Сценарные конфликты в компании

К сценарным конфликтам относятся те ситуации противоречий и противостояния работников, которые периодически повторяются в организации или отдельных ее подразделениях с какой-то периодичностью, как повторяется в театре спектакль, написанный по определенному сценарию. При сценарном конфликте даже при смене отдельных его участников возможны похожесть и одинаковость некоторых его эпизодов, поступков людей, даже фраз или отдельных слов, которые они произносят, находясь в зоне конфликтной ситуации.

Разберем часто встречающиеся типичные сценарные конфликты и по каждому типу таких конфликтов предложим советы и рекомендации.

Неэффективный стиль руководства

Мои рассуждения основаны на традиционных, удобных для анализа, представлениях о том, что обычно в практике управления встречаются вариации трех основных стилей: жесткого (директивного), мягкого (невмешивающегося, представительского) и партнерского, направленного на сотрудничество.

По моим наблюдениям, наиболее успешным в российской деловой жизни выступает гибкий, комбинированный стиль руководства, при котором руководитель может быть жестким или мягким в зависимости от профессиональной сферы, в которой он работает, условий конкретной ситуации, собственных целей, профессиональных или индивидуальных особенностей подчиненного или группы подчиненных. Отсутствие гибкости, «зацикливание» только на одном стиле руководства и, более того, слишком «выпуклая», подчеркнуто-демонстративная реализация этого стиля, может вызвать сценарный, хронический, повторяющийся конфликт в подразделении или организации.

В одной из компаний, насчитывающей более тысячи сотрудников, бросалась в глаза пассивность и даже подавленность руководителей среднего уровня управления и исполнителей, их частое обращение к Генеральному директору по важным и мелким делам, отказ от персональной ответственности и апелляция как к высшей инстанции — к имени своего ведущего лидера. Генеральный директор, 48-летний яркий и харизматичный мужчина, бывший научный работник, активный и энергичный, наоборот, обладал предприимчивостью, внутренней свободой и уверенностью, неуклонно сосредотачивал все больше и больше управленческой и финансовой власти в своих руках.

Периодически в коллективе возникало сопротивление единовластию Генерального директора: кто-то открыто проявлял недовольство, подчеркнуто-раздраженно вел себя на совещаниях, возражал, критиковал и вступал в конфликт с Главным. Но через какое-то время этот конфликт разрешался всегда одинаково: «бунтарь» писал заявление об уходе по собственному желанию. Постепенно сотрудники компании прошли «естественный отбор»: остались те, кто был психологически совместим с властным и авторитарным Генеральным директором. А это были послушные, податливые, ведомые сотрудники, для которых передача ответственности была эмоционально комфортной, поскольку создавала для них психологическую защиту и снижала их внутреннее напряжение.

Казалось бы, в этом нет ничего плохого, при подборе сотрудников в компании должен учитываться управленческий стиль ведущего руководителя. Директивный руководитель, стремящийся к единоначалию и берущий персональную ответственность на себя, является хорошим «отцом-батюшкой» для «детей-исполнителей». Однако следует отдавать себе отчет в том, что творческие специалисты, как правило, обладающие высоким профессионализмом и почти всегда — непокорным, непослушным характером, будут бунтовать против такой тотальной власти ведущего лидера. И если из организации будут уходить новаторы, то рано или поздно она начнет снижать свою эффективность и терять позиции на рынке.

Кроме того, повторяющийся сценарный конфликт будет возникать между директивным Генеральным директором и работниками, имеющими лидерский потенциал. Не находя условий для реализации своих профессиональных и личных целей, лидеры будут уходить в другие компании. Теряя лидеров, Главный руководитель будет вынужден опираться только на ведомых и послушных, а, следовательно, не иметь в своем окружении мнений, отличных от своих. При отсутствии иных позиций и критических замечаний, в которых вовремя будут выявлены недоработки и недочеты, имеющиеся в работе любого работника, в том числе, и самого Генерального, существенно возникает вероятность принятия ошибочных, необоснованных решений.

Регулирование сценарного конфликта в организации может быть успешно проведено при помощи таких рекомендаций:

• Для регулирования описанного выше сценарного конфликта рекомендуется цикл индивидуальных консультаций для Генерального директора, направленный на снижение авторитарности в его управленческом стиле, развитии у него позитивного и конструктивного отношения к критическим замечаниям и оппозиции, возникающей в коллективе.
• В условиях индивидуальных консультаций с Генеральным директором психокоррекционными целями для психолога должны выступить не только цели изменения его управленческого стиля, но и терапия его личных проблем. Чаще всего, реализация подчеркнуто авторитарного стиля руководства связана с нерешенными детскими проблемами руководителя по отношению к авторитарному родителю, полученной им в детские или подростковые годы острой эмоциональной травме, возможно, скрытыми страхами оказаться слабым и утратить полный контроль над ситуацией.
• Необходимо провести анализ и пересмотр требований к кандидатам, которых принимают на работу в компанию. Важно проявлять особое внимание к работникам, имеющим высокую профессиональную компетентность, лидерский потенциал и стремление к независимой позиции.

Сценарный, повторяющийся конфликт в организации иногда связан не только с излишне-подчеркнутым авторитарным стилем управления ведущего руководителя. Сценарный конфликт возникает и при излишне мягком, подчеркнуто эмоционально-личном и дружественном стиле руководства. В одной из компаний мне приходилось наблюдать и консультировать трагические случаи повторяющихся автомобильных аварий, некоторые из которых были связаны с летальным исходом для людей. Сотрудники мне рассказали, что в один период они хоронили несколько работников, попавших в автомобильные аварии и оставивших семьи и детей.

Пример. Руководительница компании — женщина средних лет, обаятельная, эмоциональная, стремящаяся к открытым и мягким отношениям с людьми.

Для компании были характерны корпоративные праздники, на которые собирались, как правило, только работники без своих жен или мужей. Это были довольно частые дни рождений, праздники по причине общекорпоративных достижений, Новый год, 8 марта, 23 февраля и проч. В неформальных ситуациях праздничных торжеств при эмоциональной открытости, свойственной для взаимоотношений сотрудников в этой компании, часто возникали интимно-личные отношения между ними — романы, влюбленности, связи. А поскольку взрослые люди имели свои семьи, то возникновение «параллельных» отношений всегда приносило не только радость, но и такие дополнительные проблемы, как организация тайных встреч, необходимость объяснений, когда встречи переставали быть тайными, принятие решений по поводу того, оставаться в «старой» семье, разрушать «параллельные» отношения или заводить «новые» семьи.

Решение этих сложных проблем было связано с эмоциональным напряжением, в которое попадали влюбленные работники. И если это эмоциональное напряжение предшествовало дороге, то именно оно выступало причиной автомобильных аварий.

Рекомендации по организации корпоративных праздников в компании состоят в следующем:

• Принятие решения по поводу организации корпоративных праздников, участниками которых могут быть не только работники компании, но и члены их семей — мужья и жены.
• Проведение тренингов, направленных на коррекцию стиля деловых взаимодействий между работниками компании, а именно, формирование между ними более формальных, дистанцированных и закрытых отношений.
• Организация цикла лекций и семинаров по психологии семейных отношений. Обсуждение психологических закономерностей развития и функционирования семьи (семейных ценностей, ролей, моделей, кризисов и т.п.).
• Организация цикла лекций и семинаров по психологии возраста. Анализ и обсуждение типичных возрастных проблем людей среднего возраста и способов конструктивного решениях этих проблем.

Смена стиля руководства

Сценарный конфликт может возникнуть по причине резкого, неожиданного для подчиненных, изменения руководителем стиля управления.

Женщина средних лет, руководительница крупного подразделения в системе МВД, испытывала личные проблемы в построении взаимоотношений с мужчинами. Устав от одиночества, она решила получить второе высшее образование на психологическом факультете одного из московских коммерческих институтов. На лекциях по психологии управления она услышала от преподавателя, что партнерский стиль — самый эффективный. Возможно, преподаватель и не так категорично формулировал свою теоретическую позицию, но наша слушательница услышала и поняла этот тезис как сигнал к полному изменению своего стиля управления.

До лекции она была строгим, жестким руководителем, которого подчиненные боялись и уважали одновременно. После лекции она начала проявлять мягкие характеристики в управлении: снизила дисциплинарные требования, вместо приказов и распоряжений начала проводить «воспитательные» беседы, наконец, перепоручала важные задачи другим исполнителям. В результате в подразделении возникли ситуации частого нарушения дисциплины, невыходы на дежурства, конфликты между подчиненными, которые ей приходилось разбирать.

Так продолжалось достаточно долго, пока не обновилось около 70% состава подчиненных. Подразделение, ранее бывшее на хорошем счету у начальства, снизило свои позиции, поскольку участились случаи нарушения трудовой дисциплины. Возник вопрос о смене руководителя.

Рекомендации по консультированию руководительницы состоят в следующем:

• Проведение индивидуальных информационных консультаций с руководительницей на предмет того, что стиль управления во многом зависит от той профессиональной сферы, в которой он работает. Так, для системы транспорта, Армии, скорой помощи, ОВД, в которых должны быть четкими дисциплина и организация работы подчиненных, не рекомендуется мягкий стиль управления.
• Формирование у руководительницы разумно-критического отношения к психологической информации, которую необходимо принимать во внимание при обязательном учете всех условиях профессиональной ситуации, целей руководителя, а также профессиональных и личных особенностей подчиненных. Прямое перенесение психологических тезисов без учета конкретных условий профессиональной ситуации может быть не полезным, а вредным.
• Разработка и реализация системы административной мотивации подчиненных, выработка поощрительных мероприятий при положительном результате и наказаний при нарушениях.
• Проведение цикла тренингов с подчиненными, направленных на активизацию их дисциплинарной ответственности.

Конфликтная личность

Нередко повторяющиеся, сценарные конфликты и связанные с ними затяжные стрессы, возникают в компаниях и подразделениях, в которых работают люди, провоцирующие столкновения сотрудников между собой. В отечественной практике управления таких людей называют конфликтными личностями. Несмотря на предубеждение, что конфликтные люди встречаются часто, все же в моем опыте это были довольно редкие случаи. Достаточно сказать, что для того, чтобы получить «почетное звание» конфликтной личности и действительно организовывать сценарные конфликтные ситуации, один человек должен одновременно проявлять не менее восьми психологических характеристик. Совпадения, чтобы у одного человека наблюдались все психологические особенности, необходимые для оценки его как конфликтного, или хотя бы большая часть таких особенностей, все же довольно редкое явление.

Комплекс каких психологических особенностей имеет конфликтная личность?

Неадекватно-завышенная самооценка вкупе с неадекватно низкой оценкой окружающих. Конфликтный человек рассуждает примерно так: «Я — самый хороший, другие — все плохие», «Я все делаю правильно, а остальные все делают неправильно», «Я всегда прав, а другие всегда виноваты».

Неадекватно завышенная самооценка проявляется в том, что человек недостаточно критичен к самому себе и не способен замечать собственные ошибки и просчеты. И поскольку в работе по разным причинам бывают неудачные ситуации, он «скидывает» вину с себя на других. Такой человек не способен винить себя, он стремится к обвинению окружающих.

Сценарный конфликт в данном случае выступает следствием внутренней повышенной самооценки и внешней заниженной оценки окружающих, проявляющихся в общении с подчиненными или коллегами.

Повышенная критичность к окружающим. Конфликтный человек часто анализирует характер и поступки других людей только с позиции критической оценки. Он выделяет только недостатки других или положительные качества людей представляет как недостатки. Например, нетрудно критично оценить такую особенность, как частые опоздания коллеги. Но конфликтный человек может негативно оценить и такую особенность сотрудника, как высокая работоспособность и старательность в работе: «Он старается потому, что он — карьерист» или «Он много работает, потому что он — алчный и хочет заработать много денег».

Как и в первом случае, сценарный конфликт здесь — это следствие негативной установки конфликтной личности по отношению к другим.

Холерические темпераментные особенности. Больше всего склонны к повышенной конфликтности сотрудники, отличающиеся холерическим темпераментом, т.е. раздражительные, вспыльчивые, эмоциональные, «горячие», часто повышающие голос и переходящие на крик.

Конфликт в данном случае — это возможность «разрядки» для таких вспыльчивых и раздраженных людей, возможность «сбросить» свое внутреннее напряжение на другого и тем самым, освободиться и успокоиться.

Демонстративность. Довольно часто конфликтные люди испытывают своеобразное удовлетворение в конфликтных ситуациях, потому что на период конфликта они становятся в центре внимания коллег и руководства. С ними пытаются наладить отношения и договориться, их вызывают «на беседы» к руководству, на них обижаются, с ними объединяются или вступают в конфронтацию, их обсуждают, о них спорят. Жизнь начинает «вращаться» вокруг них, они становятся «центром Вселенной». В итоге, они получают ощущение «полной, насыщенной жизни».

Поэтому периодически провоцируемый конфликтным человеком сценарный конфликт — это его осознанное или неосознанное стремление почувствовать себя значимым и популярным в коллективе.

Избыточность жизненной энергии (гипертимность). Для провоцирования сценарного конфликта и поддержания «горения конфликтного огня» необходима дополнительная жизненная энергия. И конфликтные личности ее имеют в избытке. Они не устают от разбирательств, а, наоборот, «сбрасывают» свою энергию и одновременно подзаряжаются от других людей. Можно наблюдать, как после сценарного, повторяющегося конфликта из отдела после работы выходят люди: все уставшие и подавленные и только тот, кто организовал конфликт, уходит с горящими глазами и пылающими щеками.

Конфликт в этом случае для конфликтной личности — это средство реализовать свою повышенную жизненную энергию и получить энергию от других людей.

Культурные стереотипы. Привычные способы конфликтовать так, а не иначе — тоже психологическая особенность конфликтной личности. Такой человек чаще всего в своем окружении наблюдал, что люди конфликтуют в агрессивной форме, со скандалами и обвинениями, криками и разборками. И каждый раз, при возникновении тех или иных противоречий или проблем в работе, в своем поведении человек проявляет привычные навыки общения и поведения.

Воспитание в семье. Будучи маленьким ребенком, конфликтный человек наблюдает, как ссорятся его родители. Споры и конфликты в любой семье обязательно присутствуют, но не в каждой семье такие конфликты являются сценарными, одинаковыми, повторяющимися в одной и той же форме, с одними и теми же взаимными угрозами и обвинениями. Усвоив родительский стиль поведения, конфликтный человек неосознанно переносит его в свою деловую жизнь.

Если провоцировала конфликт мать, то дочь также будет провоцировать конфликт на работе или в своей семье. Если конфликт устраивал отец, то сын тоже будет проявлять агрессию на своей работе и в семье. Если родители конфликтовали громко, шумно, с битьем посуды и хлопанием дверями, то их дети будут конфликтовать в такой же форме. Если родители конфликтовали с прерыванием отношений и тягостным многодневным молчанием, то их дети способны провоцировать такой же конфликт с мрачным молчанием и отказом от общения.

Эмоциональные травмы. В комплексе психологических особенностей, которыми обладает конфликтный человек, должны присутствовать еще и эмоциональные травмы, полученные им в детские годы и влияющие на эмоциональный строй его личности. Например, в четыре годика мальчика напугала собака. Она бросилась на него, когда он играл на детской площадке, разорвала на нем курточку, разрушила его песочные домики. Он очень испугался и плакал. После этого всякий раз, когда он встречал собаку на улице, его охватывал мучительный, неконтролируемый страх.

Мальчик вырос, стал руководителем в одной компании, он уже — взрослый и солидный мужчина. Но каждый раз, когда другой человек проявляет по отношению к нему непредсказуемое поведение и неожиданную резкость, он отвечает агрессивной реакцией, провоцирует и поддерживает конфликт до тех пор, пока соперник не признает поражение.

Как работать с конфликтным человеком?

• Если в подразделении работает человек, у которого наблюдается все перечисленные психологические особенности или пять-шесть из приведенных выше восьми характеристик, и в этом подразделении периодически «вспыхивают» сценарные конфликты в течение многих лет, то руководителю следует задуматься о том, чтобы принять важное управленческое решение. А именно, можно рекомендовать перевести этого подчиненного в другое подразделение, в котором его способности провоцировать сценарный конфликт, могут не проявиться.
• Можно также рекомендовать провести цикл индивидуальных консультаций с конфликтным работником, чтобы изменить такие черты его характера, как завышенная самооценка и высокая критичность, демонстративность, культурные и семейные стереотипы и эмоциональные травмы детства. Темпераментные особенности слабо поддаются психокоррекции, но сами по себе они безопасны, без сопутствующих конфликтных личностных черт.
• По отношению к конфликтному работнику могут быть применены эффективные административные меры: выговор, снижение премиальных, понижение в должности.
• Если перевод конфликтного работника в другое подразделение и психокоррекционная работа с ним и принятие административных мер окажутся не результативными, следует подумать об увольнении такого работника с тем, чтобы вернуть рабочему коллективу работоспособное состояние.

Если учесть, что стрессом на работе вызваны до 38% сердечно-сосудистых заболеваний мужчин и женщин, то такие довольно жесткие меры по отношению к конфликтным личностям, оправданы тем, что принимающий решение об увольнении конфликтного сотрудника, руководитель заботится не только о профессиональной эффективности своих сотрудников, но и об их здоровье.