Корпоративная культура и обучение персонала: минимум затрат – максимум эффективности

В реальном бизнесе оптимизация затрат на персонал проводится обычно в период нестабильной экономики. Сокращают затраты на дополнительные бонусы, имиджевые и представительские расходы, отказываются от дорогостоящих корпоративных вечеринок, увольняют неэффективных сотрудников. В опцию сокращения затрат нередко попадает и обучение персонала. Знакомая HR из российской нефтяной компании недавно сказала мне «по секрету»: с нескольких млн. долл., которые тратили на обучение в позапрошлом году, компания «ужалась» до нескольких млн. рублей в этом. И это еще не предел: есть компании, которые «срезали» бюджеты на обучение сотрудников практически до нуля.

Зададим вопрос: «Это — вынужденная мера или здесь есть серьезные риски?» Очевидно, частичный или полный отказ от обучения сотрудников – ощутимая экономия финансовых затрат на персонал. Но и риски очевидны: не-дообученный персонал снижает эффективность в работе, и как следствие, падает качество услуг и продуктов компании. После кризиса, когда экономика пойдет в рост, компания будет работать на старых технологиях, т.к. новых компетенций для реализации инновационных задач у сотрудников просто нет.

Как увязать две, вроде бы, противоположные задачи: снизить расходы на обучение и одновременно поднять качество персонала?

Ответ простой и мы его знаем: найти и внедрить эффективные и, в то же время, недорогие инструменты обучения. Предлагаю список таких учебных инструментов, которые я наблюдаю в российских и западных компаниях и банках, когда работаю по заказам или прихожу на тендерные переговоры. Пусть читатель выберет те из них, которые согласуются со спецификой бизнеса, корпоративной культурой и возможностями компании.

Обучение в формате «Тренинг-пакет»

Не думаю, что в период нестабильной экономики следует полностью отказаться от услуг внешних бизнес-тренеров. Однако предложить тренеру расширенный и более выгодный для компании тренинг-пакет вполне возможно. Если тренер заинтересован работать на рынке долго и качественно, он обязательно согласится (я, например, соглашаюсь с радостью).

Тренинг-пакет включает такие консалтинговые и обучающие услуги со стороны тренера:

• Пред-тренинговая диагностика навыков сотрудников для составления программы тренинга, адаптированной к специфике бизнеса и уровню компетентности участников (проводится тренером бесплатно);
• Корректировка программы тренинга с учетом результатов предтренинговой диагностики (проводится тренером бесплатно);
• Проведение тренинг-занятий в рамках формата, который заказан компанией (проводится тренером на платной основе);
• Подарки от тренера – раздаточные материалы и презентации, анкеты, опросники, модели компетенций, статьи и книги в электронной и бумажном форматах (бесплатный бонус со стороны тренера);
• Проведение посттренинговой поддержки с целью внедрения в работу навыков, полученных на обучении (проводится тренером на платной или бесплатной основе, зависит от стоимости тренинга и договоренности с заказчиком);
• Участие тренера в аттестации сотрудников, прошедших обучение (тренер участвует бесплатно).

Если компания заказывает тренинг-пакет, то на переговорах необходимо обсуждать финансовые условия работы тренера на каждом этапе обучения. В итоге включения бесплатных и бонусных услуг со стороны тренера, компания может сэкономить до 30% от общей стоимости тренинга. А если тренеру предложить долгосрочное сотрудничество - цикл обучающих программ в компании и консалтинг руководителей, то экономия финансовых ресурсов может быть еще увеличена за счет снижения стоимости самих тренингов.

Понятно, что со стороны компании так строить работу с тренером выгодно, а почему самому тренеру тоже выгодно так работать с компанией?

Перечислю преимущества и выгоды тренера. Во-первых, это серьезное повышение качества обучения и получение хорошей прибыли компании практически сразу после обучения. Так, в одной из компаний, работающей в ресторанном бизнесе, после организации обучения в формате тренинг-пакета по комплексным продажам, мы получили годовую прибыль после моего тренинга 35%. Отдельные участники тренинга увеличили цену своего среднего чека сделки на 90%. Заказчик доволен, как тренер, я тоже довольна – отличный результат!

Во-вторых, в период нестабильной экономики тренер должен работать, чтобы не потерять навыки и клиентов, а, значит, он пойдет на дополнительные услуги на бесплатной основе. Тактически тренер в деньгах проиграет, но стратегически выиграет.

В-третьих, получить прибыль от своих тренингов для тренера – профессиональная радость и подтверждение своей высокой компетентности. Это дорогого стоит!

Презентации сотрудников, обученных на открытых семинарах

В условиях экономической нестабильности сотрудники многих компаний посещают открытые тематические семинары – это необходимо и сравнительно не дорого. Однако можно существенно повысить эффективность такого обучения, если расширить доступ к новой информации, полученной сотрудником на семинаре. В итоге получится, что реально обучился один сотрудник, а информационно – несколько сотрудников (десятки и даже сотни, в зависимости от численности персонала в компании).

Для этого нужно запланировать такие задачи:

• Обученному сотруднику необходимо подготовить презентацию по результатам обучения и выступить на ближайшем совещании. В таком выступлении желательно осветить вопросы о том, какую информацию сотрудник получил на семинаре, что было нового, и также, что можно сразу или в перспективе внедрить в компании;
• Учебные и бонусные материалы в электронной версии, полученные сотрудником на семинаре, желательно разослать коллегам соответственно их специализации;
• Также материалы, полученные на семинаре, необходимо поместить в специальную опцию на корпоративном сайте (такая опция в некоторых компаниях называется «Центр знаний»).

Мастер-классы ключевых сотрудников компании

Во многих компаниях развито наставничество и активно функционируют учебные центры. Обучение своими силами – эффективное и популярное обучение, и не только в кризис, но и в период стабильной экономики. В сложных экономических условиях такое обучение можно расширить и активизировать за счет новых форматов.

В одной российской компании я увидела интересные мастер-классы, которые проводятся каждую неделю, в пятницу, во второй половине дня, в течение полутора-двух часов. В среду опытные сотрудники направляют свои предложения в службу персонала, чтобы менеджер по обучению спланировал пятничный мастер-класс.

Вроде бы, что тут нового? Однако меня поразили живые, практичные темы таких мастер-классов: «Мой самый трудный клиент за неделю», «Моя ошибка в работе и как я ее исправил», «Мой самый лучший холодный звонок в регион», «Как я улучшил свой стиль в работе», «Как я сэкономил час на работе» и др.

Проведение пятничных мастер-классов – традиция компании, которая появилась недавно, и теперь такие внутренние семинары планируются заранее. Однако тематики мастер-классов заранее не запланированы, они возникают оперативно, по ходу работы и что важно, по желанию самих сотрудников.

Внутренний обмен живыми рабочими кейсами и разбор полетов на рабочем месте, конечно же, повышают общую эффективность персонала. Что может быть убедительнее, чем опыт и успех коллеги, который работает рядом, в таком же офисе и с такими же клиентами. У него получилось, значит, у меня тоже получится!

Наставничество в формате «Следуй тенью» (Shadowing)

Все знают, что наставники и внутренние эксперты в компании – золотой кадровый фонд бизнеса. Передача базового опыта молодым сотрудникам, демонстрация успеха и героических достижений - все это важно для начинающих специалистов. Наставничество особенно выгодно для компании в условиях нестабильности: это эффективное и малозатратное обучение, настроенное на специфику бизнеса. Наставник передает такие детали и нюансы своего опыта, о которых нигде не прочитаешь, и которые не узнаешь от внешнего консультанта или тренера.

Однако почти всегда барьер: наставники неохотно тратят свое время на обучение молодежи. Прямой отказ или мягкое «отлынивание» от наставничества связано с двумя причинами: за наставничество обычно не платят, и наставничество требует времени, которого у опытного и перегруженного сотрудника всегда не хватает.

Что делать в этом случае, отказаться от идеи наставничества? Совсем нет. Можно организовать внутреннее обучение по типу «Следуй тенью» (или «Одна неделя из жизни наставника»). Это обучение для новичков, которое организуется в адаптационный период в течение первой недели их работы в компании.

В течение пяти рабочих дней новый сотрудник следует за своим наставником и наблюдает его работу – на переговорах, встречах, сделках, заполнении документов, расстановке товара и т.п. В период такого обучения наставник дает поручения по выполнению небольших рабочих задач, в конце каждого дня в течение 40-45 минут ученик задает вопросы по прошедшему дню, наставник отвечает.

Такое наставничество не требует от опытного сотрудника дополнительных затрат времени, более того, наставник получает помощника, которому он может делегировать небольшие и, возможно, рутинные рабочие задачи. Такое наставничество не вызывает демотивацию опытного эксперта, не требует финансовых затрат, но является достаточно эффективным для нового сотрудника. Следует добавить, что такой формат наставничества выгоден для компании, его стоимость - около 5 чел./час. от средней месячной заработной платы наставника в течение рабочей недели.

Книжный клуб в бизнесе

На моем тренинге в компании «Марка Подорожник», я услышала, как управляющая спросила своих топов и линейных руководителей: «Может, откажемся от книжного клуба? Поищем что-то новое?», и получила ответ своих подчиненных: «Нет! Это же интересно! И полезно!»

На заседаниях книжного клуба, который проводится один раз в два месяца, руководители и сотрудники разбирают актуальные книги по бизнесу, которые они заранее прочитали и законспектировали. В обсуждении затрагиваются такие вопросы: список идей, подходов и рекомендаций, собранных в книге, что из этих идей и подходов можно реализовать в компании, улучшая работу всех звеньев бизнеса, начиная с офис-менеджера и заканчивая топ-менеджментом.

Конспекты прочитанных и разобранных книг направляются в опцию на корпоративном сайте, в которой собираются все материалы со всех тренингов, проведенных в компании и за ее пределами, полезные статьи, заметки, интернет-ресурсы, аудио- и видеоролики. Все материалы структурированы по тематикам, и новый сотрудник, придя в компанию, в период адаптации может быстро поучиться необходимым компетенциям.

Вывод: интересно, почти незатратно и очень полезно!

Буккроссинг (BookCrossing) в бизнесе

Минимальных финансовых вложений требует буккроссинг, который я недавно увидела в учебном центре Росбанка. Рядом со стойкой офис-менеджера расположены полки с книгами по бизнес-тематике и также классическая художественная литература. Сотрудники приносят свои прочитанные книги, берут с полки другие, читают, делают пометки и приписки, и снова ставят на полки.

Такой живой обмен интересной литературой, как нескончаемый информационный поток, поддерживает базовую компетентность персонала без серьезных финансовых затрат.

Инструкции и справочники в компании

После своих корпоративных тренингов я всегда разрабатываю корпоративные документы, которые остаются в компании с целью повышения эффективности работы сотрудников. На тренинге по оценке персонала, как правило, разрабатывается документ «Инструкция к проведении интервью по компетенциям», на тренинге по тайм-менеджменту – «Корпоративный стандарт по тайм-менеджменту», на тренинге по стратегии и корпоративной культуре компании – «Корпоративный кодекс», наконец, на тренинге по внутренним коммуникациям и лояльности персонала – «Корпоративная этика деловых взаимодействий». Участники проводят мозговые штурмы по теме семинара, составляют проект документа, я его редактирую и направляю в службу персонала для внедрения в работу компании.

Как правило, дополнительных денег за такой результат тренинга у заказчика я не прошу, но при этом эффективность обучения существенно повышается, поскольку сотрудники работают с учетом новых корпоративных правил и стандартов, которые они сами составили.

Кроме того, и это важно, такие инструкции, корпоративные стандарты и кодексы выступают одним из инструментов внутреннего обучения новых сотрудников компании на этапе адаптации, причем, обучения эффективного и одновременно малозатратного. Новичкам необходимо только прочитать документы, созданные в компании и на аттестации ответить на вопросы руководителя по содержанию этих документов. При этом, стоит заметить, информирование новых сотрудников о корпоративных правилах компании существенно повышает эффективность их адаптации в компании.

Интересно отметить, что составление стандартов, инструкций и справочников принято не только в российском бизнесе, но и западной бизнес-практике. Так, в студии «Дисней» в 1943 году был разработан справочник «Узелки на память от Диснея», регламентирующий поведение сотрудников. Правила были строгие: за опоздание уменьшали заработную плату, за личные разговоры по телефону платили сами сотрудники, по территории студии сотрудникам предписывалось передвигаться только с бейджем и т.п.

Другой пример. В американской компании Zappos силами руководителей и сотрудников создана «Книга культуры» по поддержанию и развитию корпоративной культуры компании. Все предложения сотрудников направлялись для составления этой книги, без редактирования и с сохранением эмоциональных предложений и отзывов. Книга культуры помогает новичкам быстро адаптироваться к корпоративным правилам компании, что конечно же, повышает их эффективность.

Еще пример. В калифорнийской дизайнерской компании IDEO разработан иллюстрированный Справочник сотрудника с лаконичными и оптимистичными слоганами типа: «Будьте оптимистами», «Сотрудничайте», «Извлекайте уроки из неудач», «Берите на себя ответственность», «Говорите меньше, делайте больше». Такие пожелания повышают корпоративный дух компании, что, безусловно, «отбивается» на прибылях компании.

Управление конкуренцией и соревнование в компании как новейшая технология корпоративного обучения сотрудников

Существенно повысить эффективность корпоративного обучения, проводимого своими силами, можно за счет введения такого мощного мотиватора, как соревнование и конкуренция между сотрудниками. Одно дело – слушать лекции, совсем другое – самому участвовать в соревновательной деловой игре. Понятно, что игровое обучение эффективнее и увлекательнее! Кроме того, в условиях нестабильности такое обучение повышает лояльность и консолидирует людей, а также вселяет в них надежду на успех и достижения.

В последние годы в российских компаниях популярны управленческие турниры, в которых участвуют руководители компании и линейные сотрудники из кадрового резерва. В качестве примера могу привести крупную тюменскую компанию «Этажи», в которой регулярно проводится турнир под названием «Своя игра».

Тематики таких управленческих турниров разнообразны:

• Игра «Гвардия и новички. Корпоративные войны разных поколений в компании и решение проблем управления»
• Игра «Корпоративная культура и внутренние коммуникации в компании. Критик и конфликтная личность в команде: как ими управлять?»
• Игра «Внедрение инновации в работу компании»
• Игра «Внедрение непопулярных решений в компании. Работа с барьерами. Коммуникации с сотрудниками «Нет» и сотрудниками «Да». Работа с неформальными лидерами в подразделения

Особенно интересно проводятся игровые кейсы по управлению ключевыми сотрудниками, взятые из управленческой работы:

• Игра «Я пришел за повышение в заработной плате». Как мотивировать сотрудника с инструментальным типом мотивации? Проблемы разработки и внедрения системы мотивации персонала в компании
• Игра «Меня приглашают в другую компанию». Как удержать ключевого сотрудника в компании? Как правильно расстаться с ключевым сотрудником?

Список литературы

1. Делай, как я! Руководитель как играющий тренер. Harvard Business School Press. М., РИПОЛ классик, 2008
2. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. М., Манн, Иванов и Фербер, 2006
3. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. Полное практическое руководство. Ростов-на-Дону, Феникс, 2013
4. Самоукина Н.В. Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии. СПб.: Питер, 2014
5. Фи К. технологии обучения менеджеров. М., Добрая книга, 2006
6. Фитц – енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала. М., Вершина, 2006