С чего начинается тренинг?

Тренинг в компании — это «вершина айсберга», путь до которой скрыт также, как скрыта его нижняя, подводная часть.

Как начинается работа над тренингом? Какие решения, встречи и переговоры проходят до тренинга? Какая работа проводится до начала тренинга? Эти вопросы будут в центре нашего внимания в этой статье.

В России все тренируются

Начнем с того, что в настоящее время практически не осталось компаний, сотрудники которых не знают, что такое тренинг. Одни были участниками тренинговых групп, другие выслушивали впечатления своих коллег, вернувшившихся с тренинга, третьи что-то читали в прессе. Но в любом случае, учиться (читай: тренироваться) сейчас модно, полезно, необходимо. Компания, которая не занимается обучением и развитием своего персонала, начинает отставать на рынке от своих конкурентов, потому что человеческие ресурсы также важны, как и другие ресурсы компании — финансовые, временные, организационные, технические.

Первая мысль о тренинге

Первая мысль о том, что в компании нужно провести тренинг, приходит в голову разным людям.

Бывает так, что руководитель начинает чувствовать, что в компании назревают проблемы. Снижается прибыль, падают объемы продаж, уходят крупные клиенты, повышается конфликтность в подразделениях и текучесть персонала. Встает вопрос о профессионализме сотрудников.

Увольнять сотрудников и набирать новых — невыгодно. Что делать? Ответ простой: учить.

Поскольку обучение должно быть оперативным, без отрыва от основной работы, незатратным по времени и очень эффективным, то руководитель отдает распоряжение своему секретарю, референту, HR-менеджеру или другому доверенному сотруднику, выбрать двух-трехдневный тренинг.

Сотрудник просматривает программы тренингов, представленные в Интернете, созванивается с компаниями или свободными тренерами, выясняет условия и обсуждает с руководителем возможные варианты проведения тренинга.

В некоторых случаях, руководитель сам приходит учиться на семинар или тренинг, а потом подходит к тренеру и предлагает ему поработать у него в компании. Бывает и так, что один из сотрудников компании проходит обучение на семинаре или тренинге, рассказывает своему руководству, как было интересно и полезно, и предлагает руководителю пригласить тренера в компанию для проведения семинара или тренинга.

Переговоры

Если сотрудник позвонил в тренинговую компанию, то на первичные переговоры с руководством компании приходят тренер и менеджер тренинговой компании. Если звонок сделан свободному тренеру, то на встречу с руководством приходит тренер.

Казалось бы, все просто: обсудили программу, договорились об условиях и вперед, на тренинг!

Увы, это не так. Именно на этом участке сотрудничества начинаются первые трудности.

Первые трудности

Руководитель хорошо знает свою компанию и своих людей. Возможно, он даже сам создавал компанию и теперь стоит «у руля». Он работает со своими сотрудниками не первый год и знает про них все: их сильные и слабые стороны, их потенциал и их «потолок». И, тем не менее, часто руководитель формулирует одну проблему в качестве цели предстоящего тренинга, а реально в компании — другая проблема и, следовательно, нужен совсем другой тренинг!

Почему так происходит? На самом деле, эти трудности есть во всех сферах рынка, в которых предлагаются услуги.

Например, мы приходим к зубному врачу и говорим, что болит зуб. Доктор осматривает нас, ставит диагноз и говорит, как нужно лечить наши зубы, сколько времени и денег нужно на это потратить, какие будут результаты и проч.

Другой пример. Мы приглашаем мастера сделать в нашей квартире ремонт. Мастер проходит по комнатам и говорит, сколько нужно материала, времени и финансовых средств, что нужно делать, кого еще пригласить и т.п.

Третий пример. У нас «завис» компьютер. Мы приглашаем компьютерщика и после осмотра нашего компьютера он формулирует оценку и говорит об условиях работы.

Во всех этих примерах есть такие составляющие:

• Проблема или задача
• Запрос
• Оценка и диагностика
• Предложение специалиста по устранению проблемы или решению задачи, или переформулирование проблемы или задачи

Несмотря на то, что все это давно известно, много лет тренинговые услуги на российском рынке проводились без этой предварительной цепочки шагов. Тренер приходил в компанию, получал задание от руководителя и отрабатывал его. Тренер не выполнял третий и четвертый этапы работы, т.е., не делал оценку и диагностику компании, не формулировал свои предложения, не занимался переформулировкой поставленной проблемы. Почему? Назовем несколько причин.

Руководитель не должен давать готовую формулировку проблемы для тренера.

Никакого обвинения в адрес руководителя я не выдвигаю. В наш век узких специализаций, мы все вынуждены обращаться к разным специалистам. Руководитель вовсе не обязан быть специалистом в области бизнес-образования, также, как тренер не является, например, специалистом в областях экономики, бухгалтерии, юриспруденции и т.п., специалистом в которых является руководитель. Каждый из них — профессионал в своей области.

Абсолютно нормально то, что руководитель чувствует неполадки в своей компании, но конкретно не формулирует проблему.

Нормально и то, что руководитель называет одну проблему, а на самом деле, в компании может быть другая проблема или группа проблем.

Почему тренинг проходит хорошо?

И все же, несмотря на то, что тренер не производил оценку и диагностику компании, тренинги проходят, в основном, успешно. Объяснение этому простое: как правило, опытный тренер проводит диагностику компании (представлений людей, их отношения к руководству и своей работе, а также их взаимоотношений между собой) параллельно с работой группы непосредственно на тренинге. В результате такой оперативной диагностики он гибко меняет программу, выдерживая ее цель и содержательную направленность.

Сделаю акцент: опытный тренер всегда перестраивает программу тренинга, по ходу адаптируя ее к проблемам компании и уровню развития своих участников. Высокая чувствительность и гибкость — обязательные характеристики хорошего тренера.

Пример. Руководитель компании пригласил тренера сделать интерактивный семинар по тайм-менеджменту. После первых часов тренинга тренеру стало понятно, что проводить в этой компании нужно было тренинг не по тайм-менеджменту, а по стресс-менеджменту. Следовательно, наблюдая, что на тренинге сидят уставшие и «выгоревшие» сотрудники, тренер оперативно вводит дополнительные упражнения по антистрессовой поддержке.

Этих упражнений нет в программе, их нет в раздаточном материале, они есть только в голове у тренера. Но на то он и опытный тренер, чтобы не «танцевать вокруг раздатки».

Другой пример. Учредитель компании пригласил тренера провести серию тренингов продаж в своей компании. Однако конфликты между сотрудниками, постоянно возникающие на занятиях, показали тренеру, что проблема компании вовсе не в низком профессиональном уровне сотрудников, наоборот, он увидел сильных, активных и конкурентных профессионалов. Проблема компании состояла совсем в другом: в необходимости консолидации компании, в которой конкурентные противостояния сотрудников создавали мощные конфликтные зоны, снижающие темпы ее роста.

В этом случае, на «материале» продаж, при «разборе полетов», тренер осуществил консолидирующие воздействия на группу, подчеркивая не различия между участниками, а общее, что есть у них — профессиональный опыт, отношение к клиенту, активность, амбициозность, желание получить высокий результат.

Какие могут быть «подводные камни»?

И все же, несмотря на то, что опытный профессионал всегда гибко перестроит программу и получит хороший результат, нельзя отметать тот факт, что если бы перед тренингом была проведена диагностика компании, результат был бы значительно выше.

Например, в первом случае, повышение производительности труда после тренинга было бы более ощутимым, если бы сотрудники полностью отдохнули и эмоционально «разгрузились» на тренинге.

Во втором случае, при реализации консолидирующих упражнений на командообразование в компании был бы налажен обмен профессиональным опытом между сотрудниками, что обеспечило бы ей длительный процесс самообучения (молодые бы более активно учились у опытных сотрудников). В результате, компания тратила бы значительно меньше средств на обучение сотрудников силами приглашенных тренеров, а в компании бы заметно улучшилась социально-психологическая атмосфера.

Что делать?

Мы подошли к исконно русскому вопросу: что делать?

Ответ руководителю: покупать, у консалтинговой компании или независимого тренера не тренинг, а тренинговый пакет, в который входят такие обязательные этапы работы:

• Переговоры с руководством компании и постановка целей обучения персонала.
• Диагностика компании (проведение наблюдения за работой сотрудников, интервью с ведущими специалистами компании).
• Разработка программы тренинга, адаптированной под запрос компании и нацеленной на решение выявленных в ходе диагностики, реальных проблем компании.
• Повторные переговоры с руководством компании и обсуждение программы тренинга (или программы цикла тренингов), разработанной в результате диагностического этапа.
• Хорошо, если на повторных переговорах будет утверждена трех-ступенчатая модель обучения персонала:
  • первая ступень — обучение и формирование навыков участников;
  • вторая ступень — перерыв 1-3 недели для переноса навыков, полученных в тренинге, в практическую работу;
  • третья ступень — анализ опыта работы и фиксация навыков, полученных на тренинге. На этой ступени организуется обсуждение ситуаций, в которых сработали рекомендации тренера, и ситуаций, в которых участники не смогли применить навыки, полученные на тренинге. Подвергаются анализу также ошибки, которые были допущены слушателями.
• Оформление отчета руководству компании по результатам тренинга с рекомендациями по изменениям и предложением дальнейшего сотрудничества.
• Мониторинг проводимых изменений, индивидуальное консультирование участников по переносу навыков в работу в течение месяца после тренинга с регулярностью один-два наблюдения в неделю.

Аргументы

Чтобы убедить читателя, что рынок услуг бизнес-образования уже развит настолько, что имеет смысл заказывать не тренинг, а тренинговый пакет, напомню сначала известную русскую пословицу: «Скупой платит дважды».

А теперь приведу серьезные аргументы

Во-первых, для формирования навыка (читай: автоматического, привычного действия) нужно время. За два-три дня такое автоматическое действие сформировать невозможно!

За два-три дня можно только «погрузить» слушателей в информационное «поле» обсуждаемой проблемы и практически опробовать с ними некоторые приемы управления, продаж, тайм-менеджмента, антистрессовой саморегуляции и т.д. После окончания тренинга некоторые участники пробуют применять приемы, которые обсуждались и проигрывались на тренинге, а некоторые благополучно про них забывают и продолжают работать по-старинке. В любом случае, они остаются без поддержки тренера, один-на-один с проблемой переноса приемов в свою практическую работу.

Чтобы преодолеть эту трудность, обычно я даю участникам свой электронный адрес, чтобы они писали мне о трудностях, которые могут возникать при попытках сделать работу по-новому. Но пишут, как правило, немногие. Люди проявляют щепетильность, им неудобно загружать тренера своими проблемами.

Во-вторых, при перестройке режима работы и переносе новых приемов в работу, полученных на тренинге, многие люди испытывают личные проблемы.

Конкретный пример: необходимо четко назвать клиенту стоимость услуги, которая предлагается по телефону в формате активной продажи. Но менеджер по продажам — молодая женщина из провинции, недавно переехавшая в Москву, у которой такие «большие» деньги вызывают «священный трепет». Она жалеет клиента, говорящего с ней с другого конца провода, произносит цену неуверенно и робко, что дает ему возможность требовать скидок. Такой слушательнице после тренинга телефонных продаж необходимы одна-две дополнительные консультации с тем, чтобы она научилась уверенно проговаривать стоимость своей услуги.

В-третьих, нередко проведенный тренинг «закрывает» одни проблемы и «открывает» другие. Так, например, после тренинга продаж в одной компании выявилась проблема противостояния неформального лидера (сотрудницы отдела продаж) с руководителем (начальником отдела продаж). Причем, она была настроена резко критически к руководству, и многие сотрудники были под ее влиянием. Очевидно, что в подразделении необходим был еще тренинг на командообразование.

В-четвертых, в результате хорошего тренинга участники, как правило, получают возможность повысить самооценку: они получили информацию о том, как надо делать, и ознакомились с приемами, что надо делать. Теперь они стали увереннее в работе, у них появилось профессиональное достоинство. И если в подразделении руководитель продолжает осуществлять излишне директивный стиль управления, может возникнуть бунт и противостояние. Следовательно, в этом случае после тренинга необходим цикл консультаций для руководителя по изменению его стиля управления.

Выводы

Персонал — важный ресурс компании. Работа с персоналом должна проводиться постоянно, и не только в формате тренингового пакета, но и в рамках разработанной в компании HR-стратегии. Обучение и развитие — один из разделов HR-стратегии, она включает также формирование корпоративной культуры, подбор и отбор персонала, мотивацию и адаптацию сотрудников, организацию кадрового мониторинга (обратной связи с персоналом), аттестацию и формирование резерва на управленческие позиции, кадровую политику, управление текучестью и увольнением сотрудников. Только при таком постоянном внимании к персоналу компания будет активно развиваться и успешно конкурировать на рынке.