Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com
Корзина
Вы еще ничего не выбрали
Корзина
Всего товаров: 0 шт.,
на сумму: 0 руб.

Оценка нематериальных ценностей

Оценка нематериальных ценностей

20.12.2004 г.
Журнал «Справочник по управлению персоналом», №12, 2004

Стратегическое развитие службы персонала в компании связано, в первую очередь, с разработкой критериев и инструментов оценки ее социальной и экономической эффективности. Недостаточный опыт оценки эффективности деятельности службы персонала, накопленный в нашей стране, заставляет специалистов по управлению персоналом обращаться к опыту зарубежных коллег. В связи с этим решение актуальной проблемы оценки эффективности службы персонала связано с анализом, оценкой и переносом опыта, накопленного в западных компаниях, на оценку эффективности службы персонала в российских условиях. В результате такой работы многие российские компании не только создают, но и активно поддерживают развитие службы персонала.

Для выявления и анализа возможных инструментов измерения оценки эффективности службы персонала рассмотрим ее функции:

  • организация обучения персонала;
  • оценка и тестирование работников, разработка рекомендаций по кадровой политике компании;
  • оценка кандидатов в процессе приема на работу и психологическое сопровождение в ходе увольнения работников;
  • консультирование и коучинг управленческих работников и сотрудников компании.

Западный опыт оценки персонала

Какие критерии положены в основу расчета экономической эффективности службы персонала на Западе?

Приведем некоторые цифры. В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения службы персонала в работу компании обсуждается с позиций, понятных руководству и соответствующих генеральным целям компаний. Убедительными доказательствами эффективности работы службы персонала для западного руководителя являются результаты экономических и статистических исследований, связанные с финансовыми затратами на обеспечение работы людей и размером прибыли компании.

Например, при экономическом анализе деятельности службы персонала топливно-энергетической компании ConocoPhillips, работающей более чем в 40 странах мира, в том числе и в России, было определено, что целенаправленная работа с персоналом позволяет компании экономить до семи долларов США на каждый инвестированный доллар. Похожие результаты зафиксированы в работе служб персонала крупных компаний — таких, как MacDonald Douglas, General Motors и почтовой службы США.

(1)

При оценке эффективности работы службы персонала в зарубежных компаниях используют и другие критерии. Например, оценка временных затрат сотрудников на эмоциональные переживания и обсуждение личных проблем с коллегами. Она может проводиться с использованием хронометража или заполнения специальных расписаний — листов рабочего времени (time sheet). Такие листы заполняются каждым сотрудником в конце рабочей недели (в некоторых компаниях вводится их ежедневное заполнение). Бланк включает три раздела:

  • список дел, выполненных сотрудником за описываемый период;
  • количество времени, потраченное на выполнение каждого дела;
  • полученный результат.

Хронометраж (или фотография рабочего дня) — это замеры времени, которые проводит сотрудник службы персонала, наблюдая за работой подразделения в течение определенного времени (не менее недели). Проведение хронометража осуществляется вполне легально, и работники осведомлены об этом.

В службе персонала в идеале должны быть временные нормативы выполнения задач, выполняемых сотрудниками. Значительное превышение времени, затрачиваемого на выполнение какого-либо дела, говорит о том, что сотрудник не справляется с выполнением профессиональной задачи. Такие замеры проводят с определенной регулярностью, например, один раз в квартал или полгода. На основе сравнительного анализа полученных данных можно сделать выводы о снижении или повышении этого показателя. Если этот показатель снижается, говорят об эмоциональном благополучии сотрудников и высокой эффективности работы службы персонала в компании. И, напротив, повышение данного показателя свидетельствует об эмоциональном напряжении работников и, вероятно, неудовлетворительной работе службы персонала.

Например, хронометраж, проведенный в компании Coca-Cola, успешно работающей на российском рынке, показал, что в ряде случаев потеря рабочего времени по причине эмоциональных проблем сотрудников, составляет до 40%. После проведения сессий индивидуальных консультаций с работниками, переживающими личные проблемные ситуации, потеря рабочего времени по этой причине существенно снизилась.

(2)

Другой метод оценки эффективности службы персонала — анализ обращений сотрудников за денежными компенсациями. С целью сократить их количество службы персонала многих западных компаний регулярно (не реже одного раза в два года) проводят анкетирования всех сотрудников или выборочное интервью ключевых работников компании, поскольку считается, что подобные исследования помогают оправлять психологическим климатом в коллективе. Анкетирование и интервью проводит, как правило, работник службы персонала. Вопросы, на основе которых проводятся анкетирование или структурированное интервью, приведены в Приложении 1. Провести диагностику конфликтности в подразделениях и коллективе помогут вопросы анкеты, приведенной в Приложении 2.

Регулярно интервью с сотрудниками проводятся в таких компаниях, как ConocoPhillips, Specta и др. Многие перспективные российские компании также постоянно оценивают психологический климат в подразделениях. Это, прежде всего, компании «Росити», «Ресторация», «Служба 11», НПО «Фомос», «Санако» и др.

Критерии оценки эффективности службы персонала

Современные критерии оценки эффективности работы службы персонала могут состоять в следующем:

  • формирование корпоративной культуры компании (в идеале сотрудники должны не только располагать сведениями о миссии и ценностях компании, ее истории, правилах делового поведения и бизнес-этикета, а также традициях и ритуалах, но и разделять их);
  • улучшение психологического климата в подразделениях компании;
  • увеличение числа работников, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях;
  • повышение компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, организация регулярного (не реже одного раза в полгода) посещения ими консалтинговых семинаров и тренингов;
  • своевременность и качество замещения вакантных должностей в компании.

     

    К дополнительным критериям оценки эффективности деятельности службы персонала можно отнести:

  • положительные отзывы о деятельности службы персонала со стороны руководителей и сотрудников;
  • стабилизация персонала (снижение числа увольнений сотрудников «по собственному желанию») и изменение структуры причин увольнений сотрудников. Известно, что при фиксации причины «по собственному желанию» скрываются различные факторы, о которых сотрудник предпочитает не писать в своем заявлении. Это может быть недовольство отсутствием карьерных перспектив, авторитарным стилем управления непосредственного руководителя, несправедливым распределением премии. При беседе с работником, подавшим заявление об уходе (ее проводит сотрудник службы персонала), конкретные причины могут быть выявлены, что нередко позволяет сохранить сотрудника для компании.

Сегодня в практику многих компаний прочно входят методы обратной связи с персоналом — ящики для предложений, «горячие» линии, беседы по итогам года каждого сотрудника с высшим руководством компании, корпоративные тренинги, на которых присутствуют руководители верхнего и среднего звеньев управления и рядовые сотрудники. Все это позволяет увеличить количество контактов руководства с подчиненными. В числе таких компаний можно назвать «Миэль — Недвижимость», Ассоциация «Гильдия производителей деревянных окон», Мытищинская Городская Проектная мастерская и др.

Обратная связь для сотрудников может принимать различные формы: устная информация от руководства о том, какие конкретные мероприятия приняты или планируются в будущем с целью разрешения проблем, возникающих в работе персонала. Статьи в корпоративной газете, в которой описывается оценка руководства по полученным материалам и описание планируемых мероприятий по разрешению проблем, выявленных в работе с персоналом, также служит прекрасным инструментом внутрикорпоративных коммуникаций.

Большинство описанных выше критериев оценки эффективности деятельности службы персонала актуальны для российских компаний. Учитывая высокие темпы развития организаций, выборочное интервью сотрудников всех уровней управления необходимо проводить не реже чем один раз в полгода, а массовое анкетирование — не реже, чем раз в год. Уверена, что деятельность службы персонала станет эффективной, если ее работа будет построена с учетом четко разработанных критериев оценки.

(1)

По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и обсуждение с коллегами личных проблем. При этом, согласно статистическим данным, примерно 14% работников компаний имеют проблемы, в решении которых может помочь служба персонала.

На протяжении всего периода работы примерно у 30% работников возникают личные проблемы. Специалисты компании ConocoPhillips отмечают, что при эффективной деятельности службы персонала в компании снижается количество требований работников о денежной компенсации на 77% .

(2)

В одной из компаний в течение месяца было выявлено, что в подразделении, насчитывающем 12 сотрудниц, примерно 30% рабочего времени было потрачено на обсуждение личной проблемы одной из них. В ходе цикла индивидуальных консультаций данной сотрудницы с работником службы персонала, которые проводились в нерабочее время, она разрешила свою проблему. Таким образом затраты рабочего времени на обсуждение ее личных трудностей были ликвидированы.

Приложение 1.

Анкета «Оценка психологического климата в коллективе»

Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения психологического климата нашей компании. Нам важно получить от Вас искренние ответы, поэтому Вы можете не указывать свои имя и фамилию. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

1. Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу? (подчеркните)

  • Восторг и ощущение праздника
  • Радость
  • Удовлетворенность
  • Неопределенные чувства
  • Нежелание идти на работу
  • Подавленность
  • Досаду и раздражение

2. Оцените по десятибалльной шкале психологическую атмосферу вашей компании (подразделения):________

3. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании (проранжируйте указанные факторы):

  • Отношения между сотрудниками
  • Условия работы в компании
  • Заработная плата
  • Корпоративные праздники
  • Интересный и содержательный труд
  • Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства
  • Стиль управления, принятый в компании (подразделении)
  • Стабильность компании
  • Льготы и поощрения, принятые в компании
  • Известность компании

4. Какие причины мешают развитию положительной психологической атмосферы в компании (подразделении)? (подчеркните)

  • Неудовлетворительный стиль руководства
  • Плохие условия труда
  • Напряженные отношения между сотрудниками
  • Частые конфликты
  • Повышенная текучесть кадров
  • Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников
  • Отсутствие системы моральной мотивации сотрудников
  • Отсутствие обучения персонала

5. Как Вы думаете, какие мероприятия необходимо провести в компании (подразделении), чтобы улучшить психологическую атмосферу? Сформулируйте Ваши предложения:

_________________________________________________________________

Приложение 2.

Анкета «Ваше отношение к конфликтам»

Служба персонала проводит исследование причин конфликтов, возникающих в компании (подразделении). Отвечая на вопросы, Вы можете не указывать свои имя и фамилию. Результаты анкетирования будут проанализированы и описаны в статье на стенде ___________ (в корпоративной газете). Выводы, сформулированные в результате анкетирования, будут положены в основу совершенствования системы управления в компании (подразделении).

1. Как часто происходят конфликты в вашей компании (подразделении)? (подчеркните нужный ответ)

  • Несколько раз в день
  • Один раз в день
  • Несколько раз в неделю
  • Один раз в неделю
  • Несколько раз в месяц
  • Один раз в месяц
  • Затрудняюсь ответить

2. Как долго длится обычный конфликт в вашем подразделении? (подчеркните):

  • Несколько минут
  • Несколько часов
  • Один рабочий день
  • Несколько рабочих дней
  • Несколько недель
  • Несколько месяцев

3. Есть ли вашем подразделении повторяющиеся, одинаковые конфликты? (подчеркните)

  • Уверен(а), есть
  • Кажется, есть
  • Затрудняюсь ответить
  • Кажется, нет
  • Уверен(а), нет

4. По Вашим наблюдениям, конфликты случаются чаще (подчеркните):

  • Между сотрудниками
  • Между руководителями разного уровня управления
  • Между руководителями одного уровня управления
  • Между руководителями и подчиненными
  • Не знаю
  • Затрудняюсь ответить

5. Какие причины, на Ваш взгляд, лежат в основе большинства конфликтов в Вашей компании (подразделении)? (проранжируйте по десятибалльной системе)

  • В офисах компании отсутствует современный дизайн
  • Неудобный режим работы
  • Неправильный стиль управления
  • Нечеткая формулировка заданий
  • Тяжелые условия труда
  • Низкая заработная плата
  • Отсутствие моральных методов мотивации сотрудников
  • Невнимательность руководства к персоналу
  • Отсутствие корпоративных праздников
  • Отсутствие материального стимулирования

6. Как обычно протекает конфликт в вашем подразделении? (подчеркните)

  • Сотрудники не разговаривают друг с другом определенное время
  • Сотрудники кричат друг на друга
  • Сотрудники отказываются выполнять работу
  • Сотрудники не выходят на работу в знак протеста
  • Сотрудники слишком много курят
  • Сотрудники активно критикуют начальство
  • Сотрудники активно спорят между собой, кто прав, а кто — виноват
  • Сотрудники занимаются интригами
  • Сотрудники пишут заявление об увольнении по собственному желанию
  • Сотрудники жалуются начальству.

Благодарим Вас за сотрудничество!

0.00%