Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com

Разработка и внедрение компетенций в компании

Разработка и внедрение компетенций в компании

Журнал «Управление развитием персонала, январь-февраль 2021 г.

 

 

Почти 30 лет я работаю бизнес-консультантом и тренером на российском рынке. И только в последние годы в моей консультационной практике одним из актуальных заказов от средних и крупных российских компаний становится проект по разработке и внедрению компетенций с целью повышения эффективности управления персоналом. Компании, в которых ранее была разработана и внедрена Карта компетенций, нуждаются в обновлении шкал и индикаторов компетенций. Компании, которые не имеют компетенций, принимают решение о моделировании своих компетенций, разработанных с учетом специфики их бизнесов.

 

Цели разработки и внедрения компетенций в компании

Почему именно сейчас возник такой отчетливый компетентностный тренд? С чем это связано?

Первая причина заключается в том, что многие российские компании проходят этап регламентации, при котором бизнес-процессы и HR-процессы подвергаются инновациям и систематизации. Проще говоря, компании внедряют новые технологии управления сотрудниками и наводят порядок в своем бизнес-хозяйстве.

Известно, что компетенции разрабатываются с целями повысить эффективность подбора и адаптации кандидатов, обучения и развития карьеры работающих сотрудников, объективной оценки персонала в процессе аттестации и AssessmentCenter.

Вторая причина внедрения компетентностного подхода в управление – это улучшение мотивации персонала, и, в первую очередь, нематериальной мотивации сотрудников.

Наконец, третья причина, состоит в том, чтобы избежать рисков принятия неправильных решений в формировании кадрового резерва и назначения на должность топ-менеджеров и линейных руководителей сотрудников, которые выросли в компании. Развивать свой персонал – отличная кадровая стратегия, однако известно, что не каждый успешный специалист может стать эффективным руководителем линейного и топового уровней. Чтобы узнать, кто из резервистов сможет стать лидером направления, и кто, к сожалению, не справится с лидерской позицией, необходимо провести оценку их управленческих компетенций.

Получается, что практически каждая управленческая задача «завязана» на оценку компетенций кандидатов, сотрудников, резервистов и руководителей, поэтому разработка и внедрение Карты компетенций – это реально важная часть стратегии развития бизнеса.

 

Разберемся, что представляют собой компетенции, и как их разрабатывать и внедрять в работу компании?

Компетенции - это ценности, управленческие навыки, профессиональные знания и опыт, а также личные качества, необходимые руководителю и сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей на рабочем месте в конкретной компании.

Выделяют четыре кластера компетенций:

  • Корпоративные компетенции (ценности);

  • Управленческие (менеджерские) компетенции;

  • Профессионально-технические (функциональные) компетенции;

  • Компетенции личной эффективности.

 

Корпоративные компетенции разрабатываются на основе ценностей компании, сформулированных в Корпоративном Кодексе. По существу, это жизненные ценности работников, которые должны соответствовать требованиям компании со стороны общих, корпоративных ценностей.

Наличие списка корпоративных ценностей позволяет руководителям и сотрудникам выстроить свою работу и поведение в компании в соответствии с «правилами игры», по которым строится бизнес.

В российских компаниях выделяют такие корпоративные компетенции:

  • Приверженность ценностям, нормам и стандартам компании;

  • Командность;

  • Инициативность;

  • Ориентация на результат;

  • Инновационность;

  • Ориентация на клиента (клиент-ориентированность).

Здесь приведен общий список корпоративных компетенций (ценностей). Каждая компания имеет список своих корпоративных компетенций, учитывающих специфику бизнеса, поэтому кроме описанных выше, в компании могут быть сформулированы также другие компетенции (инновационность, высокая работоспособность и выносливость и др.). При этом для удобства и простоты количество корпоративных компетенций в одной компании насчитывает до 4-5 позиций.

Корпоративные компетенции являются едиными для всех сотрудников компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая обслуживающим персоналом, как в центре, так и регионах.

Различия проявляются в расшифровке корпоративных компетенций для сотрудников различных должностных позиций.

Например, расшифровка корпоративной компетенции «командность» может состоять в следующем.

Командный руководитель:

  • Вырабатывает и транслирует принципы командной работы;

  • Поддерживает командный дух;

  • Стремится к созданию и поддержанию хорошей репутации компании;

  • Способствует созданию и поддержанию позитивной атмосферы в компании (подразделении).

 

Линейный сотрудник, обладающий компетентностью «командность»:

  • Имеет представление об основных обязанностях других сотрудников подразделения;

  • Имеет позитивные деловые отношения с коллегами;

  • Стремится к взаимопомощи, взаимоподдержке и взаимопониманию с коллегами;

  • Способен согласованно выполнять общие задачи.

 

Управленческие (менеджерские) компетенции разрабатываются для топ-менеджмента и линейного менеджмента компании. Выделяют три подгруппытаких компетенций: видение бизнеса, организация работы и управление персоналом.

Компетенция «Видение развития бизнеса» состоит следующем:

  • Способность к системному видению будущей целостной ситуации бизнеса;

  • Умение формулировать стратегические цели на будущее и строить работу персонала исходя из них;

  • Способность к поиску новых путей и способов развития бизнеса на определенный период времени.

 

Управленческие (менеджерские) компетенции организации работы:

  • Информированность и принятие организационной политики компании;

  • Способность к лидерству;

  • Способность к организации и планированию работы подчиненных;

  • Способность к трансляции целей и задач подчиненным;

  • Владение технологиями принятия управленческих решений.

 

Управленческие (менеджерские) компетенции управления персоналом:

  • Способность влияния на других;

  • Ориентация на развитие подчиненных. Руководство как наставничество;

  • Способность мотивировать сотрудников;

  • Навыки делегирования;

  • Коммуникативность, навыки публичного общения, способность убеждать.

 

Профессионально-технические (функциональные) компетенции тесно связаны с задачами сотрудников, описанными в должностных инструкциях. Как правило, это знания, опыт и навыки решения профессиональных задач.

 

В качестве компетенций личной эффективности наиболее популярны:

  • Стремление к карьерному росту и развитию;

  • Адекватная самооценка, уверенность в себе;

  • Гибкость, навыки работы в условиях изменений;

  • Навыки самоменеджмента;

  • Стресс-устойчивость.

 

Кроме разработки списков компетенций, необходимо выбрать шкалу для оценки их выраженности и сформированности, т.е., решить задачу по шкалированию компетенций.

Вполне можно внедрить шкалу, близкую по значениям к практике оценки знаний и навыков сотрудников на аттестации: «Не соответствует ожиданиям компании», «Соответствует ожиданиям компании» и «Превосходит ожидания компании».

Приведем пример уровневой оценки управленческой компетенции «Навыки коммуникаций» (см. табл. 1).

 

Табл. 1. Пример оценки компетенции «Навыки коммуникаций»

Не соответствует ожиданиям компании

Соответствует ожиданиям компании

Превосходит ожидания компании

 

Общается с клиентами (внешними и внутренними) неудовлетворительно

 

Излагает свои мысли четко и лаконично как в устном, так и в письменном виде

 

Эффективно структурирует и представляет информацию, информация всегда соответствует высоким стандартам качества

Не информирует коллег (партнеров, клиентов) о событиях, которые могут оказать на них влияние

Предоставляет информацию в нужном виде в нужное время, сам запрашивает необходимые данные

Обменивается информацией с коллегами без напоминаний, самостоятельно видит подходящий для этого момент

С трудом справляется в ситуации различий в позициях и мнениях, не стремится искать компромисс и достигать соглашения

Умеет находить согласие по сложным вопросам

В случае необходимости готов оспаривать чужую точку зрения, дискутирует для достижения поставленных целей

Не ищет возможности устанавливать и/или поддерживать контакты на своем сегменте рынка или в своей профессиональной среде

Поддерживает один или два срочных контакта на своем сегменте рынка или в своей профессиональной среде

Развивает и преумножает отраслевые и профессиональные связи. Хорошо понимает состояние рынка

Не приветствует и/или

не принимает критику

от коллег/подчиненных

Выслушивает отзывы о своей работе, старается удостовериться, что он был понят сотрудником, уважает чужую точку зрения

Активно инициирует обратную связь, признает важность взглядов окружающих, отвечает на обратную связь в позитивном ключе

 

Можно также воспользоваться другой шкалой на примере модели компетенции «Лояльность» (см. табл. 2).

 

Табл. 2. Пример оценки корпоративной компетенции «Лояльность»

Уровень некомпетентности

Базовый уровень

Уровень опытного эксперта, наставника

Не поддерживает ценности компании.

Имеет личные ценности, не совпадающие с ценностями компании.

Не предпринимает усилий, чтобы соответствовать ценностям компании.

Нарушает правила и стандарты компании.

В коммуникациях с коллегами критикует ценности компании и действия руководства.

Поддерживает ценности компании.

Предпринимает усилия, чтобы соответствовать ценностям компании и сохранить рабочее место.

Придерживается правилам и стандартам компании.

При несовпадении личных ценностей и ценностей компании приоритет отдает ценностям компании.

Разделяет и продвигает ценности компании.

Проявляет гордость за компанию.

Рассказывает друзьям о ценностях корпоративных преимуществах компании.

Говорит о том, что ценности компании совпадают с его личными ценностями в общении с коллегами.

Выстраивает свои действия и принимает решения в соответствии с ценностями компании.

Разрабатывает новые ценности компании, занимается их внедрением.

Передает коллегам опыт разработки и внедрения новых ценностей компании.

 

Обратите внимание, каждому уровню оценки компетенции приписан индикатор, показывающий, в каких знаниях, действиях, решениях и поступках проявляется данная компетенция (табл. 1,2).

Требования к формулированию индикаторов являются обязательными:

  • Четкость, конкретность, однозначность в определении. Следует избегать неопределенных формулировок индикаторов, таких как «Готов поддерживать ценности компании» или «Ориентирован на поддержку ценностей компании»;

  • Индикатор всегда начинается с активного глагола: знает (не знает), умеет (не умеет), делает (не делает), говорит (не говорит), поддерживает (не поддерживает) и т.п.;

  • Индикатор должен содержать ценности, знания и навыки, необходимые в данной компании и на конкретном рабочем месте;

  • Индикатор описывает знания и навыки, которые проявляются внешне, и их можно оценить и измерить. Например, правильным индикатором будет «Принимает стратегические решения по развитию компании», и неправильным индикатором будет «Думает о принятии стратегических решений в компании».

 

Методы разработки компетенций

В качестве методов разработки компетенцийнередко выбирают наиболее понятные и простые, чтобы ими можно было пользоваться в процессе моделирования компетенций. Это, прежде всего, наблюдение за работой сотрудников, анкетирование, индивидуальный опрос (интервью) успешных специалистов или групповое обсуждение списков компетенций в процессе стратегической сессии.

При помощи наблюдения производится описание основных рабочих задач, реально выполняемых сотрудником на конкретном рабочем месте. Затем описываются компетенции, от которых зависит успешное выполнение рабочих задач. Наблюдение проводит сотрудник службы персонала, занимающийся моделированием компетенций.

Такую процедуру наблюдения можно провести с двумя-тремя успешными сотрудниками в течение нескольких рабочих дней. После составления описания рабочих задач и списков компетенций, результаты предоставляются сотрудникам для их экспертной оценки. В случае их согласия описание рабочих задач и составленные списки компетенций по конкретной должности можно считать завершенными.

Более оперативным и не таким трудоемким, как наблюдение, является метод анкетирования. Используя знание о конкретной должности (или конкретных должностях), сотрудник службы персонала составляет списки корпоративных, менеджерских, профессионально-технических компетенций и компетенций личной эффективности. После этого анкеты выдаются сотрудникам с тем, чтобы они отметили те компетенции, от которых, по их мнению, зависит успешность работы.

Стратегическая сессия проводится под руководством группы модераторов - сотрудников службы персонала или приглашенных консультантов. В стратегсессии участвуют успешные руководители и сотрудники компании, которые обсуждают рабочие задачи и списков компетенций, необходимые для их успешного выполнения. Такое обсуждение проводится в течение 6-8 часов в форме мозгового штурма. После окончания мозговой атаки модераторы формулируют рабочие варианты компетенций со шкалами и индикаторами, и отсылают участникам стратегической сессии с целью дополнительного уточнения и утверждения. После того, как все участники подтвердили рабочую Карту компетенций, она вводится как один из регламентов в работу компании в процессах подбора, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала.

Даже при таком лаконичном описании структуры компетенций и процесса их разработки в компании, как я представляю в моей статье, заметно, какой это трудоемкий процесс, требующий высокой ответственности и тщательности в работе всех участников – модераторов, консультантов, руководителей и специалистов компании.

 

Внедрение компетенций в работу компании, пожалуй, процесс не менее ответственный и не менее трудоемкий. Выделяют три основных этапа внедрения Карты компетенций в работу компании.

Первый этап описан в статье – это разработка Карты компетенций в компании при помощи опросов, наблюдения, анкетирования или стратегической сессии. Первый этап по времени занимает от трех-четырех месяцев до полугода.

Второй этап состоит во внедрении разработанных компетенций в процессы подбора, адаптации, обучения, аттестации, AssessmentCenter, развития и мотивации персонала. С этой целью разрабатываются Инструкции интервью по компетенциям, по которой производится оценка кандидатов и сотрудников компании, планирование обучения по компетенциям, а также формирования кадрового резерва отобранных руководителей и специалистов, имеющих необходимые компетенции на высоком уровне развития. Второй этап занимает не менее года работы компании.

Третий этап – это подведение итогов внедрения Карты компетенций в процессах решений задач кадровой политики компании. На третьем этапе проводится корректировка и редактирование уровней шкалирования и индикаторов, вместе с уровневым шкалированием нередко вводится балльное шкалирование. Кроме того, система мотивации дорабатывается в связи с оценкой сотрудников по компетенциям. Третий этап может занимать до полугода работы компании.

Работая с долгосрочными партнерами и клиентами, я всегда с радостью вижу, как повышается эффективность кадровой работы при внедрении авторской, корпоративной Карты компетенции в компании! На работу в компанию отбирают лучших кандидатов, которых быстро адаптируют и обучают, чтобы уже на испытательном сроке они показывали высокие результаты в работе. В кадровый резерв направляют лучших руководителей и специалистов, которые развивают бизнес! Система мотивации становится справедливой для всех работников компании, поскольку в ней выдерживается принцип «Чем лучше работаем, тем больше зарабатываем»!

 

Список источников

  1. Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. Издательство Ridero, 2020
  2. Самоукина Н.В. Разработка и внедрение компетенуий в компании. Видеолекция на ютюб канале «Все о персонале», 2020 
  3. Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Компетенции. Модели максимальной эффективности работы. М., HIPPO, 2005