Кого выбрать: внутреннего психолога в компанию или независимого консультанта?

Журнал «Карьера», №4, 2004

Проблемами персонала сейчас занимаются профессионалы, работающие в позициях корпоративных психологов (или корпоративных тренеров) и независимых консультантов (или независимых тренеров).

Корпоративные психологи и тренеры работают в штате компании на постоянной основе и подчиняются конкретному руководителю. Независимые тренеры или внешние консультанты не состоят в штате какой-то одной организации, а проводят тренинги и семинары в консалтинговых компаниях или напрямую работают с разными компаниями.

«Плюсы» и «минусы» имеются в позиции как корпоративных, так и независимых психологов, давайте рассмотрим их при поиске ответа на поставленный вопрос.

«Плюсы» корпоративного психолога

Находясь в компании не один месяц или год, он хорошо осведомлен о том, как возникла та или иная проблема, какие причины имелись для этого, какие могут быть последствия. Другими словами, он понимает динамику проблемы, возникшей в компании.
Корпоративный психолог или тренер имеет информацию о скрытых механизмах отношений в компании или конкретном подразделении, влиянии неформального лидера на руководителя или борьбе нескольких неформальных лидеров между собой. Короче, он знает «подноготную» событий, возникших в отношениях сотрудников компании или подразделения.
Корпоративный психолог или тренер занимается, как правило, комплексом психологических работ — диагностикой, тренингами, обучением, консультированием.
Корпоративный психолог имеет возможность оценки результатов своей работы. Так, после тренинга или семинара он может наблюдать позитивные изменения в работе персонала не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе. Он может также корректировать результаты, если будут возникать негативные отклонения от ожидаемых целей.

«Минусы» корпоративного психолога

Внутренний психолог зависим от неформальных отношений в компании. Как он не будет стараться остаться автономным и сохранить профессиональную дистанцию, реально сделать это очень трудно. По-человечески он начинает симпатизировать одним работникам и испытывать антипатию к другим, дружить с одними и дистанцироваться от других. Так или иначе, но его субъективное отношение к развивающимся событиям в компании будет накладывать свой отпечаток на его понимание того, что происходит. Кроме того, как свидетельствует известное изречение, «нет пророка в своем Отечестве», поэтому свой психолог не является убедительным для руководителя и работников компании.
Корпоративный психолог испытывает также административную и финансовую зависимость от руководителя, и будет стараться сохранить с ним хорошие отношения. Именно поэтому он может либо представлять проблему в более позитивном виде, нежели она есть на самом деле, либо избегать анализа негативного влияния руководителя на появление проблемы с персоналом. В любом случае, объективность психологического анализа будет серьезно снижена.
Корпоративный психолог или тренер, испытывая огромную нагрузку, часто находится в перманентно-утомленном состоянии. При этом, его заработная плата, как правило, его не удовлетворяет. По причине несоответствия между нагрузкой и заработной платой, психолог является повышенно мобильным и часто переходит из одной компании в другую.

«Плюсы» психолога — независимого консультанта

Внешний консультант является независимым от персонала, поскольку он не имеет неформальных отношений с сотрудниками компании. Он видит их в первый раз и только по рабочим, сугубо формальным причинам. В связи с этим внешний консультант имеет условия для сохранения своей независимой профессиональной позиции и разработки объективной оценки того, что происходит.
Профессиональная независимость внешнего консультанта сохраняется и по отношению к руководству компании. Действительно, внешний психолог работает ограниченное время в данной организации и по контракту. Он проведет анализ, сформулирует проблему, разработает и реализует программу, оценит результаты и уйдет из компании. Даже если результаты, полученные внешним психологом, не понравятся руководству, практически это не скажется на оплате внешнего консультанта. Мне неизвестны случаи, чтобы компания не отказалась от своих обязательств, которые сформулированы на переговорном этапе при обсуждении условий контракта. С психологами никто не хочет ссориться, неизвестно еще, придется ли пригласить его в следующий раз, когда возникнет новая проблема?
Приглашение свободного тренера, как правило, требует от компании меньших финансовых затрат, нежели приглашение того же тренера от консалтинговой фирмы.
Независимый психолог всегда стремится адаптировать свои программы под запрос корпоративного клиента. Как правило, адаптацию программы он осуществляет после проведения переговоров с заказчиками.

«Минусы» психолога — независимого консультанта

Поскольку независимый консультант работает в компании ограниченное время по условиям контракта, он не может оценить результаты своих воздействий в долгосрочной перспективе. Известно, например, что последействие после завершения цикла семинарских занятий или тренингов длится от 4 до 6 месяцев, а, в некоторых случаях, и дольше. В настоящее время психолог — внешний консультант не имеет условий для мониторинга полученных результатов. Такое положение дел влияет на его профессиональную ответственность в том смысле, что есть объективная возможность не отягощать себя прогнозированием возможных последствий своей работы в компании. Руководитель имеет надежду в первую очередь, на человеческую ответственность, осторожность и щепетильность внешнего консультанта, поскольку объективных условий, отраженных в контракте, часто не существует.
Внешний консультант не имеет точных сведений о неформальных отношениях в компании, т.к. на переговорах руководитель, как правило, ему об этом не рассказывает. В этом моменте «плюс» может обернуться «минусом», если психолог позволит себе быть неосторожным и нечувствительным.
Поскольку независимый консультант работает на свободном рынке, его загрузка подвержена влиянию стихии и непредсказуемости возникающих заказов. Так, могут быть периоды длительного «простоя», но также могут быть периоды, когда одна работа «накладывается» на другую, психолог стремится успеть везде, в результате чего эффективность его работы в этот период снижается.

Идеально, поэтому, чтобы руководитель имел своего внутреннего психолога, работающего в компании на постоянной основе, и время от времени приглашал психолога — независимого консультанта для решения психологических проблем, возникших в компании, которые не могут быть решены внутренним, корпоративным психологом. Поэтому, будем дальше исходить из этой эффективной модели: в компании работает корпоративный психолог, и стоит задача пригласить на временную работу психолога — внешнего консультанта.

Типичные ошибки при выборе психолога — независимого консультанта

Итак, руководитель должен решить, кого конкретно из огромного количества работающих психологов он будет приглашать в свою компанию? Если в компании работает свой внутренний психолог (директор или менеджер по персоналу), то проблему приглашения независимого консультанта нередко решает не только руководитель, но и внутренний психолог. Поисками внешнего консультанта обычно занимается директор или менеджер по персоналу, а окончательные переговоры проводит руководитель компании.
Как проходят такие переговоры? Очень по-разному, потому что оценка внешнего консультанта — серьезная и рискованная задача, связанная с делегированием решения проблем персонала компании другому специалисту.

Объективно оценить психолога вообще очень трудно, потому что непонятно, какими критериями руководствоваться при оценке? В своей практике я сталкиваюсь с такими критериями оценки психолога — независимого консультанта.
Основой оценки психолога выступают его биографические или паспортные данные — возраст и половая принадлежность. Некоторые руководители или работники отдела по персоналу с уверенностью утверждают, что «Молодой психолог — это хорошо, а зрелый психолог — это плохо», «Мужчина-психолог — это замечательно, а женщина-психолог — это ужасно».

Кроме искреннего удивления и внутренней иронии при выслушивании таких критериев, я ничего не испытываю. Уверена, что формальные критерии не могут быть положены в основу оценки профессионализма психолога. Очевидно, что как молодой, так и зрелый психолог, могут быть и профессионалами, и не — профессионалами. Кроме того, не только в психологии, но и в любой профессии, как мужчина, так и женщина, могут быть либо успешными, либо нет. Профессионализм напрямую не связан только с возрастом или только половым фактором, профессионализм связан с интеллектом и способностями!

Другое дело, если руководителю как человеку, более комфортно работать с молодым или зрелым человеком, мужчиной или женщиной. Если это так, то руководитель или работник отдела по персоналу должен отдавать себе отчет в том, что у него проявляется ориентация, скорее, на удобство взаимодействий, а не на профессионализм психолога. И если это так, то ошибки психолога при выполнении заказа — это «плата» за удобство взаимодействия руководителя.
В других случаях руководитель или работник отдела по персоналу выбирают внешнего консультанта из разных резюме, имеющихся в больших количествах на сайтах в Интернете. Поэтому, чем «круче» резюме психолога, тем больше доверия к нему они испытывают. Производят впечатление такие характеристики психолога: список крупных компаний, в которых он работал, описание отечественных или западных учебных заведений, в которых он учился, наличие ученой степени кандидата или доктора психологических (социологических, философских) наук.

К сожалению, необходимо и здесь открыто говорить том, что информация в резюме не может быть единственным основанием выбора психолога для работы в компании. Например, список компаний может составить каждый, потому что перепроверить эффективность работы психолога в них невозможно: российские и западные компании предпочитают не афишировать своих проблем и не давать ни письменных, ни устных рекомендаций о работе психолога.

Отечественный или западный ВУЗ, который закончил психолог, тоже не могут быть единственным основанием для выбора специалиста. Известно, например, что если психолог закончил факультет психологии МГУ или курс «Управление персоналом» MBA, это еще не значит, что только по этой причине он обладает высокой эффективностью.

Необходимо еще раз повторить, что профессионализм психолога складывается не столько из образовательного статуса, сколько из целого комплекса других качеств — его интеллекта, способностей, опыта, мотивации, отношения к людям, ценностных ориентаций, харизмы и т.п.
Ученая степень, как показывает опыт, также мало влияет на эффективность работы психолога, потому что защита кандидатской или докторской диссертации в том или ином ВУЗе или психологическом центре проходят по канонам сугубо научной работы, существенно отличающейся от работы практической.

Какой психолог — хороший?

Расстроенный читатель, наверное, воскликнет: «Как же выбирать психолога — внешнего консультанта, если так много сложностей и ограничений"?
Действительно, правильно выбрать внешнего консультанта очень трудно, потому что отсутствуют квалификационные критерии, которые можно уверенно положить в основу выбора. Именно с объективными трудностями выбора психолога — внешнего консультанта, преподавателя или тренера, связаны ошибки, о которых рассказывают в разных компаниях.

Директор по персоналу крупного холдинга рассказывает: «Мне нужно было провести учебный семинар по мотивации для менеджеров по персоналу, работающих на дочерних предприятиях нашего холдинга. Я выбрал специалиста, имеющего ученую степень и запросившего за день работы 2 тыс. долл. Наша компания — богатая организация и может себе позволить выплатить такую сумму. В аудитории собрались наши менеджеры по персоналу и преподаватель начал читать лекцию, в которой большое внимание он уделил теории потребностей А. Маслоу. С самого начала было понятно, что преподаватель выбрал неудачную форму обучения. Лекция для практиков была слишком наукообразной, не содержала практических рекомендаций, в которых нуждались слушатели. Кроме того, концепция А. Маслоу всем известна, и нет необходимости еще раз досконально и подробно ее описывать.
На первой кофе-паузе я сформулировал наши претензии преподавателю, но он не изменил ни содержания, ни формы преподавания: продолжал читать лекцию и описывать теоретические концепции мотивации. Думаю, что он был просто не готов к тому, чтобы оперативно менять свой стиль и содержание в зависимости от потребностей аудитории.
Вместо полезного результата, который должен быть при обучении, менеджеры по персоналу разошлись раздраженные и усталые. Они зря потеряли целый рабочий день».

Менеджер по персоналу из другой крупной российской компании тоже поделился со мной своими впечатлениями от работы тренера — молодой девушки, которую они пригласили для проведения управленческого тренинга. Он рассказал, что в ходе тренинга возникла конфликтная ситуация, и группа высказала несогласие с позицией тренера. Психолог потеряла инициативу и растерялась. В результате, половина участников покинули группу, мотивируя свой шаг тем, что тренер продемонстрировала низкую квалификацию.

На мой взгляд, выбор психолога для временной работы в компанию, должен быть определен следующими критериями.
Цель работы. Компании и работник отдела по персоналу должны четко сформулировать цель, для достижения которой они хотят пригласить психолога в компанию на контрактной основе для временной работы.

Если целью выступает учебный семинар, то желательно, чтобы психолог обладал технологией проведения семинара в интерактивном режиме, наиболее эффективной для преподавания взрослым слушателям. Потому что метод чтения лекций, как это обычно делается в ВУЗах для студентов, абсолютно не применим во взрослой аудитории.
Для взрослых рекомендована техника вопросов-ответов, а также метод кейсов (анализа конкретных ситуаций, имеющихся в практической работе слушателей).
Кроме того, преподавание не только учебных семинаров для взрослых, но и проведение тренингов, должны вести психологи, обладающие артистизмом, обаянием и личной харизмой. На протяжении многих часов или дней удерживать внимание взрослых людей, имеющих немалый жизненный и профессиональный опыт, часто переутомленных и коммуникативно истощенных, непросто и под силу только психологам, обладающим яркой и сильной личностью.
Если целью работы выступает тренинг, то ведущий обязательно должен быть не только высоко профессиональным и харизматичным, но и опытным, «обкатанным» тренером. Выстоять в аудитории «зубров» — управленцев, суметь выдержать их критику, не сломаться, не проявить излишнюю уступчивость или неадекватную агрессивность, может только тренер, знающий все возможные «подводные камни» и прошедший «огонь, воду и медные трубы».
Если целью работы является тестирование и консультирование, то кроме обязательного профессионализма, психолог должен обладать коммуникативностью и умением вызывать доверие, поскольку обычно работники демонстрируют психологические защиты и можно получить результаты, не отражающие их реальные психологические характеристики.

Конечно, логичным сейчас является вопрос о том, как же понять, обладает психолог указанными выше профессиональными и личными данными или нет? Ответ: для того, чтобы руководитель или менеджер по персоналу смог правильно оценить психолога, нужно принять во внимание еще несколько обязательных требований.
Нужно выбирать из нескольких психологов. Почему выбор современного руководителя ограничивается только одной кандидатурой? Ведь давно известно, что чем больше вариантов выбора, тем лучше. И сейчас, когда психологов готовят десятки вузов и кафедр, на рынке труда существуют широкие возможности для выбора. Для начала, поэтому, нужно иметь, как минимум, два-три психолога, чтобы определиться.

Публикации: что и как пишет психолог? Хорошо, если выбор двух-трех психологов будет начат с выбора авторов книг или статей, наиболее понравившихся по содержанию и стилю изложения. Менеджер по персоналу должен постоянно читать специальную литературу по практической психологии и отслеживать специализированные статьи психологов, появляющиеся в СМИ и Интернете.
Что пишет психолог, какие проблемы он поднимает и как их анализирует, какие акценты проставляет, какие выводы и рекомендации предлагает читателю — это все очень информативно относительно оценки профессионализма психолога. Показательным является также стиль изложения, в котором проявляются индивидуальные черты самого психолога: его открытость или замкнутость, эмоциональность или сдержанность, ориентация на решение практических проблем или научное исследование.

Прочтение и оценка публикаций того или иного психолога создадут возможность понять его специализацию и направление профессиональной деятельности. Очевидно, что для работы с персоналом не следует приглашать психолога, специализирующегося по детской психологии или клинической патопсихологии. Не рекомендуется приглашать академического психолога, имеющего только научные публикации, «начиненные» сложной специальной терминологией. Проблематично также приглашать психолога, всю жизнь занимавшегося только преподавательской работой в ВУЗах со студентами, привыкшего читать лекции, принимать зачеты и экзамены.
В первую очередь, желательно обратить внимание на психологов, работающих в сфере управления персоналом, имеющих практическую направленность и умеющих говорить хорошим русским языком, без применения усложненной терминологии.

Определение цели работы психолога в компании, выбор из нескольких кандидатур и знакомство с публикациями психологов, — всего этого еще не достаточно для того, чтобы проводить первичные переговоры о возможном приглашении независимого консультанта в компанию. Необходимо получить также личное впечатление о психологе. При этом такое впечатление желательно получать не на переговорах, а увидеть психолога в реальной работе, когда он проводит учебный семинар или тренинг.
Для получения личного впечатления о психологе нужно посидеть в качестве наблюдателя в течение часа-двух на его семинаре или тренинге, оценить профессиональный стиль психолога и его умение владеть группой. Во многих консалтинговых компаниях руководителям или менеджерам по персоналу разрешают бесплатно понаблюдать психолога в работе какое-то непродолжительное время.
Кроме того, руководитель может предложить психологу рекламный семинар или тренинг в своей компании для того, чтобы составить свое личное впечатление о его работе, и посмотреть, как персонал отреагирует на психолога, вызовет ли тренер интерес и доверие, или, напротив, сотрудники проявят эмоциональное сопротивление и непринятие психолога.

Рекомендации. Хорошо, если у руководителя есть возможность получить рекомендацию о работе психолога — внешнего консультанта, которую он провел в другой компании. Разумеется, такой рекомендацией не могут выступить многочисленные восторженные отклики участников, печатаемые в Интернете по типу: «Все понравилось!», «Было здорово!», «Увидел новыми глазами!», «Был потрясен!» и т.п. Не снижая ценности эмоциональных оценок участников, все же необходимо учитывать, что это, скорее, результаты новизны и эмоциональной разгрузки, которые они испытали в результате посещения тренинга, нежели качественный анализ работы преподавателей или тренеров, на занятиях которых им посчастливилось быть.
Ориентироваться желательно на рекомендацию значимого человека, имеющего безусловный авторитет для руководителя компании или менеджера по персоналу. Таким авторитетным, проверенным человеком может выступить, например, партнер по долгосрочному совместному бизнесу, в компании которого работал психолог — внешний консультант. Дать рекомендацию может также любой человек, авторитетный для руководителя или менеджера по персоналу. Важно только, чтобы аргументы, положенные в основу такой рекомендации, были не только эмоциональными, но, в первую очередь, содержательными.

Профессиональный опыт психолога — независимого консультанта. Факт остается фактом и никуда от него не денешься: практическая психология является той профессиональной сферой, для успеха в которой необходим опыт, опыт и еще раз — опыт. Это не новое требование, поскольку не только в психологии, но и других профессиях одним из важных требований называется определенное количество лет, в течение которых специалист должен проработать в данной сфере. Напомню читателю, что обычно это минимум 3 -5 лет. Опыт важен в банковской сфере, сфере юриспруденции, медицины и т.д.
Именно по причине необходимости развернутого и разнообразного опыта психолога, «звездами» психологического консультирования и бизнес-обучения на Западе и в Европе являются в подавляющем большинстве случаев психологи зрелого возраста, как правило, после 40 лет.
Данный факт не зачеркивает возможность приглашения молодого психолога для работы в компанию, как на постоянной основе, так и для работы в позиции внешнего консультанта. Однако решение тонких, щепетильных и противоречивых, часто даже иррациональных, социально-психологических проблем, имеет смысл доверять только опытному психологу.

Индивидуальный стиль и профессиональные ценности психолога. При ознакомлении с публикациями психолога и личном знакомстве с ним, работодатель должен обратить внимание не только на специализацию психолога, свое личное впечатление о нем и опыт специалиста, но и на его профессиональный стиль и ценности и соотнести их с корпоративными установками, принятыми в компании. Желательно, чтобы рабочий стиль психолога совпадал с корпоративными нормами, сформированными в компании.
Так, если внешний консультант реализует мягкий стиль в своей работе и придерживается гуманных, человеколюбивых ценностей, то можно предположить, что в компании, в которой принят агрессивный, жесткий и конкурентный корпоративный стиль, такой психолог не будет эффективным.

В одну из крупных российских компаний, в которой культивируется корпоративный стиль жесткой конкуренции между сотрудниками и подразделениями, для проведения цикла тренингов продаж был приглашен опытный психолог, направленный на сотрудничество и имеющий партнерский профессиональный стиль. На одной из кофе-пауз в условиях тренинга одна из участниц позволила себе употребить алкоголь, в результате чего она спровоцировала некрасивый, коммунальный конфликт с другой участницей, тоже работницей компании. Мотив конфликта был таким: «Вы зарабатываете мало, мне не о чем с Вами разговаривать!».
Тренер проявил мягкость и пытался организовать содержательный разговор в условиях группового конфликта. Возникло напряжение, по причине которого на следующий день пришли не все участники.
Руководство компании посчитало, что на тренер потерпел неудачу, и решило не продолжать контракт с данным тренером.

При выборе психолога имеет смысл оценить его профессиональный стиль с ориентацией на то, с каким персоналом он будет работать. Проще говоря, кто будет сидеть на учебном семинаре или участвовать в тренинге — топ-менеджеры, руководители среднего уровня управления или исполнители? Особое внимание к выбору тренера нужно проявить, если участниками тренинга будут строители, рабочие, транспортники, мастера смен или начальники цехов, потому что обычно это люди, с которыми нужно уметь просто разговаривать о сложных проблемах. Семинар или тренинг также может иметь специфику, если участниками являются компьютерщики, имеющие особое мышление.
Итак, понятны основания для выбора психолога, как внутреннего, так и внешнего. Теперь обратим внимание на то, как нужно выбирать форму работы с персоналом. Сейчас на рынке присутствует большое разнообразие психологических услуг, из которых наиболее часто встречаются консалтинг, рекрутинг, тренинг, консультирование, коучинг и тестирование.

Психолог в компании: почему ему трудно?

Начиная свою профессиональную деятельность в 1976 году в должности инженера-психолога в Лаборатории Научной организации труда в Московском НИИ Приборостроения Министерства радиопромышленности СССР, под руководством Лауреата Государственной премии А.Н. Лебедева, я ездила в командировку в Ленинград, чтобы посмотреть, как там работают социальные психологи. Мне было интересно, чем они конкретно занимаются, как организуют свои взаимодействия с руководством и персоналом, наконец, какую специальность они имеют и как себя ощущают — уверенно или неуверенно. Я объехала несколько психологических и социологических центров не только различных НИИ, но и заводов и фабрик.
Я помню большие и пустые помещения, брошенные столы и отсутствие сотрудников на своих местах, а также объяснение одного из работников: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» — получила ответ: «Нет экономической отдачи от их работы».

Не буду вдаваться в подробный исторический анализ, но все же отмечу, что в Отечественной промышленной психологии были две крупных попытки внедрить психологическую службу в работу организаций, компаний и предприятий. Первая попытка была предпринята в 20-х — 40-х годах прошлого столетия (работа А.К. Гастева и его Центрального Института труда), вторая — после «Хрущевской оттепели» в 70-ых годах. По разным причинам все закончилось неудачей.
Сейчас предпринимается третья попытка развить и укрепить «деловую психологию» (практическую психологию управления, бизнес-психологию, организационную или промышленную психологию и т.п.) в России, прежде всего, в Московском регионе. Интересно, получится ли на этот раз?

Я хочу выразить искреннее уважение всем работникам отделов по персоналу — HR-директорам и HR-менеджерам. Они несут огромную ответственность в своих компаниях, поскольку мнение о полезности или бесполезности практической бизнес-психологии управленцы и сотрудники различных фирм и организаций имеют именно на основе того впечатления, которое они получают от своих корпоративных психологов.

Работая, в основном, внешним консультантом, я всегда поддерживаю позитивные отношения с внутренними психологами. Иногда по делам службы мне приходится звонить в компанию либо рано утром, либо поздним вечером, но практически всегда я застаю нужных мне людей на рабочих местах.
Они всегда перегружены работой и перманентно находятся в утомленном состоянии, поскольку им приходится работать «на потоке», занимаясь разными направлениями психологической работы.

Как уже отмечалось, они часто сидят на приеме на работу. А именно, принимают входящие звонки желающих пройти собеседование на те или иные вакансии в компании, проводят анкетирование, собеседование или тестирование, принимают решения о включении кандидатов в список на переговоры с руководителем, принимают участие в переговорах, заполняют документы, если принято решение о приеме на работу на период испытательного срока.
Они проводят психологическое сопровождение при увольнении: оформляют и возвращают документы, беседуют с человеком, предлагают новые места работы, если обладают информацией.
Они проводят обучение персонала, либо самостоятельно организуя тренинги и семинары, либо, приглашая внешних консультантов или свободных тренеров для этой работы, тем самым берут на себя ответственность за эффективность работы приглашаемых специалистов.
Они проводят индивидуальное консультирование отдельных сотрудников, если видят в этом необходимость и если работники сами обратились за консультацией.
Они выдерживают прессинг деловой политики с высшим руководством компании, нередко выслушивая недовольство и стремясь при этом отстоять независимость своей профессиональной позиции.
Они находятся на связке «высшее руководство — руководители среднего звена управления — исполнители», разъясняя решения, принимаемые высшим и средним руководством.

Выполняя все эти функции, работники отделов по персоналу должны быть универсальными специалистами, владеющими знаниями и навыками всех форм практической психологической работы, которые известны в настоящее время. Но поскольку это физически невозможно, необходимо внести обязательные коррективы в эту проблему. Т.е. обязательно нужно говорить о штатном расписании службы по персоналу и необходимости работы в этой службе, как минимум, управленческих психологов, имеющих такие профили специализации.

Службу по персоналу должен возглавлять руководитель — Директор или начальник, который занимается решением стратегических и политических задач. Желательно, чтобы руководитель отдела по персоналу обладал базовым или вторым высшим психологическим образованием.
В штате службы по персоналу должен быть группотехник — тренер или игровик, занимающийся групповыми видами психологической работы.
В компании должен работать диагност, который проводит психологическое обследование и накапливает диагностическую информацию о каждом работнике.
Найдется также работа и для психолога-консультанта, обязанностью которого выступают проведение индивидуальных информационных и коррекционных консультаций с сотрудниками.
Было бы замечательно, если бы отдел по персоналу имел своего юриста, имеющего специализацию по Гражданскому праву и хорошо знающего Трудовое законодательство.
И совсем хорошо, если в такой дружной компании будет работать секретарь-делопроизводитель, который будет вести деловую документацию.

Таким образом, штатное расписание отдела по персоналу должно иметь, как минимум, шесть специалистов. И то, что сейчас этого нет, не должно нас расстраивать, потому что при высоких темпах развития управленческой психологии в России, настанет время, когда такие укомплектованные психологические службы будут в каждой крупной или средней компании.

У меня имеются личные основания для такого оптимизма. Так, было недавнее время, когда никто не знал значения слова «психология». Когда я решила поступать на психологический факультет и в 1969 г. начала ездить на подготовительные курсы, мой отец, в прошлом военный, раздраженно бегал по дому и кричал: «Где ты это слово «психология» услышала!? В нашей семье оно не произносилось!» Родственники жалели мою маму, поскольку единственная дочь, имеющая неплохие успехи в учебе, оказалась какой-то «ненормальной».

Будучи студентами, мы не всегда называли свою будущую профессию, потому что люди по-разному на нее реагировали. Кто-то подозрительно неожиданно прерывал общение, кто-то пугался диагноза, путая нас с психиатрами, а кто-то, наоборот, считал, что мы, как цыганки, видим всех людей «насквозь» и начинал подробно рассказывать о своих проблемах, предполагая, что с будущим психологом можно говорить только о них.

После окончания университета найти работу по специальности было трудно. Многие из нашего потока сменили профессию или стали работать в отделах кадров. Хорошее трудоустройство было связано с преподавательской работой в ВУЗах.
Но уже в середине 1980-ых годов появилась психологическая служба в школе, и все узнали, кто такой — психолог и что он может делать. А в начале 1990-ых годов стала развиваться психологическая служба в банковских организациях, компаниях и фирмах.

Когда здание горит: психолог как «пожарник»

После описания профессиональных и организационных проблем внутреннего психолога, работающего на постоянной основе в компании, перейдем к анализу трудностей в работе психолога — независимого консультанта или свободного тренера.
Основная трудность заключается в том, что внешнего консультанта обычно приглашают тогда, когда ситуация в компании стала почти неуправляемой и проблемы, возникшие у руководства и персонала, приобрели болезненную остроту.

Так, в одной из небольших компаний, куда я была приглашена для психологического тестирования и проведения тренинга продаж, одна из сотрудниц сказала мне: «У нас сейчас классическая революционная ситуация: верхи не могут, а низы не хотят».
Конечно, такая ситуация формировалась не один месяц и не один год, однако руководство «тянуло до последнего», предполагая, что проблемы «рассосутся сами собой». Стратегия выжидания в управлении персоналом редко бывает успешной, поскольку трудности и проблемы, возникающие в человеческих отношениях, никуда не исчезают, а только становятся скрытыми или фоновыми, готовыми «взорваться» в любой момент.

Кроме напряженной психологической атмосферы в организации, снижающей производительность труда сотрудников, у многих из них возникает желание подыскать место работы в другой компании. Если в компании провести анкетирование, на вопрос о желании сменить работу, сотрудники обычно отвечают, что работа в компании им нравится, но они думают о поиске нового места работы.
Скрытая потенциальная текучесть опасна для организации, потому что впоследствии она оборачивается реальной текучестью персонала. При норме текучести, принятой в европейских и западных компаниях в 4-7%, в некоторых российских компаниях реальная текучесть составляет 100%! Другими словами, «у них» увольняются в год от 4 до 7 человек на каждые 100 работников, а «у нас» в некоторых подразделениях и в некоторых компаниях может ежегодно увольняться практически 100 человек на 100 работников. Причем, если ориентироваться на публикации российских психологов, в России «нормальной» считается кадровая текучесть до 15-20%.

Конечно, кадровая мобильность должна иметь место. Плохо, если работник не видит перспектив для своего развития в компании и не ищет нового места работы, на котором эти перспективы он получит. Но менеджменту компании нужно регулярно анализировать факторы увольнений и делать соответствующие выводы.
В начале перестройки и до середины 90-х годов российский бизнес увлекался тем, что практически не было пролонгированных контрактов с работниками. Их брали на год, а потом увольняли вне зависимости от эффективности работы. Однако такая практика была вызвана финансовыми трудностями становления компаний, а не утверждением «нового», сугубо российского стиля управления.
В последние годы в персонал вкладываются немалые деньги — в разработку и внедрение системы мотивации, бонусы, социальные пакеты, обучение, поддержку и развитие. И это, безусловно, правильно. Поэтому потеря сотрудников, и чаще — ведущих, востребованных на рынке сотрудников, — всегда есть следствие управленческих ошибок.

Кроме того, скрытая потенциальная текучесть, давая толчок для реальной текучести, почти всегда связана с потерей клиентуры.
Не секрет, что «клиенты — тоже люди», привыкающие к своим менеджерам, с которыми они длительный период решали производственные проблемы, обсуждали семейные трудности, получали поздравления к праздникам и т.п. Даже если взаимодействия осуществлялись с оптовыми покупателями, люди привыкают к голосам, и в своем воображении рисуют образы сотрудников, с которыми приходится общаться по телефону не один год. Таким образом, пройдя период адаптации и выработав условия доверительного взаимодействия, клиенты предпочитают уйти вместе с менеджерами.

В одной из туристических компаний работала молодая женщина, которая одна воспитывала ребенка и нуждалась в повышении заработной платы. Несмотря на то, что работа этой сотрудницы была эффективной, руководство отказало ей в повышении, в результате чего она уволилась и «увела с собой всю Италию», точнее, итальянских партнеров и крупных корпоративных клиентов, предпочитающих отдых в этой прекрасной стране. Проработав какой-то период «без Италии», потерпев неудачи и убытки, руководство туристической компании решило вернуть эту сотрудницу. При возвращении женщина поставила условие повышения заработной платы уже по отношению к той планке, которую она получила в другой организации. В результате, сотрудница выиграла, получив двойное повышение, а компания проиграла.

В первой и второй главах были представлены описания многих трудных и тяжелых ситуаций в управлении персоналом, и нет смысла их сейчас повторять. Главный вывод заключается в следующем: приходя в компанию по предложению руководства, психолог — независимый консультант получает не одну проблему, а группу запущенных проблем:

отсутствие корпоративной культуры и стратегического управления компанией,
смешение особенностей в управлении, характерных для «тусовочного» и административного этапов развития,
отсутствие системы мотивации персонала,
поглощение корпоративных продаж персональными продажами,
неэффективный стиль руководства,
выраженные «комплексы» у ведущих топ-менеджеров, транслируемые на управление компанией и т.п.

На переговорах руководитель, как правило, называет одну из существующих проблем, которая его больше всего беспокоит. Кроме того, он предполагает, что средства современной психологии являются настолько эффективными, что эту проблему можно ликвидировать за очень короткие сроки — месяц-два, максимум — три месяца.

Увы, современные методы практической психологии действительно очень эффективны, но не чудодейственны! За короткое время разрешить группу проблем компании невозможно. При «лечении» одной проблемы «вылезает» вторая, коррекция второй проблемы «задевает» третью…и т.д.
В общем, нередко в компании нужно провести, как минимум, полгода, чтобы решить все имеющиеся в ней проблемы.
Поскольку российское руководство к этому ни психологически, ни профессионально, ни финансово, чаще всего, не готово, психологу — независимому консультанту действительно приходится превращаться в «пожарника», который «тушит» проблему, находящуюся в данный период в наиболее «горящем» состоянии.
Разумеется, психолог хорошо понимает, что он занимается не строительством нового, прекрасного этажа в здании, а тушением пожара на старом, прогнившем этаже. А что делать? Дать возможность этому этажу догореть дотла?

Психолог — независимый консультант: почему он чувствует бессилие?

Профессиональный успех — великая радость, а профессиональное бессилие — великое разочарование для любого специалиста, в том числе, и психолога.
Психолог, как врач, стремится сделать все возможное, чтобы спасти или вылечить компанию (или конкретное подразделение в компании), но если это не получилось, в глубине души он говорит себе почти такие же слова, которые говорит врач в отношении погибающего больного: «Я его теряю» или «Я его потерял».

Перед анализом причин профессионального бессилия психолога — независимого консультанта, я хочу привести высказывание Владимира Преснякова-старшего, которое мне очень нравится: «Когда спрашивают «Кто виноват?» и «Что делать?», я отвечаю: «Никто не виноват» и «Ничего не делать».
Несмотря на то, что в этом параграфе мы все же будем обсуждать проблему «Что делать?», однако фраза «Никто не виноват» будет для нас установочной.
Всегда необходимо ориентироваться на понимание, а не на обвинение. И здесь я буду стараться понять психолога и руководителя, представить объективные условия, в которых они взаимодействуют, а не винить психолога и оправдывать руководителя или наоборот, обвинять руководителя и показывать в выигрышном свете психолога. Никто их них ни в чем не виноват, но понять ситуацию нужно.

Причины «потери больного» могут быть различными, зависящими от самого психолога и не зависящими от него. Начну с перечисления причин, которые зависят от самого психолога.

Низкая квалификация психолога, из-за которой он не обладает профессиональными знаниями и навыками для диагностики и разрешения проблемной ситуации, возникшей в компании. Например, психолог умеет хорошо консультировать, а в компании присутствует группа проблем, решение которых связано с анкетированием или тестированием персонала. Если психолог все же возьмется за работу, в которой он профессионально некомпетентен, он может испытать профессиональное бессилие и совершить ошибку.
Отсутствие опыта в решении тех проблем, которые имеются в организации. Эта причина чаще всего встречается у молодых психологов. Известно, что в период профессионального обучения, когда психолог слушал лекции доцентов и профессоров, занимающихся только преподавательской деятельностью, и не имеющих практики, он получил систематизированные теоретические знания и практическую информацию в идеализированной форме «как надо». В наше время, как и раньше, актуальным остается принцип, гласящий: «Забудь все, что тебе давали в институте, потому что в жизни — все по-другому».
Кроме того, не секрет, что практически во всех российский ВУЗах ведущим методами преподавания остаются лекция и семинар. До сих пор, изредка приходя в разные институты, академии и университеты для прочтения своих авторских спецпредметов на четвертом или пятом курсах, я удивляюсь тому, что студенты не имеют опыта самостоятельного проведения консультаций и тренингов. Поэтому, если психолог недавно закончил ВУЗ, можно быть уверенным в том, что практического опыта он не имеет.
Стремление психолога работать, ориентируясь, в первую очередь, на заработок, а не на качество. Я нисколько не критикую этот подход, наоборот, деньги — есть мерило востребованности специалиста на рынке, показатель его профессиональной уверенности и возможностей. И все же ведущей профессиональной ценностью для психолога должна выступать ценность желаемого и достигаемого результата в решении проблем компании, а уже потом, на второй позиции должна стоять ценность заработка. Кроме причин профессионального бессилия, связанных с психологом и его профессиональными проблемами, которые он сам должен решить, присутствуют также причины, не зависящие от психолога и связанные с особенностями российского менеджмента и российской практики бизнеса.
Главная причина трудностей в отношениях психолога и руководителя, вызывающая чувство профессионального бессилия у психолога, связана с отсутствием длительного и разнообразного опыта в их деловых взаимодействиях. В советское время у нас были очень хорошие ученые психологи и преподаватели управленческих психологических дисциплин, но не было управленческих психологов-практиков. Откуда же руководителю знать, как нужно взаимодействовать с психологом?
Сейчас происходит одновременное обучение и взаимный набор опыта взаимодействий, как со стороны психолога, так и со стороны руководителя, приглашающего психолога к себе в компанию для работы.
В России традиционно распространена практика направления основных финансовых средств на материально-техническое оснащение труда, и остаточный принцип финансирования работ, связанных с персоналом. Психолог относится к инфраструктуре, а не к зарабатывающему деньги бизнесу, а на инфраструктуре у нас привыкли экономить.
Наша культура является духовно ориентированной, но наша практика является ориентированной на материальные, а не духовные ценности.
Нередко приходя в компанию, я вижу богатые и стильные интерьеры, картины на стенах и современную оргтехнику. А потом с удивлением узнаю, что в компании не принято заниматься обучением и развитием персонала, что сотрудники ни разу не были ни на каком тренинге и не знают, что такое «психологическая консультация».

Интересное наблюдение на тему приоритетной значимости для нас материальных или духовных ценностей. Среди автолюбителей в Европе принято пропускать вперед перехода, подчеркивая тем самым, что человек — более ценное «произведение природы», нежели железная конструкция в виде автомашины. В российских городах наоборот: пешеход униженно стоит и ждет, пока проедет высокомерный водитель или суетливо перебегает дорогу, боясь, что тот же высокомерный водитель его задавит.
Во взаимодействиях с психологом у руководителей присутствует установка на скорость, а не на качество. Почему-то, приходя в массажный кабинет, руководитель хорошо понимает, что одного сеанса ему будет недостаточно, и спрашивает, сколько встреч с массажистом ему будет достаточно для решения, например, его проблем с позвоночником. Ожидания от работы психолога, часто более сложной, чем работа массажиста, нередко связаны с тем, что психолог должен научить, например, продавать, за один-два дня.
К примеру, сейчас часто можно получить от компаний предложение провести тренинг продаж в течение одного, максимум, двух дней. После одно-двухдневного тренинга руководитель ждет повышения объема и качества продаж и очень удивляется, что этого не происходит.
А психологу удалось в течение предоставленного ему времени проиграть с группой только технику самопрезентации и работы с возражениями клиента. Времени не хватило на другие, не менее важные и эффективные, технологии продаж: анализ психотипов клиентов, описание форм продаж, технику экспресс-диагностики и выбора соответствующего способа поведения, коммуникативные пристройки в общении, ассоциативные ряды, развитие индивидуального стиля и харизмы продавца и т.п.
Правда, работая в таких условиях ограничения во времени, психолог может поставить перед собой не цель обучения персонала технологиям продаж, а цель их эмоциональной разрядки, улучшения настроения и повышения самооценки, что потребует от тренера большого энергетического напряжения, но обязательно скажется на повышении объема и качества продаж. Однако, достижение такой цели по плечу только очень активным психологам, обладающим избытком жизненной энергии.
Наконец, приглашая психолога, осознанно или неосознанно руководитель может испытывать страх изменений, которые могут потребоваться после того, как психолог сформулирует свои рекомендации. Вполне может быть, что обоснованно и профессионально психолог покажет, что конкретно нужно будет перестроить, убрать или добавить. А если эти предложения будут связаны с людьми, значимыми и дорогими для руководителя? Если, например, этих людей нужно будет уволить или перевести на более низкие должности и, соответственно, ставки? Или, наоборот, решения, принятые руководителем до прихода психолога в компанию, окажутся ошибочными?
Другими словами, что, если работа психолога в компании покажет руководителю, что раньше он проявлял себя как неграмотный и неэффективный управленец? Пусть кроме психолога и него самого этого больше никто не узнал, но как жить после такого знания?
Кроме того, практически у всякого менеджера присутствует также эмоциональное сопротивление делегированию. Внутренне он уверен, что как более заинтересованный, вложивший годы работы, свое здоровье или свои деньги в успех и процветание компании, он проявит больше старания и все сам сделает лучше, без длительного взаимодействия с психологом: «Пусть только скажет, что и как сделать, а мы сами все сделаем».

Быстро «сработать» и убежать из компании: почему это неэффективно?

Итак, социально-психологические проблемы, возникающие в системе управления персоналом и деловых взаимодействиях сотрудников, имеют такую природу, что одномоментная, точечная и излишне ускоренная работа психолога — внешнего консультанта, вынужденного работать в режиме «пожарника», может быть либо малоэффективной, либо совсем неэффективной. Руководитель, проявив экономию и заплатив психологу сравнительно небольшие деньги за фрагментарную и неполную работу, подвергает себя действию универсального и всем известного закона «Скупой платит дважды».
Это означает, что в результате ускоренной работы психолога, на оплате которой компания сэкономила, проблема в целом перестала быть остро-болезненной. Однако через какое-то время наступит момент, когда компанию снова начнет лихорадить, и в числе симптомов «заболевания» будет находиться не только старая, не вылеченная ранее, проблема, но и много новых проблем, появление которых она спровоцировала.
То же самое можно сказать и в адрес психолога. Если психолог пришел в компанию и в ускоренном темпе решил какую-то одну проблему, он должен отдавать себе отчет в том, что он действовал, как «пожарник», потушив горящее помещение, но на дымящихся углях, оставшихся после пожара, ничего нового построить не успел.

Примеры

Первый пример

Компания организована молодым человеком, интеллигентным и мягким по характеру. Через какое-то время в команде возникла неудовлетворенность тем, что босс принимает половинчатые решения, нередко проявляет нерешительность и идет на излишние уступки отдельным сотрудникам. Как реакция на излишне мягкий стиль управления, в коллективе возникает неформальный лидер, который видит недостатки управления, критикует руководство и стремится к влиянию на сотрудников. Чувствуя возникновение психологических проблем в компании, руководитель пригласил психолога.
Независимый консультант решил проблему конкуренции неформального лидера с руководителем посредством усиления влияния руководителя и ослабления влияния неформального лидера. Однако у психолога нет никакой уверенности в том, что через какое-то время в конкурентную позицию не выйдет другой неформальный лидер, если стиль управления у руководителя по-прежнему останется слишком уступчивым и мягким.
Изменить стиль управления у Генерального директора — задача непростая, она связана с длительным коучингом. Постепенно, шаг за шагом, необходимо будет провести коррекцию его личных проблем, повысить самооценку, «отшлифовать» его навыки общения с подчиненными и т.п. Все эти задачи требуют длительной и упорной работы, к которой руководитель психологически не готов. Поэтому психолог уходит из компании без точного прогноза, что с нею будет в будущем.
Сможет ли молодой руководитель психологически грамотно утвердить свою власть? Сможет ли неформальный лидер признать авторитетность своего руководителя? Поддержит ли команда своего руководителя при повторном столкновении его с неформальным лидером? На эти и другие вопросы уверенно и однозначно психолог ответить не может.

Второй пример

Руководитель организовал обучение своего персонала, но вместо 50-70 учебных часов он выбрал программу на 8-16 часов. Причины, которые его толкнули на такой выбор, понятны: экономия денег и желание не отрывать своих сотрудников на длительное время от их основной работы.
Несмотря на то, что причины такого выбора руководителем понятны и объективны, тем не менее, является объективным и тот факт, что за короткое время сотрудники прошли фрагментарное обучение какому-то одному навыку или конкретному единичному действию. Говорить в этом случае о серьезном повышении квалификации персонала, расширении профессиональной компетентности сотрудников и ощутимом повышении качества и производительности их труда, вряд ли можно.

Третий пример

По заказу работодателя психолог провел психологическое тестирование персонала. Руководитель получил развернутые Карты личности на каждого обследованного, а также практические рекомендации относительно управления этим сотрудником.
Руководитель внимательно прочитал тестовые материалы, но реально ничего не сделал, все осталось по-прежнему.
Несмотря на то, что в результате включения психолога в компании возникла эмоциональная разрядка, необходимых «лечебных» преобразований все же не произошло. А именно, не были решены проблемы, связанные с отсутствием эффективной системы материальной и моральной мотивации, которые в будущем могут стать еще более тяжелыми.

Принципы эффективной работы команды независимых консультантов

Сейчас читатель, наверное, воскликнет: «Что же делать? Как нужно организовывать работу психолога, чтобы были хорошие результаты?»
На этот вопрос существуют такие ответы.

Принять решение: приглашать психолога для краткосрочной работы или долгосрочного сотрудничества.
В условиях кратковременной работы психолог может решить отдельную задачу, поставленную перед ним руководством: провести тестирование персонала, организовать тренинг или семинар. При этом, как правило, психолог применяет минимум — один, максимум — три метода работы.

Например, в результате переговоров психолога с руководством компании, было принято решение о проведении тренинга продаж в течение двух дней. Перед проведением тренинга психолог провел тестирование персонала и наблюдение за работой продавцов-консультантов в магазинах компании. По результатам тестирования и наблюдения он разработал программу тренинга продаж и представил ее для утверждения руководству компании.
После позитивной оценки со стороны руководства, тренинг был проведен.
После тренинга психолог провел повторное тестирование участников для оценки результата обучения. В заключение он написал аналитический отчет с рекомендациями и представил его руководству компании.
В целом, психолог работал в компании в течение одной недели.
После работы, психолог ушел из компании, не имея полномочий для отслеживания и оценки отсроченных результатов тренинга, которые могут проявиться через несколько месяцев после окончания тренинга.

Если руководство компании принимает решение о долгосрочном сотрудничестве для решения проблем персонала, то в силу вступают принципы, которые мы описываем ниже.
Приглашать в компанию необходимо не одного, а нескольких независимых консультантов, имеющих разную специализацию.

Например, если психолог — хороший диагност или эффективный консультант, то он, как правило, не работает с группой в режиме тренинга. Управленческий психолог, не имеющий медицинского образования, не сможет эффективно работать с проблемами патопсихологического или психиатрического порядка, если они проявляются у отдельных сотрудников. Желательно поэтому приглашать группу психологов, специализирующихся по тем проблемам, которые нужно решить в компании.
В некоторых случаях возникает также необходимость работы не только психологов, но и специалистов из других областей: юристов, экономистов, рекламщиков и т.п.

Для решения проблем персонала должны применяться разные методы. В третьей главе этой книги представлено подробное описание консультирования, тестирования, учебного семинара, тренинга, коучинга.
Для того, чтобы не было разночтения в оценке проблем компании, лучше всего приглашать консолидированную команду независимых консультантов, имеющих разную специализацию, но объединенных единой концепцией и имеющих хорошие отношения между собой.
Работа команды независимых консультантов должна быть длительной и состоять из определенных этапов. Такой фактор, как время, является очень важным, потому что именно развернутое время часто необходимо для формирования новых навыков у сотрудников и проведения определенных преобразований и изменений в компании.

Пример. В крупную компанию была приглашена группа психологов для усиления влияния руководства на сотрудников. На первом этапе работы они провели исследование и выявили конкретные проблемы компании. Затем была применена «батарея» методов: тестирование, анкетирование, информационное и терапевтическое консультирование, семинары, тренинги. В целом, группа независимых консультантов работала в компании 6 месяцев.
По результатам работы был составлен подробный аналитический отчет с пакетом рекомендаций по корпоративному управлению, а также руководству конкретными сотрудниками.

Этапы работы команды независимых консультантов в компании

Этап начальных переговоров команды независимых консультантов с руководством компании, который начинается с момента приглашения психологов в компанию. Как правило, руководители описывают трудности и проблемы, имеющиеся в компании. Психологи внимательно слушают и задают уточняющие вопросы.
В результате переговоров независимые консультанты разрабатывают и реализуют программу кадрового аудита компании, чтобы не только понять, как конкретно проявляются проблемы, описанные руководством, но и какие трудности сопутствуют им, а также какие механизмы лежат в их основе.
Другими словами, психологи выясняют, какие проблемы есть в компании, и какие причины лежат в основе их возникновения.
В результате психологического аудита психологи разрабатывают комплексную программу работы в компании, которая направлена либо на решение одной, самой важной проблемы, либо на решение комплекса проблем.
После этого команда независимых консультантов проводит повторные переговоры с руководством компании, в ходе которых обсуждаются результаты психологического аудита и программа планируемой работы в компании.
При достижении договоренности о содержании, сроках и условиях комплексной программы решения проблем компании, начинается этап ее реализации. Можно говорить о такой продолжительности работы команды независимых консультантов, которая будет занимать время от нескольких месяцев до года.
Реализация комплексной программы может содержать не только мероприятия сугубо психологического порядка (тестирование, учебные семинары, тренинги, консультирование и т.п.), но и меры организационного, технического и экономического плана. Поэтому, в реализации такой программы должны участвовать не только команда независимых консультантов, но также руководители и ведущие сотрудники компании.
Оценка полученных результатов может проводиться в ходе реализации программы с ее обязательной коррекцией, изменением целей и направленности, введением новых методов и т.п.
Кроме того, оценка результатов обязательно должна проводиться после завершения программы.
По причине того, что многие психологические результаты проявляются не сразу, а после какого-то времени, должен быть проведен мониторинг отсроченных результатов. Нередко результаты изменений возникают через несколько месяцев после того, как программа изменений была завершена.

Литература

Самоукина Н.В. Антикризисное управление компанией. Как не повторить чужих ошибок и исправить свои.
СПб.: «Питер», 2003