следует учитывать следующие рекомендации:

• критическую оценку необходимо формулировать, опираясь на справедливые, объективные критерии или аргументы;
• критиковать нужно именно работу и действия подчиненного, а не его личные качества;
• не следует забывать о том, что критика наиболее действенна тогда, когда происходит не публично, а с глазу на глаз, в закрытом кабинете, когда сотруднику не нужно восстанавливать самооценку в глазах окружающих, особенно своих подчиненных;
• критическая оценка будет эффективней, если руководитель реализует прием «плюс-минус-плюс»: в начале разговора подчеркивает свое положительное отношение к сотруднику и отмечает последнее из его достижений, затем высказывает свои замечания, а в конце – указывает на высокий профессионализм работника и выражает уверенность, что в будущем его работа будет выполняться на еще более высоком профессиональном уровне;
• критика подчиненного должна быть не «карательной санкцией», а носить характер обсуждения имеющейся проблемы;
• нельзя забывать о необходимости обратной связи: подчиненный должен иметь возможность объяснить свою ошибку, сформулировать причины, по которым это произошло, и предложить новые условия или технологию выполнения производственной задачи.

«Учитесь властвовать собой»

Переутомление руководителя часто выражается в повышенной раздражительности и агрессии, которые накапливаются постепенно и в какой-то момент «выплескиваются» на подчиненного.

Собственница и руководительница одной из московских компаний рассказала автору, что в последние годы она стала позволять себе кричать на подчиненных. Переход на раздраженный крик возникает неожиданно для нее самой, причем она даже не в состоянии сдержать свой гнев. В первый раз, когда это случилось, она растерялась. Но, наблюдая за реакцией подчиненных, она с удивлением отметила, что ее никто не осудил, никто ей не возразил, все вели себя так, как будто это норма поведения.

Конечно, она знала, что кричать на сотрудника, особенно в присутствии подчиненных, ни в коем случае нельзя, но в момент раздражения она не способна была себя контролировать. Она слышала свой крик, переходящий в визг, и ничего не могла с собой поделать. Раздражение, агрессия и злость бушевали в ней, хотелось схватить письменный прибор и запустить им в подчиненного. После того, как раздражение утихало, возникали опустошение и чувство вины. Хотелось броситься за человеком, извиниться перед ним и сказать, что в будущем это не повторится. Но она знала, что, являясь генеральным директором, не может позволить себе просить прощения у подчиненного, чтобы не потерять авторитет и власть в компании. Поэтому она замыкалась, закрывалась у себя в кабинете, а, придя домой, вымещала злобу и раздражение на своих близких.

Как это ни удивительно, некоторые руководители действительно считают, что в некоторых случаях крик и ненормативная лексика необходимы и приводят в защиту свой точки зрения следующие аргументы:

• некоторые сотрудники начинают лучше работать, если на них накричал начальник;
• довольно часто подчиненные берутся за работу только тогда, когда на них накричал руководитель;
• во многих случаях руководитель начинает кричать только после того, как несколько раз повторил распоряжение и узнал, что оно не выполняется.

Однако крик унижает человека, поэтому если руководитель накричал на сотрудника, последний работает менее качественно и успешно. Крик начальника является серьезным стрессовым фактором для подчиненного, он выбивает его из колеи, что не может не отразиться на производительности труда. В первые секунды сотрудник слышит лишь неприятный голос и видит искаженное лицо своего руководителя. Это может заблокировать понимание слов, которые выкрикивает начальник. В результате, после такой некрасивой сцены, подчиненный может выйти из кабинета руководителя, не имея ни малейшего представления о том, что и как следует делать, чтобы исправить ошибку.

Только уважение к подчиненному, спокойное конструктивное объяснение его ошибок может сохранить деловую, доброжелательную атмосферу в коллективе, которая, в конечном счете, будет способствовать повышению эффективности работы сотрудников и процветанию компании.