Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com
Корзина
Вы еще ничего не выбрали
Корзина
Всего товаров: 0 шт.,
на сумму: 0 руб.

Советские специалисты в бизнесе или в пятьдесят карьера продолжается!

Советские специалисты в бизнесе или в пятьдесят карьера продолжается!

Журнал «Business Excellence», № 11, 2014

После кризиса 2008-2010 годов бизнес стал активно привлекать возрастных работников или, как сейчас говорят, советских специалистов. Кроме того, с начала 90-ых годов, многие российские компании и не отказывались от взрослых людей, особенно на позициях, где требовался реальный опыт и способность к взвешенным решениям - управленцев, производственников, технологов, юристов, бухгалтеров и др.

 

Пример из моей практики. В Ступинской металлургической компании я провела несколько тренингов по тайм-менеджменту. С группами мы сделали Корпоративный стандарт по управлению рабочим временем, который был внедрен в работу компании на правах рекомендательного документа. Среди участников было достаточно много зрелых людей, которые активно учились и проявили высокую креативность на мозговых атаках. Когда я спросила организаторов, какой в компании средний возраст персонала, мне ответили: «Пятьдесят восемь лет. У нас работают специалисты и после шестидесяти! Работа требует тонких технологических навыков, а они приобретаются долго, годами».

 

Перечислим преимущества зрелых специалистов.

Во-первых, это наличие системного образования, полученного в условиях стабильного советского времени. Хорошее базовое образование важно для всех работников, но особенно тех, кто работает на информационно-емких позициях, где требуются навыки сбора обширной информации, системного анализа полученных данных и формулирования точных конкретных выводов для принятия эффективных решений. Это управленцы топового уровня, эксперты (финансовые аналитики, юристы, бухгалтера, специалисты по управлению персоналом и др.), технологи, производственники. Именно в группе зрелых сотрудников есть высококлассные управленцы, опытные производственники, знающие технологи, даровитые рабочие и другие, важные для бизнеса специалисты.

Во-вторых, советские специалисты, воспитанные в духе самоотдачи и самопожертвования для блага общего дела, внесут в коллектив ценности преданности, приверженности и лояльности к политике компании, а также подчинения руководству. Они будут упорно трудиться на рабочих местах не только в условиях динамичного развития компании, но и в трудных ситуациях, когда руководство вынуждено принимать непопулярные решения. Зрелый сотрудник мотивирован стабильным положением в компании, поскольку на своем опыте он понял, что новое рабочее место – это всегда риски подводных камней, адаптации и вхождения в новый коллектив.

В-третьих, возрастные сотрудники – это «носители героического прошлого» компании. Именно они напомнят молодым период стартапа, когда компания насчитывала несколько человек и работала «за идею». Они смогут рассказать на примерах, как компания проходила интенсивный рост и регламентацию, как бизнес стал большим и известным на рынке. Наконец, как в компании возникали новые направления работы, и выстраивался холдинг во главе с Правлением.

Они будут транслировать сильный дух и навыки преодоления трудностей, поскольку по работе и по судьбе, стали реальными антикризисными специалистами на работе и в жизни. Они прошли через трудности Перестройки, подъема частной экономики, дефолта и глобального кризиса, и выстояли! Они скажут молодым: «Если у меня получилось, у тебя тоже получится! Работай, старайся, набирай опыт! У тебя все впереди!»

Наконец, в-четвертых, зрелые специалисты – это наставники, супервайзеры, коучи в компаниях. Они проводят Уроки наставничества и Мастер-классы, передавая свой опыт подрастающим поколениям, идущим к ним на смену. Наблюдая, как руководство компании уважает «стариков», молодежь мотивирована на долгосрочное сотрудничество, поскольку работает правило: «Если со старшими уважительно, то и с нами будут уважительно».

Технология менеджмента для возрастного персонала имеет свои особенности. Так, при подборе кандидатов среди зрелых специалистов и развитии их карьеры в компании следует предпочитать крепких, активных, энергичных людей, ведущих здоровый образ жизни, занимающихся спортом, имеющих активные хобби и увлечения. Таких людей, заботящихся о своем здоровье, среди старшего поколения все больше и больше.

Желательно обращать внимание на профессионалов, обладающих сангвиническим и холерическим темпераментом - они динамичны, легко обучаются новым навыкам и быстро адаптируются в новом коллективе.

Управленческий и профессиональный опыт взрослого кандидата рекомендуется проанализировать со стороны его навыков работы в условиях изменений и кризисов. Проявляются ли у кандидата навыки оперативной ориентации в ситуации неопределенности? Как он принимает решения в условиях многозадачности, стресса и неопределенности? Сформирована ли у него такая ценная компетенция личной эффективности, как стресс-устойчивость? Желательно также, чтобы у зрелого кандидата были выражены позитивный подход к жизни и потребность в самореализации.

Если в компании требуется отличное знание иностранного языка, возрастному сотруднику следует помочь повысить грамотность в этом вопросе и организовать курсы ускоренного обучения. Если бизнес требует высокой IT-грамотности, не лишним будет обратное наставничество, когда молодые учат «стариков» работать с использованием новейших компьютерных технологий.

Наконец, если зрелый специалист поступил на работу в компанию, в которой регулярно проводятся такие активные корпоративные мероприятия, как дни здоровья, прыжки с парашютом, катания на горных лыжах, веревочные тренинги высокой степени сложности, то требования к «старикам» могут быть вполне умеренными. Они не всегда добьются высоких спортивных показателей, но с радостью примут участие в организации мероприятий, разработке маршрутов, подготовке банкетного стола и т.п.

При обучении зрелых сотрудников присутствуют свои требования: тематика и программа семинаров должны быть максимально приближены к профессиональной деятельности взрослых «учеников». Поэтому, при организации обучения зрелых сотрудников перед тренингом нужно сделать предтренинговую диагностику и адаптировать программу под специфику бизнеса компании и потребности слушателей. В процесс обучения возрастных специалистов важно ввести активные обучающие и развивающие технологии: решение конкретных кейсов, командные игры, мозговые атаки, демонстрации, упражнения, дискуссии, управленческие турниры. Активизирующий формат обучения поможет им включиться в учебный процесс и снизить личностные барьеры перед формированием новых навыков.

Для повышения эффективности старших специалистов необходимо разработать систему мотивации наставников, которая состоит из материальной и нематериальной мотивации.

В качестве материальной мотивации в бизнесе приняты такие технологии:

  • Если наставником выступает старший менеджер по продажам, то в процессе обучения стажер выполняет рутинные задачи по сделкам, что освобождает время наставника, которое он использует для повышения своей производительности и заработка

Так, при обучении продажам, ученик может взять на себя дополнительные функции: холодные звонки, кросс-продажи, расширение клиентской базы при помощи выездных презентаций продукции компании по торговым холлам, компаниям, на улицах и других общественных местах.

 

  • Когда ученик начинает самостоятельно организовывать продажи, наставник получает определенный процент от сделок своего молодого коллеги – бывшего стажера.
  • В период Уроков наставничества и Мастер-классов, наставник получает дополнительную прибавку к своему ежемесячному доходу в виде небольшого бонуса (от 10 до 20% от ежемесячного дохода).

 

В системе нематериальной мотивации в российском бизнесе практикуются такие мероприятия:

  • Присвоение звания «Лучший наставник года (квартала, месяца)», размещение фотографии лучшего наставника на доску почета при входе в компанию
  • Назначение наставника внутренним экспертом, консультантом, референтом, советником, руководителем Учебного центра, организованного в компании
  • Поздравления и подарки наставникам к праздникам, Дню рождения компании, юбилеям
  • Выражение уважения к наставникам со стороны высшего руководства, позитивные отклики руководителей, устная благодарность, обращение за советом и т.п.

 

Использование ценного опыта возрастных специалистов часто проводится в ходе внутренней экспертизы ключевых и новых проектов в компании. Перечислю ситуации, где может применяться внутренняя экспертная оценка опытных специалистов компании:

  • Когда руководитель организует обмен мнениями и собирает все экспертные оценки сотрудников по важному управленческому вопросу
  • При разработке нового проекта, который отдается на внутреннюю экспертизу опытным специалистам
  • При ведении важных переговоров, когда требуется помощь специалиста-эксперта по узкому профессиональному вопросу
  • При внутренних аудитах, где требуется юридическая, финансовая и технологическая экспертизаНа тендерах, где необходимо участие опытных экспертов

 

Итак, вернемся к названию статьи: «В пятьдесят карьера продолжается!». Мне легко было доказать, что так оно и есть. Зрелые, опытные сотрудники в компании – серьезное преимущество бизнеса. Старшие специалисты – ценный, профессиональный и экспертный ресурс компании, авторитет и образец для подражания для молодежи, показатель гуманной корпоративной политики, стабильности и долгосрочности работы бизнеса на рынке.

 

Литература

  1. Бейтсон М.К. Возраст активной мудрости. Будущее, которое мы сочиняем. М., Карьера Пресс, 2013.
  2. Головей Л.А. Психологическая зрелость личности в разные периоды взрослости // ж. Психология зрелости и старения. М., «Центр Геронтолог», 2012
  3. Росней Ж., Серван-Шрейдер Ж., Клозе Ф., Симонне Д. Искусство долголетия. М., Текст, 2008
  4. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. 2-е изд. М., ЭКСМО, 2011
  5. Самоукина Н.В. Теория поколений и управление персоналом в условиях кризиса // ж. «Мотивация и оплата труда», № 2, 2009
  6. Сорокоумова Е.А. Возрастная психология. Спб.: Питер, 2009
  7. Шамис Е. Теория поколений // ж. «Стильный журнал об управлении людьми», № 5, 2007