Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com
Корзина
Вы еще ничего не выбрали
Корзина
Всего товаров: 0 шт.,
на сумму: 0 руб.

Мастер-Класс. Интервью с тренером Натальей Самоукиной

Мастер-Класс. Интервью с тренером Натальей Самоукиной

02.07.2005 г.
Институт бизнеса «ЛЕКС», г. Тюмень, 27.06.2005 г.

— Здравствуйте, Наталья Васильевна. Мастер-класс уже практически закончился, поделитесь своими ощущениями. Как Вы оцениваете его эффективность для слушателей?

— Мастер-класс отражает авторский подход в профессии, а также в стилистике общения с группой. Я думаю, что, поскольку я достаточно длительный период в профессии — аудитории интересно посмотреть на человека, который и в академический период был достаточно успешен, и в рыночный период остался востребованным. Интересно знать, как профессионал себя ведёт, как отвечает на вопросы, где и какую дает оценку. По лицам, по включённости слушателей, по их активности я вижу, что группа настроена позитивно, я могу предполагать, что позитивный результат есть. Но это, скорее, вопрос к слушателям, насколько эффективен мастер-класс.

— Вы побывали во многих городах, имеете опыт общения со многими слушателями. Как с высоты этого опыта Вы можете оценить квалификацию приходящих на Ваш мастер-класс менеджеров, директоров по персоналу. Может быть, есть какие-то региональные различия, можно составить какой-то средний портрет?

— Вообще, есть такой принцип — принцип клиент-ориентированности. Я к каждой группе отношусь очень трепетно и позитивно. Я считаю, что вот эта группа, с которой я работаю в настоящий момент — самая лучшая и самая интересная для меня.

Для меня вопрос интереса и «лучшести» не в вопросе квалификации, а в вопросе глубины подхода, искренности, открытости. В коммуникациях это очень важно — быть искренним, естественным и открытым, особенно в HR-менеджменте. Эта группа из искренних, открытых и интересных людей. Понятно, что кто-то больше знает и умеет. Понятно, что тут есть люди разных профессий и занятий: профессиональный бизнес-тренер, профессиональный психолог и директор по персоналу. Тем не менее, для меня ценность аудитории заключается в её искренности, желании учиться, открытости.
И еще, я не сравниваю регионы, каждый регион уникален по-своему, но Сибирь интересна тем, что здесь возникают глубокие темы при обсуждении, ценностного и смыслового порядка.

— А какие конкретно?

— Это такие вопросы, как этика в работе HR-менеджера, принцип «не навреди», миссия психолога. HR-менеджер вторгается, развивает или корректирует, но где границы его вторжения? Потому что, если он будет излишне психотерапевтичен, к нему будут ходить и жаловаться всё время, и он не будет работать, а будет плакать со всеми и сочувствовать всем. Где границы нашей профессиональности, нашего частного, личного «Я»? Вот эти глобальные темы в этой группе обсуждались, и для меня это интересно. Такое происходит не всегда.

— Наталья Васильевна, на Ваш взгляд, где лучше обучать персонал? Идёт негласная борьба двух точек зрения — создавать обучающий центр на базе своей компании и приглашать тренера, или отправлять сотрудников на какие-то внешние курсы. Каковы, плюсы и минусы этих подходов?

— Противостояние этих двух позиций действительно есть. Плюсы, минусы есть и в том, и в другом подходе. Грамотная и современная компания имеет как внутренний корпоративный университет и внутренних тренинг-менеджеров, так и приглашает независимых фрилансеров, независимых тренеров, свободных консультантов для решения определённых проблем. Дело в том, что «плюс» своего тренинг-менеджера и корпоративного университета заключается в том, что им известны внутренние дела компании, внутренние отношения, они досконально знают внутренний продукт. Внешнего, независимого тренера нужно приглашать для решения сложных, щепетильных проблем. Например, для проведения тренинга по урегулированию конфликта лучше, если будет приглашен внешний специалист.

В компаниях иногда возникают сложные проблемы, требующие тонкой, узкой специализации — лучше, если это будет тренер, имеющий эту специализацию, потому что внутренний, корпоративный тренер не всегда имеет возможность удержаться в рамках решения узко-направленных задач. Например, тренинг продаж. В этом случае Вы приглашаете тренера, который делает только тренинги продаж. То же самое с тренингом публичного выступления — Вы приглашаете тренера, который делает только тренинги публичного выступления и так далее. Но минус внешнего тренера в том, что он не знает специфику, ему нужно выучить продукт, если это, например, тренинг продаж. Я помню, как в одной компании я около месяца учила технические характеристики продукта, чтобы потом грамотно провести тренинг продаж.

— Если говорить о специализациях и особенностях, то возникает следующий вопрос: каждая компания ориентирована на собственную целевую аудиторию, имеет свою специфику работы. Будет ли полезен для HR-менеджера мастер-класс, на котором присутствуют специалисты по персоналу из разных компаний, сфер бизнеса? Возможно, тренер не сможет углубиться ни в одну из них?

— Вопрос очень хороший — он предполагает несколько ответов. Во-первых, программа, в данном случае, моего авторского Мастер-класса, составлена избыточным образом. В ней собрано много разных тем с той целью, чтобы группа сама выбрала наиболее актуальные для неё, которые я готова (так оно и произошло) развернуть более подробно. Адаптация к потребностям группы была оперативной. Всё происходило «здесь и теперь». Некоторых тем, поставленных в программе, мы вообще не касались. Поскольку у меня нет диагностического этапа, я не могла приехать, допустим, за 2-3 дня или за месяц раньше, чтобы опросить людей и потом уже сделать адаптированную программу. Для выездного тренера это обычная практика. Если, например, Мастер-класс проходит в Москве, естественно, я набираю группу, провожу интервью и выбираю из множества тем только те, которые актуальны для этой группы.

Второй момент, заключается в том, что, на самом деле, люди приходят на Мастер-класс из разных компаний, но ситуации в их работе типовые. Очень хорошо, если HR-менеджер почувствует, что и в другой компании такие же проблемы, такие же задачи, такие же типовые ситуации. На Мастер-классе мы анализировали и обсуждали их. Иногда мы углублялись в ту или иную сферу бизнеса в режиме анализа кейсов, например, в ресторанный бизнес.

Я почувствовала, что тут возникла хорошая, консолидирующая, объединяющая атмосфера. Здесь получился профессиональный клуб. Я не знаю, есть что-то подобное у Вас или нет, но мне показалось, что хорошо было бы, если бы в Тюмени возник клуб профессионального общения HR-менеджеров. Это пролонгированный, долгосрочный проект. Можно сделать это на базе компании «ЛЕКС», чтобы здесь собирались люди, обсуждали профессиональные проблемы, делились методиками, приглашали интересных тренеров. Такие клубные, ассоциативные формы профессионального общения здесь уже появились. Я заметила, что группа уже без меня что-то обсуждала после занятий, обменивалась визитками, завязывались хорошие контакты, что важно и необходимо для будущего HR-Службы в регионе.

— Естественно, это хорошо для бизнеса. А скажите, какие острые, сложные проблемы в работе с персоналом Вы обсуждали на мастер-классе?

— Надо признать, сибиряки часто задают ценностные вопросы по этике HR-менеджмента. Ну, например, в ситуации массового увольнения сотрудников, как HR-менеджер должен себя вести? Второй момент — профессиональная адаптация сотрудника. Как его поддерживает HR-менеджер? Что такое коучинг? Применяется он в компании или нет? Этот вопрос был острым, потому что это западный метод, и если его применять, то будет ли он «прорастать» на нашей российской почве? Вопросы по моему стилю были мягкими, зондирующими, корректными. На мой взгляд, нужно смотреть разных тренеров и выбирать какие-то стороны каждого тренера, которые тебе интересны.

— У Вас проскользнул новый термин «коучинг». Любопытно, действительно ли коучинг компании может повысить её эффективность в 6 раз?

— Когда мы говорим «в 6 раз», или «на 30%», или «делайте это 2 раза», или «делайте это 15 раз», не нужно понимать это буквально. К примеру, есть правило: «Звоните клиенту до 15 раз». Поймите правильно, это конвенция, т.е. профессиональная договорённость в консалтинге. Поэтому «повысить в 6 раз», в данном случае это числовая выраженность того, что действительно, коучинг серьезно повышает эффективность работы компании. Это может быть в «6 раз», «в 3 раза», «в 8 раз», но это зависит от того, какие критерии закладываются на начальном этапе. Например, если это критерии относительно прибыли или критерии относительно конфликтности, то показателями могут быть, соответственно, повышение прибыли или снижение конфликтности. Не воспринимайте это как точное число, воспринимайте эту цифру как меру договорённости. Но факт остаётся фактом — коучинг первого лица, коучинг топ-менеджера, коучинг линейного менеджера действительно повышает эффективность. Об этом говорят, например, Наталья Туркулец, директор по персоналу компании «Shell», Марина Мелия, генеральный директор компании «ММ-Класс» и другие.

Коучинг разрешает проблемы, сложности, трудности первого лица или первых лиц компании, и позитивный эффект транслируется по этажам управления на всю компанию.

— На Ваш взгляд, абсолютно необходимое, жизненно важное для HR-менеджера личностное качество?

— Знаете, когда в Москву приезжал Карл Роджерс, все задавались вопросом техник и методик. «Вы почувствовали технику, что он делал?» В конце концов, кто-то сказал, что он просто хороший человек. Вот в чём дело. В HR нужно быть от природы, по своему характеру, гуманным человеком, добрым, отзывчивым, клиент-ориентированным, или просто хорошим человеком, мягким, тёплым. Не очень мягким, потому что тебя будут прессовать — в HR очень много стресса, — но профессионалом, безусловно. Тебе должно быть приятно видеть результаты своей работы. Приятно чувствовать, что в результате общения с тобой человеку стало лучше, что после работы внутри компании, например, снизились конфликты. В компании была повышенная текучесть персонала, а в результате твоей работы, пусть не снизилась текучесть, но выявились причины, факторы текучести. Руководитель получил аналитический отчёт и имеет возможность корректировать эти факторы. Если ты улучшил ситуацию в компании в результате своей работы, это приносит удовлетворение.

— Вы согласитесь, что у руководителей часто возникают опасения: вкладывать ли деньги в развитие персонала, ведь они могут уйти из компании. Есть ли в Вашем мастер-классе такая методика, некая составляющая, которая бы нейтрализовала эту опасность?

— По эффективности вкладывания денег был целый вопрос, и мы разобрали, как считать эту эффективность. Мотивацией, стабилизацией, обучением персонала сейчас занимаются все компании. Это означает, что компании находятся на этапе зрелого бизнеса, поэтому квалифицированный персонал, персонал с лояльностью по отношению к руководству и компании — это более выгодно для учредителя, нежели персонал неквалифицированный, критикующий руководителя и желающий уволиться из компании.

В начале 90-х был период, когда нанимали на короткий период, а потом увольняли персонал. Тогда я тоже работала в консалтинге, просто это не называлось словом «консалтинг». Тогда вопрос о стабилизации, мотивации, обучении персонала вообще не стоял. Это время прошло. Сейчас есть потребность в квалифицированном персонале, и руководитель компании вынужден вкладывать деньги в обучение. Конкретный пример: проекты МВА и ММВА — дорогие, однако, эти проекты востребованы. Человек, получивший диплом МВА или сертификат ММВА, безусловно, стоит дороже на рынке труда. Кстати, сертификат Mini MBA Русской школы маркетинга котируется очень высоко. Нередко за слушателей платит компания, до 40-50% учащихся говорят о том, что оплата их обучения производится корпоративно.
Компании не боятся вкладывать деньги в персонал. Компании также вкладывают деньги в бесплатные обеды, в бесплатные проездные билеты.

Потому что эффективный и лояльный персонал выгоднее для компании. В зависимости от бизнеса, эффективность повышается во много раз. И, тем не менее, никто не говорит, что работодатель защищён от риска потерять обученного и квалифицированного сотрудника. Возможно, его сотрудник, будет говорить: «Я стою дороже. Меня пригласили в другую компанию, там более выгодные для меня условия». Риск присутствует, но риск снижается из-за нематериальной, неэкономической мотивации. Нужно, чтобы работодатель задумался, о том, какие потребности и, соответственно, мотивы есть у сотрудника, который обучился и повысил свою квалификацию? Может быть, сотруднику важна атмосфера, может быть, признание. Потому что позитивная оценка руководителя и масса других нематериальных факторов очень важна для российского сотрудника любого уровня, любой квалификации.

— Наталья Васильевна, с чем связано бурное развитие обучения по долгосрочным программам, таким как Mini MBA и т.п.?

— Дело в том, что до дефолта были долгосрочные и среднесрочные программы. Персонал обучался качественно. После дефолта был период тайм-аута. Компании экономили средства, не было тренингов и мастер-классов. Но приблизительно через полгода опять возникли обучающие программы, консалтинг снова «начал поднимать голову», появились клиенты, пошли активные заказы и т.д. Возникло нечто новое — краткосрочные программы, сити-программы на 1-2 дня, даже пол-дня.

До дефолта я работала на долгосрочных программах, после дефолта — на краткосрочных программах, работаю и сейчас. Я считаю, клиент всегда прав. Можно дать тренинг продаж за 1 день. Ты даёшь наиболее актуальный этап продаж, ну, например, только «Работа с возражениями». Слушателям предоставляется литература, раздаточный материал. После тренинга тренер говорит: «Мне можно писать по электронной почте, консультироваться. Я имею возможность сопровождать Ваше совершенствование». Слушатель теперь знает, как работать с возражениями, и, тем не менее, можно говорить о том, что качество краткосрочных программ зависит от многих элементов: насколько тренер «замотивировал» слушателя, есть ли тренинг-пакет, т.е. пост-тренинговое сопровождение и т.д.

Краткосрочная программа менее эффективна, чем та же долгосрочная или среднесрочная программа у того же тренера. Дело в отработке навыка. На тренинге являются обязательными подача информации, потом проигрывание ситуаций, «разбор полётов», анализ, выводы, может быть, вторичное проигрывание. При «разборе полетов» организуется трёхфазный процесс: группа анализирует, тренер анализирует, сам человек анализирует. Навык формируется здесь, на группе, и проходит «доводку» в практической работе. Человек знает, как отвечать на возражения клиента. Объективно, физически нужно время для того, чтобы каждый побыл в центре, проиграл типовые кейсы. На краткосрочной, быстрой программе это не удаётся сделать. Понимая это, я стараюсь заранее дать раздаточный материал на краткосрочных программах, чтобы слушатели успели с ним познакомиться и меньше времени тратить на информацию, а больше — на практику. Поэтому, несмотря на то, что краткосрочные программы востребованы, пролонгированная программа, среднесрочная, пятидневка или Mini MBA, когда учатся 6-7 и более месяцев, являются более качественными методами обучения.

— Большое спасибо за Ваши точные и яркие ответы. Было приятно общаться с Вами, надеюсь, что Ваше сотрудничество с Институтом бизнеса «Лекс» оставило у Вас хорошие впечатления.

— Консолидирующая и эффективная рабочая атмосфера группы, обсуждение глубоких этических вопросов было интересным для меня. Я надеюсь на долгосрочное сотрудничество с Вами.

0.00%