Почему руководитель попадает под влияние своих подчиненных и становится объектом манипулирования?

Журнал «Auto Parts», №3, 2004

Известно, что руководитель — тоже человек, поэтому у него есть свои слабости, и время от времени он может попадать под влияние других людей, в том числе, и своих подчиненных. Поэтому первый вопрос, который мы обсудим сейчас, звучит так: «Почему руководитель попадает под влияние своего подчиненного?»

Конкретный пример. Один из собственников крупной российской компании принципиально изменил свои взгляды и стиль управления. Если раньше он проявлять осторожность и взвешенность в решениях, стремление сохранить своих сотрудников, используя их сильные стороны, то за небольшое время, примерно за полгода, он стал резким, непредсказуемым, принял несколько неожиданных и ошибочных решений.

В беседах с этим руководителем было очень заметно, что он стал неуверенным и явно комплексовал по поводу своего возраста (ему было чуть больше 40 лет), своей компетенции (он имел техническое образование и «хромал» в гуманитарных проблемах), своих стратегических целей (обосновывая свои решения, он приводил устаревшую информацию), наконец, своего провинциального происхождения (он постоянно повторял, что он — провинциал, но зато его жена — коренная москвичка).

Грустно было видеть такие изменения, и я попыталась понять, что произошло. Почему этот совсем не старый человек, обладающий крупным капиталом и незаурядным интеллектом, так изменился, увы, не в лучшую сторону.

Оказалось, что он попал под влияние молодой сотрудницы, которая закончила элитный столичный ВУЗ, и в работе проявляла хорошие деловые качества. Ее активность, уверенность в себе, амбициозность и честолюбие импонировали ему, по-видимому, в общении с ней одновременно он чувствовал неуверенность в себе и желание быть таким же молодым и по-деловому агрессивным, как она.

Еще пример. Мое внимание привлекла ситуация, в которой резкие и неожиданные изменения проявил в своей работе руководитель крупной туристической компании, молодой человек 34 лет, спокойный, сдержанный, упорный и методичный. Если раньше он был внимателен к своим подчиненным, большое значение придавал разработке системы мотивации и социальному пакету, то в последнее время он стал подчеркнуто безразличным по отношению к своему персоналу. Кроме того, наметилась тенденция винить своих сотрудников и не признавать собственных ошибок.
В результате такой неправильной кадровой политики сотрудники одного из самых эффективных подразделений перешли в другую компанию, «унося» с собой своих клиентов. Компания стала терпеть серьезные убытки.

Что случилось? Как психолог, я заинтересовалась, не было ли влияния на руководителя кого-то из его подчиненных? Оказалось, что такое влияние на него оказывает зрелая сотрудница, которая по возрасту выступает для него своеобразной «мамой». Именно с нею он чувствует себя спокойно и защищенно, и постепенно многие функции управления компанией передает именно ей. Зрелая дама, в прошлом — директор столовой, чувствуя свою некомпетентность в туристической сфере, а также желая захватить власть в компании, жестко конкурировала с успешными менеджерами. После серии конфликтов с этой сотрудницей они приняли решение о переходе в другую компанию.

Таких примеров, когда руководитель и собственник попадает под влияние одного из своих подчиненных, можно было приводить великое множество и из разных сфер бизнеса. Общая особенность в таких ситуациях — это резкие изменения в решениях, взглядах и поведении руководителя. Конечно, не всегда такие изменения могут быть негативными, встречаются случаи, когда изменения положительно влияют на успешность управления компанией. Но если позитивные изменения в руководителе необходимо укреплять, то причины негативных изменений, разрушающих фирму, важно понять и подумать, как их можно устранить или хотя бы компенсировать?

Причины, по которым руководитель попадает под влияние своего подчиненного, заключается, в первую очередь, в наличии у него личных проблем (или «комплексов», как обычно говорят).

В первом приведенном здесь примере руководитель, по-видимому, испытывает трудности в принятии своего возраста, происхождения и образования. Втайне он испытывает страх по поводу своего старения, ему кажется, что он становится седым, физически слабым, у него ухудшается память и снижается интеллект, — что с ним уже происходит все то, что связано со старением. На самом деле, ничего этого нет, и, тем не менее, он комплексует.
Ему также кажется, что провинция хуже Москвы и, соответственно, провинциалы хуже москвичей. Опять же, на самом деле, всем известно, что в Москву вырываются самые активные и сильные провинциалы, и большинство из них по интеллектуальным и волевым качествам ни в чем не уступают самым рафинированным москвичам.
Наконец, ему кажется, что техническое образование значительно хуже гуманитарного. Хотя, известно, что эффективность профессионала связана не только с образованием, но прежде всего, с его способностями и мотивацией.
Во втором случае, очевидно, что у руководителя имеются «непроработанные» трудности в отношении к матери. А именно, он может находиться под ее гиперопекой и эмоциональным влиянием, или, наоборот, внешне сопротивляться ее власти и конфликтовать с ней, но внутренне оставаться от нее зависимым и стремиться найти «замещение» в другой женщине соответствующего возраста.
Личные проблемы могут проявляться не только в отношении к матери, но и в отношении к отцу. Мужчина-руководитель может стремиться к высоким достижениям, чтобы «доказать» своему отцу, что он тоже способен быть сильным и успешным. Особенно ярко это проявляется в тех случаях, когда отец руководителя — действительно сильный и успешный человек, в свое время сделавший хорошую карьеру.
Личные проблемы проявляются не только у мужчин, но и у женщин. Одна из типичных ситуаций, проявляющихся в бизнесе: одинокая зрелая руководительница попадает под влияние молодого сотрудника-мужчины. В этом случае у нее проявляются личные проблемы непринятия своего возраста и одиночества.
Встречаются ситуации, когда руководительница является замужней дамой и имеет своих детей, но у нее нет сына, хотя в молодости она очень хотела именно мальчика. По этой причине она может опекать и продвигать молодого способного подчиненного-мужчину, попадая под его влияние.
Если у женщины-руководительницы «не проработаны» отношения с отцом, то она, напротив, может попадать под влияние зрелого сотрудника-мужчины, который по возрасту мог бы соответствовать роли ее отца.
Если у молодой руководительницы в детстве и юности были конфликтные отношения с матерью, то она может вести себя по-разному. Она может попадать под влияние зрелых сотрудниц, которые для нее выступают в роли, замещающей материнскую. Она может, наоборот, сопротивляться предложениям зрелых сотрудниц, пытаясь показать им, что она сама все знает и умеет.

Важно понять, что эти причины, всегда очевидные для психолога и нередко понятные для мудрых и проницательных людей, не осознаются самим руководителем. Чаще всего свои личные проблемы, трудности или «комплексы» он не знает, но тяжело переживает то внутреннее эмоциональное напряжение, которое они создают в его внутреннем мире.

В управленческой работе происходит перенос (или проекция) личных проблем руководителя, в результате чего ему становится более спокойно и легко на душе. Причем, не только сами проблемы, но и факт переноса для него остаются неосознанными.

Перенос или трансляция на компанию своих комплексов — самая неприятная вещь, которую переживают сотрудники, находящиеся в подчинении у руководителя. Как правило, люди чувствуют, что здесь «что-то не так», что руководитель реализует субъективный стиль управления и принимает решения, руководствуясь не объективным положением дел в компании, а находясь под влиянием кого-то из сотрудников. Слабость такого руководителя, его неустойчивость, нестабильность и зависимость от человека, под влияние которого он попал, — тяжелое бремя для компании. В одной компании сотрудники сказали мне: «Мы «обслуживаем» невроз своего руководителя».

Что делать? Рекомендации могут быть такие.

Если руководитель чувствует в себе резкие изменения в негативную сторону в своих мыслях и настроении, то лучше всего, если он обратится к независимому психологу — консультанту, работающему не в штате компании. Тот факт, что психолог не входит в круг профессиональных и личных контактов руководителя — очень важное и удобное для руководителя условие, которое может быть для него очень удобным.
Критерии, по которым нужно ориентироваться, принимая решение об обращении к психологу, такие: множество ошибочных решений в последнее время, поспешность и непродуманность решений, повышенная тревожность, внутреннее беспокойство, неуверенность в себе, потребность часто видеть одного сотрудника (или сотрудницу), слышать его голос, общаться и советоваться с ним, повышенная усталость и раздражительность, плохой сон.
Руководителю следует настроиться не на одну консультацию, а на цикл бесед с независимым консультантом. Это может быть довольно продолжительный период консультаций с регулярностью одна-две встречи в неделю.
Руководителю нужно будет ожидать, что психолог будет подробно расспрашивать и анализировать детство, отношения с родителями, первыми учителями, сверстниками в подростковой группе, первой возлюбленной (или возлюбленным) и т.п.
В результате таких психологических консультаций самому руководителю будет легче жить, поскольку он станет более уверенным и спокойным. Кроме того, он перестанет транслировать на компанию свои личные проблемы.

Конечно, не всегда конфликты, которые возникают у руководителя с персоналом, связаны с его личными трудностями, проблемами и «комплексами». В практике бизнеса немало ситуаций, когда руководитель проявляет себя грамотно и эффективно, однако сотрудники активно критикуют его.
Но кроме критики, которая идет в адрес руководителя со стороны персонала, возникают ситуации, в которых сотрудники стремятся управлять своим руководителем или сознательно им манипулируют. Второй вопрос, который необходимо разобрать, звучит так: «Почему руководитель становится объектом манипулирования со стороны подчиненных?»

Пример.В небольшой российской компании был установлен очень высокий процент для менеджеров по продажам, чтобы они старались зарабатывать и «раскручивали» компанию. На первом этапе такая финансовая политики себя оправдала, и компания успешно развивалась.

Но потом возникла необходимость расширить ассортимент, купить более престижный офис, нанять больше сотрудников, а денег на это не хватало. Руководство провело совещание, на котором был поставлен вопрос о снижении заработной платы сотрудников с тем, чтобы вкладывать деньги в развитие компании.

Со стороны персонала проявилось активное сопротивление решению руководителя. Появился неформальный лидер — молодая женщина, у которой были самый большой объем продаж и, соответственно, самая высокая зарплата. Объединившись вокруг лидера, сотрудники отдела продаж поставили руководству ультиматум: если им снизят зарплату, то они все уйдут в другие компании со своими клиентами.

Еще пример.В одной российской компании, руководителем которой является женщина средних лет, главный бухгалтер начала строительство личной дачи. Известно, что строительство — очень затратное дело, поэтому бухгалтер постоянно нуждалась в деньгах. Она дожидалась, когда по разным причинам руководительница была в переутомленном или расстроенном состоянии, и в этих ситуациях приходила в кабинет с заявлением об уходе. Руководительница упрашивала ее остаться, и после длительного разговора и согласия бухгалтера «еще немного поработать», поднимала ей зарплату.

Я далека от того, чтобы кого-то обвинять, а кого-то защищать. Опыт показывает, что в любой ситуации действуют обе стороны: подчиненные ведут себя так, как им позволяет руководство. Кроме того, как правило, они применяют те средства борьбы, на которые их вынуждает руководство. Известно и ни для кого не секрет: подчиненные хотят больше зарабатывать и делать карьеру, а руководитель стремится экономить на заработной плате при сохранении высокой эффективности работы подчиненных. Как во взаимодействиях руководства и сотрудников найти конструктивный компромисс?

В тех случаях, которые приведены в качестве примеров, руководство в определенной мере спровоцировало такие действия против себя со стороны подчиненных, потому что не было открытых обсуждений проблем компании, и сотрудники не были уверены, что можно добиться решения финансовых вопросов обычными, «нормальными» средствами.
И все же, чтобы вовремя «отслеживать» такие ситуации, нужно разобраться, что такое манипулирование и какие критерии можно выделить для того, чтобы понимать, манипулирует сотрудник или просто общается?

Можно говорить о манипулировании, если сотрудник добивается только своих целей, пренебрегая Вашими целями. Он Вас не слышит, не понимает и не хочет с Вами считаться.
В первом случае, менеджеры по продажам не считались с руководством и теми перспективными целями развития компании, которые были необходимы именно руководству и были не нужны персоналу. Во втором случае главный бухгалтер не считалась с целями руководительницы компании, потому что требовала повышения заработной платы себе, не взирая на то, что в цели руководительницы, очевидно, это не входило.
К манипулированию обязательно прибегают, если стремятся использовать партнера как средство для достижения только своих целей. Но чтобы замаскировать свои истинные намерения, человек говорит одно, а делает — другое. Манипулирование, вообще, «тайный» способ общения, манипулятор никогда не скажет, что он манипулирует, он говорит примерно так: «Я делаю полезное и необходимое не для себя, а в первую очередь — для тебя (или для компании)», «Я думаю не о себе, а о тебе ( или о компании)».
Если человек манипулирует, он стремится вызвать у своего партнера чувства страха, вины, подавленности, неуверенности и слабости.

В первом случае это страх у руководства, что менеджеры «уведут» крупных клиентов, и по этой причине компания развалится. Во втором случае — это тоже страх у руководительницы, потому что последствия ухода главного бухгалтера могут быть самыми плачевными.
При помощи таких чувств, как страх, вина, подавленность, неуверенность и слабость, человек, которым манипулируют, становится управляемым, он делает то, что хочет манипулятор.

Кроме распознавания манипулятивных воздействий, руководитель должен уметь защищаться от манипулирования. Как это сделать?

Для укрепление уверенности в себе руководитель должен быть внутренне свободным, всегда «помнить о своих целях», удерживать их и никогда от них не отступаться.
Руководитель должен уметь применять коммуникативные техники для остановки манипулятора. Для этого нужно спокойно и открыто говорить, что происходит («Ты мною манипулируешь!», «Ты добиваешься только своих целей, а с моими целями не считаешься!», «Ты не учитываешь цели компании!»).

Рекомендуется сказать также, что Вы чувствуете в момент манипулирования («Я чувствую неловкость, ты совсем не считаешься со мной!»).
Можно также сказать о том, что конкретно делает манипулятор и чего добивается («Ты думаешь не о компании, а только о себе»).