Наставничество в компании

Журнал «Управление развитием персонала, 3(63)-2020, стр. 218-224

На стратегическом этапе развития, когда «возраст» компании достигает 20-25 лет, возникает задача передачи в процессе наставничества накопленного управленческого и профессионального опыта – своим сотрудникам при формировании кадрового резерва и внешним кандидатам, которые приглашаются в компанию на свободные вакансии. Актуальной проблема наставничества выступает в компании, которая приглашает молодых кандидатов, не имеющих практического опыта, после завершения ими средних специализированных или высших учебных заведений. Проблема наставничества не утрачивает своей актуальности, когда на ключевые вакансии в компанию приглашаются опытные руководители и специалисты с внешнего кадрового рынка, поскольку в любом бизнесе имеется своя специфика, и опытных управленцев и профессионалов нужно доучивать непосредственно в компании, на конкретном рабочем месте.

Получается, что без внутреннего наставничества «взрослому» бизнесу, настроенному на стабильное процветание, никак не обойтись!

Приступим к решению этой проблемы, и разберем в статье такие вопросы:

Чем отличается обучение, наставничество, менторство и коучинг?
Какие цели и задачи имеет наставничество?
Какие существуют виды наставничества?
Каким должен быть наставник?
В чем состоят барьеры наставничества, и почему наставники отказываются обучать новых сотрудников?
Как организовать систему мотивации наставников, чтобы они с радостью делились своим опытом?
Разберем лучшие практики российских компаний: какие инструменты и технологии наставничества применяются в настоящее время?
Как организовать системное, регулярное наставничество в компании на базе Учебного центра (или Корпоративного университета)?

Чем отличается обучение, наставничество, менторство и коучинг?

Эти термины близки по значению и на практике часто применяются вместе, что называется, через запятую. И все же, выделим общее, и сделаем различения.

Общее в этих терминах то, что они отражают процессы обучения и развития учеников, стажеров и сотрудников, формирования у них новых знаний и навыков для решения рабочих задач.

Различия тоже есть. Термин «обучение» - очень широкий и применяется везде, где организуется процесс передачи знаний и навыков: в детском саду, школе, среднем специализированном или высшем учебном заведении, на семинарах по повышению квалификации, в учебных центрах или корпоративных университетах в компаниях.

Обучение имеет такие этапы:

Предоставление ученику (воспитаннику) информации по теме;
Постановка задач для отработки навыков;
Оценка знаний и навыков ученика (воспитанника).

Наставничество применяется при формировании практических навыков у внутренних и новых сотрудников, пришедших в компанию, в процессе испытательного срока и адаптации. По сути, наставник передает навыки в практической работе. Сила наставничества – в подготовке нового или своего сотрудника для решения реальных рабочих задач в офисе или на производстве. После прохождения уроков (занятий) наставничества ученик или стажер должен уметь делать, решать, анализировать, управлять и т.п.

Наставничество как процесс, имеет такие этапы:

Мотивация ученика или стажера;
Предоставление краткой информации по теме;
Постановка задач для отработки навыков;
Обратная связь с учеником в процессе выполнения поставленных задач (ответы на вопросы ученика, корректировка действий ученика);
Оценка знаний и навыков.

Менторство как учебный и развивающий процесс – это индивидуальное наставничество. При вертикальной карьере внутреннего специалиста, когда он становится в компании руководителем проектной команды или функционирующего подразделения, ему «прикрепляют» опытного ментора – советчика, к которому он всегда может обратиться за помощью. Правда, термин «ментор» реже применяется в российских компаниях, нежели термин «наставник», но для нас сейчас это несущественный момент.

Приведу пример из своего опыта проведения интервью в крупной российской компании. В нашей беседе молодой руководитель, недавно назначенный на высокую должность с линейной позиции, с восхищением говорил про своего наставника (ментора), руководителя топового уровня: «Он знает все! Он может решить любую проблему. Не было ни одной проблемы, чтобы он не смог решить! Я всегда могу спросить его, и он всегда отвечает, советует. Это ценно для меня. Я ему очень благодарен!»

Менторство организуется по таким этапам:

Обращение ученика (резервиста) к ментору с вопросом;
Ответ ментора на вопрос ученика (резервиста);
Реализация учеником (резервистом) совета ученика;
Обратная связь или диалог ментора и ученика (резервиста) по ходу и по результату выполнения задачи.

Коучинг – это технология активизации саморазвития и самообучения ученика, стажера или специалиста, поставленного в управленческий резерв. Коуч не обучает, он развивает. Коуч опирается на сильные качества и компетенции человека, и задает вопросы с тем, чтобы человек самостоятельно нашел ответы и решил проблему.

Следовательно, этапы коучинга мы можем выделить такие:

Обращение ученика, стажера или резервиста к коучу с запросом на саморазвитие или разрешение проблемной ситуации;
Диалог коуча и обратившегося ученика, стажера или резервиста;
Нахождение в диалоге способов саморазвития или разрешения проблемной ситуации;
Самостоятельная реализация учеником, стажером или резервистом способов саморазвития или разрешения проблемной ситуации;
Обратная связь ученика с коучем по результату решения проблемной ситуации.

Мы разобрались в терминах, которые связаны с обучением, менторством, и наставничеством и коучингом, и дальше в фокусе нашего внимания будет именно наставничество в компании.

Теперь ответим на вопрос: «Какие существуют виды наставничества?»

Мы можем выделить групповое и индивидуальное наставничество. При групповом наставничестве наставник делится практическим опытом с группой учеников, стажеров, новых сотрудников в компании.

При индивидуальном наставничестве наставник передает свой практический опыт одному ученику, стажеру, новому сотруднику или резервисту. В индивидуальном наставничестве опытный эксперт может быть не только наставником, но также ментором и коучем.

Также мы можем выделить виды наставничества на основе того, каким опытом и какими навыками делится наставник. При управленческом наставничестве наставник передает опыт управления командой и реализации индивидуального подхода в управлении сотрудниками: мотивирования подчиненных, постановки задач, поиска ресурсов выполнения рабочих задач, обратной связи с сотрудниками, контроля по выполнению поставленных задач, оценки результатов выполнения задач.

При профессиональном наставничестве наставник делится практическими навыками выполнения рабочих задач по выполнению производственных функций. Профессиональное наставничество может быть организовано также в отделе продаж при формировании у стажеров навыков продаж, в IT-подразделении при передаче навыков разработки IT-программ, в бухгалтерии при обучении навыков ведения бухгалтерского учета и других подразделениях.

Отдельно можно выделить личное (персональное) наставничество, когда наставник делится с молодым сотрудником опытом решения рабочих задач, связанных с личной эффективностью и решения жизненно важных задач: преодоления усталости и профессионального выгорания, организации рабочего времени, развития уверенности в себе, общения с коллегами и близкими людьми (родителями, супругами, детьми) и др.

Цели и задачи наставничества состоят в следующем:

Обеспечить стабильность и дальнейшее развитие компании на основе преемственности поколений;
Передать управленческий, профессиональный и личный опыт от опытных руководителей и сотрудников компании – молодым и новым руководителям и сотрудникам;
Поддержать высокий профессионализм в выполнении управленческих и рабочих задач персоналом компании.

Каким должен быть наставник?

Наставником может быть не каждый опытный руководитель или сотрудник. Наставник должен быть человеком, популярным в команде, которого ценят и уважают. Другими словами, наставник должен иметь авторитет в коллективе и проявлять доброжелательность в общении с коллегами.

Важно, чтобы это был спокойный, уравновешенный человек, который позитивно относится к компании и проявляет любовь, неравнодушие к своей работе.

В качестве компетенций наставника необходимо назвать следующие навыки и качества (перечисление компетенций наставника дается с учетом приоритета):

Наличие опыта и навыков в управленческой работе и своей профессиональной области;
Наличие педагогических способностей, умение передавать знания и навыки;
Способность правильно оценить уровень развития знаний и навыков ученика;
Мотивирование ученика к получению нового опыта, способность раскрыть новичка, увидеть его потенциал;
Коммуникативность, общительность, умение вести диалог с учеником, эмпатия, чувство юмора;
Способность четко, доступно и убедительно формулировать информацию для новичка;
Способность дозировано преподносить информацию ученику – от простого к сложному;
Умение слушать и слышать ученика;
Способность регулярно проверять понимание информации учеником;
Открытость, отзывчивость, умение и желание отвечать на вопросы ученика;
Способность проявлять терпение по отношению к новичку;
При необходимости, умение проявлять строгость и требовательность по отношению к ученику.

Наконец, мы переходим к актуальному вопросу: в чем состоят барьеры наставничества, и почему наставники отказываются обучать новых сотрудников?

Несмотря на актуальность организации системы наставничества в компании, многие руководители и сотрудники службы персонала говорят о том, что, если есть возможность, ключевые эксперты компании отказываются от наставничества. Подумаем, почему это происходит? Как минимум, можно выделить четыре основные причины.

Во-первых, опытные руководители и специалисты «взрослой» компании, проработавшей на рынке 20-25 лет или даже больше, тоже являются возрастными людьми. Многим из них больше 45 лет, некоторым около или больше 60 лет. Они понимают или неосознанно чувствуют, что, подготовив молодого руководителя или сотрудника к эффективному выполнению управленческих и рабочих задач, сами они могут стать невостребованными в компании. Это понимание вызывает тревогу, и становится барьером к выполнению задач по наставничеству.

Во-вторых, опытные руководители и специалисты компании нередко говорят, что молодые или новые сотрудники компании не мотивированы к работе, не хотят учиться, или учатся «спустя рукава». Они выражают критические замечания по подбору новичков в компанию: «Молодые вообще не хотят работать!», «Непонятно, кого приглашают в компанию!», «Зачем в компанию приглашают таких слабых кандидатов?».

В-третьих, наставники не хотят или не могут тратить слишком много времени на уроки наставничества, они перегружены рабочими задачами и дополнительные задачи по наставничеству не вызывают у них радости.

В-четвертых, наставники не умеют обучать молодых и новых сотрудников. Как правило, они не заканчивали педагогических институтов, и как правильно строить учебный процесс, они просто не знают. Поэтому от них часто можно услышать критику в адрес ученика или стажера: «Я сто раз ему объясняла, он все равно не понимает!», «Я ему показываю, как делать, он не может повторить», «Бесполезно! Сколько ни объясняй, все равно понять не может!».

Чтобы сделать наставничество в компании регулярным и системным, в первую очередь, необходимо решить задачи по мотивации и обучению наставников.

В качестве мотиваторов наставников можно выделить следующие условия и мероприятия (перечисление мотиваторов дается с учетом приоритета):

При разработке и внедрении системы наставничества, руководителям компании необходимо говорить о том, что обучая новых сотрудников, наставники получают возможность передать рабочие задачи новичкам и тем самым, облегчить свою работу;
При обучении новичков наставники получают возможность передать ученику простые, часто рутинные задачи, чтобы самим выполнять сложные, интересные задачи;
При системном наставничестве повышается эффективность работы всего отдела (подразделения) за счет обучения новых сотрудников, формирование профессионального коллектива;
Хорошим мотиватором для наставников является выделение для них специального рабочего времени для наставничества для организации уроков наставничества или мастер-классов;
Доплата или премирование за наставничество – отличный мотиватор при организации системного наставничества в компании;
Многие наставники позитивно воспринимают, если компания выделяет дополнительный выходной день или дополнительный день к отпуску;
Интересным мотиватором выступает возможность обратного наставничества, когда опытный наставник получает новые знания и идеи у новичка, если он пришел из другого бизнеса, задавая ему вопрос: «Как эти задачи решались у Вас в предыдущей компании, в которой Вы работали?»;
Корпоративным мотиватором для наставников являются конкурсы наставников и по итогам конкурсов присвоение звания «Лучший наставник года»;
Если наставники работают эффективно, мотивацией для них выступают возможности развития карьеры, а также подписание долгосрочного договора с компанией, не менее, чем на пять лет;
Запись в трудовую книжку с благодарностью за наставничество – хороший мотиватор;
В некоторых компаниях выдается специальное удостоверение наставника;
Знаки отличия для наставников – интересный мотиватор (например, в одной риэлторской компании у сотрудников я увидела значки «Платиновый маклер», «Золотой маклер», «Серебряный маклер», и обратила внимание, с каким уважением коллеги общаются со своими наставниками);
Доска почета для лучших наставников – эффективный мотиватор;
Публичная похвала эффективных наставников ведущими руководителями компании (на совещании, корпоративном мероприятии) также выступает для них хорошим мотиватором.

Рассмотрим лучшие практики российских компаний: какие инструменты и технологии наставничества применяются в настоящее время? Поскольку наставники жалуются на слишком большие затраты времени и сил на обучение новичков, будем обращать внимание на те способы наставничества, которые сравнительно не затратны по времени.

Итак, в настоящее время в российских компаниях применяются следующие инструменты наставничества:

Знакомство ученика (стажера) с рабочим местом, обход производства или офиса;

Предоставление информации по системе управления компании в папке новичка;
Предоставление информации по работе подразделения, должностной инструкции и технике безопасности, также в папке новичка;
Групповой Welcome тренинг, на котором ведущие наставники рассказывают об истории создания компании, корпоративных преимуществах, ценностях, успехах и достижениях бизнеса, системе управления в компании, корпоративных правилах и стандартах компании, успешной карьере ключевых сотрудников и др.;
Проведение групповых и индивидуальных занятий по наставничеству, информирование, объяснение, повтор информации;
Проверка понимания новичков в процессе наставничества;
Проведение инструктажа, например, по технике безопасности;
Показ, организация наблюдения новым сотрудником за работой опытного руководителя и специалиста («Смотри, как я делаю»);
Делегирование, передача рабочих задач («Делай как я»);
Формирование рабочей задачи, наблюдение за работой новичка;
Контроль и корректирование результатов исполнения;
Помощь, совет, подсказка по ходу выполнения рабочих задач;
Ответы на вопросы, возникающие у нового сотрудника, обсуждение;
Разбор рабочих ситуаций (кейсов);
Разбор ошибок, допущенных новичком, и нахождение способов исправления.

Рассмотрим теперь вопрос по организации системного, регулярного наставничества в компании на базе Учебного центра (или Корпоративного университета).

Программа разработки и внедрения наставничества в компании включает три этапа.

Первый этап содержит такие задачи:

Провести интервью с ключевыми руководителями по внедрению системы наставничества в компании;
Сформулировать компетенции, которыми должны обладать наставники в компании;
Описать характеристики психотипа эффективного наставника компании;
Составить список наставников на основе экспертной оценки руководителей по каждому подразделению.

Второй этап включает следующие задачи:

Обучить наставников методам наставничества. Провести обучающий тренинг для наставников;
Разработать программы наставничества по каждому подразделению с учетом передачи ученикам управленческих и профессиональных навыков;
Разработать критерии оценки знаний и навыков учеников при их аттестации при завершении обучения у наставника.

На третьем этапе организации наставничества в компании реализуются задачи:

Разработать систему материальной и нематериальной мотивации наставников;
Разработать Положение о наставничестве в компании в рамках Учебного центра (или Корпоративного университета) с учетом законодательства ТК РФ;
Назначить руководителей, отвечающих за эффективность внедрения системы наставничества в компании;
Внести пункт о наставничестве в должностные инструкции опытных руководителей и специалистов компании;
При проведении аттестации членами Аттестационной комиссии необходимо оценивать не только результативность работы руководителя-наставника или специалиста-наставника в компании, но и эффективность их наставничества.

Сделаем выводы. В компании на этапе стратегического развития всегда организуется регулярное, системное наставничество с целью передачи резервистам и новичкам накопленного управленческого и профессионального опыта от опытных руководителей и специалистов. Решать эту задачу необходимо последовательно и поэтапно. Опыт показывает, что если в компании решаются все задачи наставничества и начинает работать Учебный центр (или Корпоративный университет), то профессионализм команды и эффективность бизнеса имеют устойчивую динамику к повышению.

Список литературы

Мурашкина А., Ткачева И. Учимся менеджменту в стиле коучинг. М., Издательские решения по лицензии Ridero, 2020
Паклинская Т.Г. Шпаргалки по обучению на производстве. Методическое пособие для специалистов по обучению. М., Издательские решения по лицензии Ridero, 2020
Самоукина Н.В. Туркулец Н.К. Коучинг – Ваш проводник в мире бизнеса. Спб.: Издательство «Питер», 2004
Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. Ростов-на-Дону, Издательство «Феникс», 2015