Проверенные временем: работа с возрастными сотрудниками

Многие компании сегодня выстраивают системы подбора, адаптации, обучения и развития с ориентацией на молодых, малоопытных специалистов. Такой подход вполне оправдан, ведь это – инвестиции в будущее. Однако заботясь о молодежи,  нельзя упускать из внимания возрастной персонал. Зрелые и опытные сотрудники способны дать бизнесу серьезное преимущество. Главное, найти правильное применение их силам, знаниям и навыкам.

«За» и «против»

Как показывает практика, в условиях кризиса и в посткризисный период на рынке труда востребованы молодые сотрудники (в возрасте до 35 лет). Кадровая политика, направленная на поиск, обучение и развитие именно молодых специалистов, опирается на такие их преимущества:

• современное образование (базовое и дополнительное);
• опыт, накопленный в условиях новой экономики;
• высокая обучаемость;
• открытость  инновациям;
• способность работать в условиях изменений,  неопределенности, стресса и хаотичных воздействий;
• высокие работоспособность, энергия, выносливость.

Именно таких  качеств современный бизнес требует от персонала любого уровня. Но может ли быть высокоэффективной компания, нацеленная на поиск, приглашение на работу и развитие только молодых сотрудников, и отказывающаяся от зрелых профессионалов? Перечислим основные риски, которые несет в себе данная политика:

• Наличие на российском рынке свободных кандидатов в возрасте до 35 лет  ограничено:  почти все они заняты и активно работают, за ними  «охотятся» рекрутеры, большинство молодых сотрудников постоянно получают предложения из других сфер бизнеса, что  повышает латентную текучесть этой категории персонала.
• Специалистов до 25 лет физически мало: сказывается резкое падение рождаемости в начале девяностых годов. При этом сотрудников этой возрастной группы нужно обучать практическим навыкам и воспитывать в соответствии с требованиями офисной и производственной дисциплины.
• Если организация приглашает из другой сферы бизнеса молодого профессионала 30-35 лет на позицию топ-менеджера, то, как правило, ему предлагают серьезную материальную компенсацию, нередко в несколько раз выше, чем зарабатывают другие руководители высшего звена данной компании. Это создает социальное напряжение в коллективе и трудности в адаптации нового топа.
• На рынке труда наблюдается резкий дефицит квалифицированных рабочих, производственников, технологов, нормировщиков и т.п. При этом известно, что таких специалистов много среди людей зрелого возраста, получивших образование в советское время.
• Компания, нацеленная только на молодых, лишает себя активного наставничества, поскольку молодые амбициозны, настроены, прежде всего, на построение собственной карьеры и редко выступают наставниками для подчиненных.

Вывод напрашивается сам собой: в ближайшие годы бизнес вынужден будет вернуться к привлечению на свободные вакансии зрелых специалистов в возрасте 36-60 лет. Перечислим основные преимущества таких сотрудников[1]:

• Наличие «готовых» профессиональных навыков и умений, и что особенно важно – опыта ошибок и неудач в других компаниях.
• Способность быть наставником, передающим свои знания и навыки  молодежи.
• Опыт  проживания трех критических периодов в своей карьере и жизни: перестройки, дефолта и последнего системного кризиса. По существу, зрелый специалист на любой должностной позиции – это кризис-менеджер и антикризисный профессионал, а также носитель «героического» опыта своей компании, которая тоже прошла через кризисы.
• Лояльность к руководству, в том числе, к непопулярным решениям руководителя. Зрелый  сотрудник нацелен на стабильное положение в компании, поскольку знает, что искать новое место – это значит идти на риски адаптации и  трудностей на новом рабочем месте.
• Наличие системного, классического образования, полученного в условиях стабильного советского времени (по этой причине именно среди зрелых людей обычно  есть высококлассные, одаренные производственники, технологи и другие  важные  для бизнеса специалисты).
• По опыту автора, зрелые люди более ответственны  и обязательны, у них хорошо развит навык самоменеджмента.

Наиболее подходящие должности для зрелых сотрудников

1. Позиции менеджеров среднего и высшего звена. Молодой сотрудник вполне может быть отличным специалистом, профи в своем деле. Однако для выполнения функций руководителя кроме этого требуется также управленческий и реальный жизненный опыт, особенно при условии, что среди подчиненных есть профессионалы в возрасте.
2. Рядовые позиции в сфере продаж  класса люкс: дорогой недвижимости, высококлассных  машин, стильной мебели, косметики, парфюма и т.п.  Зрелый продавец-консультант вызывает большее доверие, а его аргументы звучат убедительнее, особенно если он являет собой образец бизнес-этикета, ухоженности и, конечно,  профессионализма.
3. Должности, требующие высокого профессионализма, ответственности и дисциплины,  внимания к деталям (например, специалист юридического или финансового отдела,  бухгалтерии, HR-службы, инженер, водитель, личный помощник и др.).

Конечно, для того, чтобы  уверенно назначать на ключевую позицию зрелого сотрудника, работодатель должен оценить его по следующим критериям:

• Физическая выносливость. Насколько кандидат крепок, активен и энергичен, ведет ли здоровый образ жизни,  занимается ли спортом, имеет ли  хобби и увлечения? Для этого бывает достаточно визуальной оценки и вопроса «Чем вы занимаетесь в свободное время?» В организациях, где отличное здоровье – обязательное условие работы (частные клиники, спортклубы, школы) кандидатов обычно просят принести медицинскую справку.
• Высокая обучаемость. Насколько быстро  и качественно человек усваивает новую информацию, проявляет ли высокую учебную мотивацию, имеет ли барьеры при обучении новым технологиям?  Для этого можно уточнить, есть ли у кандидата помимо диплома о базовом образовании сертификаты о прохождении дополнительные обучения, сам ли он посещал семинары и тренинги, или его направляла компания, что ему понравилось в обучении, а что – нет?
• Навыки оперативной ориентации в ситуации неопределенности. Для их оценки достаточно узнать (например, с помощью проективных вопросов, кейс-интервью), имеет ли кандидат опыт работы в условиях изменений и кризисов (жизненных и корпоративных), как он принимает решения в условиях  стресса и  хаотичных воздействий со стороны внешней среды?
• Личностные ценности. Для выявления таковых рекомендуются вопросы: «Что для вас является самым главным в жизни?», «Какие люди имели важное влияние в вашем личностном развитии?», «Какие ценности этих людей были для вас важными?» и т.п. Известно, что при позитивном подходе к жизни и потребности в самореализации, у зрелых людей происходит омоложение интеллекта и личности, улучшается физическое здоровье и снижается  психологический возраст[2].

Особенности обучения

Как было отмечено выше, опыт – главный «козырь» зрелых сотрудников. У них уже сформированы необходимые профессиональные, а зачастую и управленческие навыки и умения. Поэтому в процессе адаптации на новой должности таких людей обычно требуется дополнительно обучать только компьютерной грамотности и взаимодействию с техническими средствами коммуникации, либо иностранному языку. Гораздо более важную роль играет социальная адаптация, если коллектив коллег или подчиненных – молодой. Хороший результат в этом плане дает презентация сотрудника коллективу (для менеджера – самопрезентация) с позиции его сильных сторон и преимуществ, которые коллектив приобретет с его приходом, а также различные мероприятия по консолидации персонала: тренинги развития актуальных компетенций, командообразование, празднование достижений компании. 

В остальном направления обучения связаны не с возрастом, а со стратегией и целями организации. По это причине возраст никогда не является определяющим критерием при комплектации учебных групп. Тем не менее, если в группе есть зрелые сотрудники, для максимальной эффективности обучения важно учесть следующее:

• Неотъемлемая составляющая процесса организации обучения для зрелых сотрудников –  предтренинговая диагностика с целью адаптации программы под специфику бизнеса компании и потребности слушателей. Возможно, некоторые тематические позиции программы будут убраны, а некоторые добавлены в нее.
• Обучать их должен высокопрофессиональный и опытный специалист, хорошо известный на рынке. В случае, если занятия будет вести молодой и неопытный преподаватель или тренер, слушатели в возрасте легко докажут его профессиональную несостоятельность, и в следующий раз их учебная мотивация будет заметно ниже.
• Необходимо максимально приблизить тематику  и программу семинаров и тренингов  к профессиональной деятельности. Опытные специалисты с иронией скажут об обучении, удаленном от практических целей: «Да, было весело! Поговорили, поспорили. Но идеи, которые высказал тренер, на работе применить нельзя! Слишком далеко от нашего бизнеса! Одна сплошная теория!»
• Assessment Center для зрелых профи желательно строить на играх-симуляциях, отражающих реальные бизнес-процессы и «живую» статистику компании.  В случае моделирующего и имитационного ассессмента, если  оценка по компетенциям проводилась в условиях игр «Мафия» или  «Давайте поиграем в возражения», умудренные жизненным и профессиональным опытом специалисты пошутят по-доброму: «Поиграли в АБВГД-йку! Было интересно, но причем тут оценка по компетенциям?!»
• Полезно ввести в процесс тренинга активные обучающие и развивающие технологии: решение конкретных кейсов, командные игры, мозговые атаки, демонстрации, упражнения, дискуссии, управленческие турниры. Активный характер обучения поможет снизить личностные барьеры перед формированием новых навыков, будет способствовать консолидации молодых и зрелых участников, и что самое важное – быстро сформировать новые способы принятия решений и  действий в  новых условиях.

Пути развития карьеры  

Наставничество

Участие в программах наставничества – отличный путь развития и мотивирования возрастных сотрудников.

Это выгодно и сравнительно недорого – учить своими силами и на рабочем месте, с учетом специфики бизнеса, и напрямую транслировать молодым сотрудникам накопленный в компании опыт.  Однако на этом пути есть три главных препятствия:

• барьеры  наставников,
• мотивация возрастных сотрудников к тому, чтобы передавать опыт молодым,
• обучение наставников  технологии передачи знаний и навыков.

Разберем эти трудности более подробно.

Барьеры наставников возникают в тех случаях, когда в компании отсутствует информация по принятию стратегических решений, планированию развития и представлению будущего компании. Если в бизнесе нет информационной прозрачности, что часто можно наблюдать в российских организациях, то люди старшего поколения начинают волноваться и резонно предполагать, что активизация задач по наставничеству связана только с одним  решением, планируемым со стороны руководства  – увольнением возрастного персонала. Чтобы снять эти барьеры, руководству и менеджерам по персоналу нужно неустанно разъяснять «зрелым» людям, что они нужны компании, что их уважают, ценят и готовы еще долго сотрудничать с ними для решения общих производственных и профессиональных задач.

   Мотивация наставников включает материальную и нематериальную составляющие[3]. В качестве финансовой компенсации затрат рабочего времени и усилий на обучение молодых сотрудников в сфере продаж, например, применяются  такие способы:

• Если наставником выступает ведущий менеджер по продажам, то в процессе обучения стажер выполняет рутинные задачи по сделкам. Это освобождает время наставника, и он может использовать его для повышения своей производительности и своего заработка.
• Ученик может взять на себя дополнительные функции: холодные звонки, кросс-продажи, расширение клиентской базы при помощи выездных презентаций продукции компании в холлах торговых центров, на улицах, в  организациях и т.п.
• Наставник получает процент с последующих сделок своего молодого коллеги – бывшего стажера.
• Наставник получает дополнительную прибавку к ежемесячному доходу в виде небольшого бонуса все время, пока активно занимается передачей знаний.

С целью нематериальной мотивации наставников обычно проводятся такие мероприятия:

• присвоение звания «Лучший наставник года (квартала, месяца)» наиболее грамотному и эффективному наставнику;
• присвоение звания «Незаменимый сотрудник» и оформление с наставником пролонгированного трудового договора на 3-5 лет;
• назначение наставника внутренним бизнес-тренером или руководителем Учебного центра, организованного в компании;
• помещение фотографии лучшего наставника на доску почета при входе в компанию.
• подарки наставникам к праздникам, дню рождения компании, юбилеям;
• повышение рейтинга наставников во внутренних коммуникациях: выражение уважения к наставникам со стороны высшего руководства (позитивные отклики руководителей, устная благодарность, обращение за советом и т.п.).

   Обучение наставников  технологии наставничества – важный вопрос, поскольку  традиционно считается, что для передачи знаний требуется  много рабочего времени, которым опытный сотрудник не обладает. Да, зрелый  профессионал много работает, однако наставничество не требует серьезных «жертв» с его стороны. Как правило, обучение происходит такими способами:

• Наставник работает, а стажер (ученик) наблюдает за его работой. Такая технология наставничества обозначена в менеджменте термином Job Shadowing («Следование тенью»).
• Наставник предлагает стажеру повторить свои действия, при этом корректирует его по ходу выполнения аналогичных действий (технология «Делай, как я!»).
• Наставник помогает стажеру своевременным советом, подсказкой, рекомендацией, нужной информацией. А молодой сотрудник может в любое время подойти к наставнику с вопросами, на которые зрелый профессионал обязательно должен ответить.

Внутренняя экспертиза

Успешный бизнес всегда пользуется аутсорсингом – приглашает внешних специалистов для консультаций, проведения учебных семинаров и тренингов на самые разные темы. Это правильно, однако  высокую эффективность  внутренней экспертизы никто не отменял. Зрелые, опытные специалисты компании – отличные эксперты в своем деле, свой опыт они накапливали годами, путем высоких достижений, проб и ошибок. Перечислим все ситуации, в которых применима внутренняя экспертная оценка опытных специалистов компании:

• На  первом этапе разработки управленческого решения, когда  руководитель собирает все экспертные мнения сотрудников по данному вопросу (на втором этапе, когда решение принято, сотрудники становятся исполнителями).
• При разработке нового проекта, который сначала отдается  на внутреннюю экспертизу с целью выявления преимуществ и рисков, а затем проходит внешнюю экспертизу консультантов.
• При ведении долгосрочных переговоров, когда требуется помощь специалиста-эксперта по  узкому профессиональному вопросу.
• При аудитах, требующих внутренней юридической и финансовой экспертизы.
• При проведении компанией тендера. Роль внутренних экспертов заключается в том, чтобы определить преимущества и риски каждого тендерного предложения на рынке.

[1] Самоукина Н.В. Теория поколений и управление персоналом в условиях кризиса // ж. «Мотивация и оплата труда». - № 2, 2009. Шамис Е. Теория поколений // ж. «Стильный журнал об управлении людьми». - № 5, 2007.