Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com

Технология Assessment Center: Виды, этапы и инструменты ассессментов

Технология Assessment Center: Виды, этапы и инструменты ассессментов

Журнал «Управление развитием персонала», 2017, №№ 3, 4

Хороший босс скажет: «Все дело в персонале».

Плохой босс скажет: «Все дело в деньгах».

Д. Фримантл, консультант

 

Assessment Center (буду писать дальше просто «ассессмент») стал популярен в России 15-17 лет назад. Отношение к этой оценочной технологии со стороны руководителей компаний, консультантов, HR-специалистов и работающих сотрудников менялось в диапазоне от восторга и сверх-ожиданий – до критики и непринятия.

Сначала думали, что, наконец, появился мощный инструмент, позволяющий получить оценку персонала с очень высокой валидностью. Кто-то из руководителей надеялся, что по результатам ассессмента можно будет легко расстаться с неэффективным персоналом. Кто-то думал о том, что специалистов со сниженной компетентностью можно понизить в должности и тем самым, оптимизировать затраты на персонал. Были также и те, кто при помощи ассессмента надеялись повысить управляемость сотрудников и сделать их послушными.

Семинары по ассессменту стоили дорого, проходили напряженно, с дискуссиями «за» и «против». Материалы с описанием игр и упражнений держались в секрете и продавались за большие деньги. Сотрудники называли ассессменты «жерновами», сопротивлялись, нередко под тем или иным предлогом отказывались идти на оценочные процедуры.

Со временем все поняли, что по результатам ассессмента уволить нерадивого сотрудника нельзя, это противоречит российскому законодательству, а вкладывать деньги в обучение и развитие неэффективного персонала нет смысла. И «маятник» общественного мнения качнулся в другую сторону. Примерно 8-9 лет назад я почувствовала смену вектора, когда в одной российских компаний неожиданно услышала: «Что такое ассессмент? Это как игра в АБВГД-йку: поиграли, повеселились, и все!». В этот период ассессменты проводились, но по результатам оценки персонала управленческие решения принимались редко или вообще не принимались. Компании ставили себе «галочку», что провели ассессмент, а что делать дальше, было не совсем понятно.

Я провожу обучающие тренинги по ассессменту больше десяти лет, и также работаю по корпоративным заказам по ассессменту, поэтому с уверенностью могу констатировать, что в последние 6-7 лет проведение ассессмент-технологии в российских компаниях направлено на оценку ключевых сотрудников и персонала категории «золотой середины». Ключевых сотрудников готовят к карьерному росту, середняков – к дальнейшему обучению «провисающим» компетенциям.

В чем же состоят правильные цели ассессмент-центра?

Для определения целей ассессмента выделим несколько видов этой оценочной технологии, которые в последнее время практикуются в России: групповые ассессменты в регулярном менеджменте, ассессменты в формате управленческих турниров и персональные ассессменты.

Ассессменты в регулярном менеджменте проводятся с такими целями:

  1. При подборе кандидатов на ключевые вакансии с целью планирования их адаптации, наставничества и обучения;

  2. При оценке работающих ключевых сотрудников и середняков с целью планирования их дальнейшего обучения и развития в компании;

  3. При смене компанией стратегии развития, когда ассессмент проводится с целью выделения компетенций, которые необходимо сформировать у ключевых сотрудников для реализации новой стратегии.

В первом случае, после оценки кандидатов адаптация, наставничество и обучение новичков выстраивается так, чтобы быстро и малозатратно «подтянуть» их компетенции, которые недостаточно развиты по отношениям к требованиям со стороны компании.

Бывает и так, что когда студентов старших курсов принимают на стажировку или преддипломную практику, после ее завершения проводят ассессмент молодых специалистов, чтобы выделить самых успешных и предоставить им рабочие места в компании.

 

Пример по адаптации топ-менеджера. В моем опыте был случай, когда российская компания приняла на работу 42-летнего топ-менеджера (коммерческого директора), проработавшего более десяти лет в западной компании. По результатам персонального ассессмента выяснилось, что, как специалист, он имел отличные управленческие и профессиональные компетенции.

Однако со стороны личной эффективности у него были заметные «пробелы». Новый топ-менеджер с нескрываемым пренебрежением относился к российскому бизнесу и проявлял высокомерие по отношение к сотрудникам компании. Утром он мог не поздороваться с коллегами, на совещаниях был резким в общении, критиковал политику компании. Директор по персоналу приняла решение провести ассессмент компетенций личной эффективности нового руководителя. Затем по результатам оценки был проведен персональный коучинг по повышению его лояльности к компании и развитию коммуникативных навыков.

Во втором случае, когда проводится регулярный ассессмент работающих сотрудников с целью их обучения и развития, это выгодно для компании, поскольку план обучения составляется целенаправленно и «точечно»: сотрудников обучают небольшому числу компетенций - только тем компетенциям, которые «провисают» по результатам оценки.

Пример. В числе компетенций менеджеров по продажам выделяются: знание продукта и услуг компании, навык клиент-ориентированности (позитивного отношения к клиенту), навык распознавания психотипов клиентов, навык презентации корпоративных преимуществ компании и самопрезентации, навык интервью клиента, навык работы с возражениями клиента, сотрудничество с клиентов по организации сделки, навык поддержания коммуникаций с клиентом, чтобы он стал удовлетворенным и долгосрочным клиентом.

Если компания не проводит регулярные ассессменты по навыкам продаж, то в конце года нередко планируется обучение, нацеленное на формирование всех восьми перечисленных навыков. Если же компания в конце года провела ассессмент компетенций своих продавцов и выявила, что большинство навыков продаж у них сформированы, но провисают только один-два навыка (например, навыки интервью и работы с возражениями), то обучение планируется непосредственно с целью развития именно этих навыков.

В итоге, затраты времени и финансовых средств на обучение менеджеров по продажам становятся меньше, а прибыль от продаж выше.

В третьем случае, когда компания меняет стратегию, определяются компетенции руководителей и ключевых сотрудников, необходимые для реализации новой стратегии. По результатам ассессмента формируется специальная программа для управленческого резерва с целью развития у них новых управленческих компетенций.

Пример. В моей практике российская компания переходила с вертикальной системы управления на проектную. При вертикальном управлении в бизнесе организуются четко структурированные направления и подразделения, в каждом из которых работают руководители, имеющие прямых подчиненных. При проектом управлении такого четкого подчинения нет, лидер назначается под реальный проект, и подбирает команду из числа внутренних специалистов и внешних кандидатов. Проект заканчивается, команды специалистов переходят к выполнению других проектных задач, или уходят работать в другие компании.

Мы выделили два типа руководителей – со стратегическим и тактическим стилем управления, и смоделировали управленческие компетенции для стратегического и тактического руководителя. По результатам ассессмента была сформирована специальная программа корпоративного Mini МВА для руководителей, нацеленная на развитие у них стратегических управленческих компетенций.

 

Ассессменты в режиме управленческих турниров проводятся не так часто, и пока не являются привычной практикой в России. Отличие таких ассессментов от привычных регулярных ассессментов состоит в том, что они организуются с целью профессионального соревнования с обязательными номинациями за первое, второе и третье места. Оценка компетенций участников турнира выступает не главной, а второстепенной целью. Главная цель такого мероприятия состоит в том, чтобы мотивировать сотрудников на саморазвитие и самообразование.

Турнир проводится в режиме командной работы: каждая команда получает от модератора управленческие и профессиональные задачи, обсуждает их решение, готовит презентацию и выбирает презентора. На общем обсуждении выступления проходят поочередно, участники команды поддерживают своего презентора, а участники из других команд задают вопросы и формулируют возражения.

Такие турниры проходят на эмоциональном подъеме, без барьеров со стороны сотрудников, и кроме мотивационной и оценочной целей, это мероприятие выступает хорошим тим-билдингом.

 

Пример. Крупная металлургическая российская компания провела системное корпоративное обучение персонала в течение двух лет и приняла решение сделать управленческий турнир, чтобы оценить результаты этого обучения. Вместе с коллегой мы организовали турнир по компетенциям, имеющимся в компании с параллельной оценкой сотрудников.

Лучшие участники получили номинации и книги в подарок с моей дарственной подписью. В соответствии с правилами ассессмента каждый участник получил обратную связь по результатам оценки с целью своего дальнейшего саморазвития и самообразования.

 

Персональные ассессменты проводятся в четырех случаях:

  • при оценке ключевого сотрудника, который планируется на повышение на должность топ-менеджера,

  • при оценке внешних кандидатов, которые проходят оценку на вакансию топ-менеджера,

  • при оценке работающих сотрудников, если одновременно собрать их для группового ассессмента не предоставляется возможным,

  • и, наконец, при частном обращении к консультанту, когда клиент находится в поиске новой работы или с целью перепрофессионализации,

  • редко, но бывает и так, что родители обращаются с просьбой оценить компетенции их ребенка, заканчивающего школу, чтобы определиться с его профессиональным самоопределением.

 

В первом случае персональный ассессмент проводится с целью оценки уровня развития управленческих компетенций, требуемого для вступления линейного руководителя в новую для него должность топ-менеджера. Как правило, оцениваются такие компетенции, как навыки стратегического планирования и формирования видения развития компании в целом и конкретного направления, в частности, навыки публичных коммуникаций и ведения переговоров, навыки делегирования и внутренних коммуникаций с подчиненными.

При общей положительной оценке данных компетенций в компании принимается решение о повышении линейного руководителя и разрабатывается программа введения его в новую должность.

 

Во-втором случае персональный ассессмент внешнего кандидата, который идет на позицию топ-менеджера, проводится после собеседования менеджера по подбору персонала и встречи с руководителем компании. Если кандидат заинтересовал компанию, хотят получить углубленную оценку со стороны независимого консультанта, чтобы принять окончательное решение.

Бывает и так, что на свободную вакансию топового уровня идут два или три внешних кандидата, и компания хочет определиться, кого из них выбрать. В таких ситуациях результаты персональных ассессментов всех кандидатов могут помочь в выборе лучшего кандидата.

 

В третьем случае персональные ассессменты работающих руководителей проводят компании, когда по причине высокого интенсива и загруженности в работе, а также «разбросанности» компании по региональным филиалам, собрать руководителей на один-два дня в одном помещении для группового ассессмента слишком дорого. В таких условиях сравнительно короткий по времени (не более трех часов) персональный ассессмент выбирается компанией-заказчиком как наиболее удобный и формируется гибкий график оценок и обратной связи.

 

Наконец, в четвертом случае клиент обращается к ассессору самостоятельно, когда находится в поиске новой работы, чтобы понять свои сильные стороны и отразить их в своем резюме и на собеседовании.

Кроме того, работающие опытные специалисты, испытывая профессиональную усталость от работы, приходят к консультанту для поиска нового направления в своей самореализации – обучению новым профессиональным навыкам, к которым у них проявилась склонность. Им необходимо понять, имеются ли у них способности для достижения успеха в новой профессиональной области, и как быстро они могут обучиться новым навыкам.

Бывает и так, что к консультанту обращаются родители, чтобы помочь своему ребенку, заканчивающему школу, определиться в выборе дальнейшего образования и последующего профессионального самоопределения.

 

При таком разнообразии видов ассессментов в современной практике оценки персонала, имеются обязательные этапы, и общие технологические приемы и инструменты, при помощи которых проводится оценка и обратная связь с кандидатами, сотрудниками и клиентами. Чтобы структурно описать приемы и инструменты ассессментов, выделим шесть этапов организации и проведения оценки кандидатов, работающих сотрудников и частных клиентов, и по каждому этапу дадим описание приемов и инструментов оценки.

 

Шесть этапов технологии ассессментов

Первый этап: принятие решения по проведению оценки и разработка модели компетенций.

Начинать нужно с решения по целям ассессмента и кто конкретно будет проводить ассессмент. Если оценку будут проводить внешние консультанты, необходимо организовать тендер и пригласить для собеседования несколько экспертов. Если оценку будут делать сотрудники службы персонала, будет нужно определить состав оценочной команды.

В любом случае, в команду ассессоров будут входить: модератор, который будет проводить игры и упражнения, эксперты-наблюдатели, которые будут оценивать действия участников и, возможно, коучи, которые будут оформлять результаты оценки (писать отчет и заключения) и проводить обратную связь с оцененными участниками. Я написала осторожное слово «возможно» потому, что не всегда в ассессменте работают отдельные коучи, нередко сам модератор оформляет отчет и заключения, а также проводит обратную связь совместно с наблюдателями.

Если сотрудники Службы персонала планируют проводить корпоративный ассессмент в своей компании, начинать нужно с внутреннего PR ассессмента, или проще говоря, с разъяснительной работы преимуществ этой оценочной процедуры.

При ассессменте своими силами внутренний PR проводится сотрудниками службы персонала, задействованными в ассессменте, при проведении ассессмента силами внешнего провайдера, это делают внешние модератор, наблюдатели и коучи.

Если руководители получили информацию о планируемом в их компании ассессменте, обычно они приводят такие возражения:

  • Мы хорошо знаем возможности своих сотрудников, зачем нам ассессмент?

Ответ со стороны сотрудников ассессмент-центра может быть такой: «Да, Вы – эксперт по оценке своих подчиненных. При этом, в результате ассессмента мы получим дополнительную информацию по оценке профессионального и личностного потенциала сотрудников».

  • Ассессмент – это трудоемкая и дорогая оценочная процедура. Обойдемся оценкой при помощи аттестации!

Ответ: «Аттестация проводится на основе экспертной оценки руководителя, в первую очередь, результатов работы сотрудников. Оценка при помощи ассессмента позволит нам получить системную оценку от нескольких экспертов, которая будет положена в основу экономичного по времени и затратам обучения персонала».

  • Это очень дорого! Денег нет!

Ответ: «Мы проведем ассессмент своими силами. Для получения знаний и навыков проведения этой технологичной оценки имеются семинары и литература по этой теме».

 

Сотрудники тоже могут возражать по поводу возможности проведения ассессмента в компании, их возражения обычно такие:

  • Ассессмент проводится для того, чтобы сократить персонал? Это противоречит российскому законодательству!

Ответ: «Ассессмент проводится не с целью сокращения персонала, а с целью дальнейшего развития и обучения сотрудников».

  • Зачем проводить ассессмент? Лучше бы нам зарплату подняли!

Ответ: «Рост заработной платы зависит от эффективности работы нашей компании. Мы проведем оценку, выделим «провисающие» компетенции и организуем эффективное обучение. В результате, мы уверены, повысится общая эффективность и прибыльность компании, что в приведет к росту зарплат сотрудников».

  • Ассессмент – это дополнительный стресс. Нам и так достаточно стресса на работе!

Ответ: «Мы разработаем такую процедуру ассессмента, которая не будет стрессовой для участников. Мы получим достаточно объективную оценку компетенций сотрудников и сможем спланировать эффективное обучение персонала. Кроме того, каждый участник получит информацию по результатам оценки, как организовать собственное самообразование недостающим компетенциям».

 

Такую разъяснительную работу перед проведением ассессмента проводят либо сотрудники службы персонала (если принято решение провести ассессмент своими силами), либо внешние консультанты (если в компанию пригласили внешних ассессоров).

Разъяснительная работа организуется внимательно и без спешки, пока большинство сотрудников компании не поверят в эффективность ассессмента. Бывает, что внутренний PR ассессмента занимает несколько месяцев, но доверие персонала к оценке по технологии ассессмента того стоит.

Разумеется, такая агитационная работа проводится в случае планирования внутреннего, корпоративного ассессмента. Если ассессмент проводится с внешними кандидатами, идущими на свободные вакансии в компанию, достаточно будет такого объяснения: «Политика нашей компании предусматривает обязательное проведение ассессмента на подборе. В понедельник приглашаем Вас на ассессмент к 9.00. По результатам ассессмента будет принято окончательное решение по выбору кандидатов, интересных для нашей компании».

 

Если в компании нет своих моделей компетенций, то важной задачей на первом этапе внедрения ассессмента в компании является задача разработки и внедрения корпоративных моделей компетенций, т.е., тех критериев, на основе которых проводится оценка.

Модели компетенций имеют довольно сложное строение и состоят из названия и расшифровки названия компетенции, уровней шкалирования и четко сформулированных поведенческих индикаторов по каждому уровню.

Кроме того, компетенции могут быть структурированы по кластерам: корпоративные компетенции (ценности), управленческие компетенции, профессионально-технические компетенции, и, наконец, компетенции личной эффективности.

Приведу пример управленческих компетенций, взятых из книги Спенсеров (5), сокращенных и адаптированных мною для применения в практике российского бизнеса.

Управленческие компетенции здесь разделены на стратегические и организационные компетенции, а также компетенции «Управление персоналом».

 

Стратегические компетенции

Компетенция:

ВИДЕНИЕ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Навык планирования будущего развития компании

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

F Уровень некомпетентности

Не имеет стратегического видения (образа будущего) развития компании. Формирует ситуационные цели, управляет бизнес-процессами и персоналом на уровне операционного менеджмента.

Е Начальный

уровень

Формирует стратегическое видение компании с горизонтом планирования один год. Формулирует цели развития бизнеса и планирует ресурсы на год.

D Базовый

уровень

Имеет стратегическое видение развития компании с горизонтом планирования один год, работает над формулированием стратегических целей и планированием ресурсов на три года.

С Уровень опыта

Имеет стратегическое видение развития компании с горизонтом планирования три года, работает над формулированием стратегических целей и планированием ресурсов на пять лет.

В Уровень

Эксперт

Имеет стратегическое видение развития компании с горизонтом планирования пять лет, работает над формулированием более долгосрочных стратегических целей и планированием ресурсов – более пяти лет.

А Уровень

Наставник

Имеет стратегическое видение развития компании с горизонтом планирования более пяти лет. Масштабно планирует развитие региона, отрасли в долгосрочной перспективе, с горизонтом планирования более пяти лет. Передает опыт формирования видения другим.

 

Организационные компетенции

Компетенция:

ИНФОРМИРОВАННОСТЬ И ПРИНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ

Навык получения информации по оргполитике компании

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

F Уровень некомпетентности

Не придерживается структуры компании. Игнорирует или пренебрегает организационной структурой компании.

Е Начальный

уровень

Понимает формальную структуру. Признает или описывает (использует) формальную структуру и иерархию компании.

D Базовый

уровень

Понимает неформальную структуру. Понимает и может пользоваться неформальными структурами (определяет неформальных лидеров, влияющих на принятие решения).

С Уровень опыта

Понимает климат и культуру компании. Пользуется корпоративной культурой, принимает стандарты, правила и запреты, принятые в компании.

В Уровень

Эксперт

Понимает организационную политику. Понимает и управляет политическими взаимодействиями в компании.

А Уровень

Наставник

Понимает скрытые организационные проблемы. Понимает причины скрытых политических проблем, управляет ими. Передает политический опыт другим.

 

 

 

Компетенция:

ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Навык организации работы подразделения

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

F Уровень некомпетентности

Не имеет описания бизнес-процессов. Управляет компанией (подразделением, персоналом) на основе интуиции. Часто сталкивается с форс-мажорными ситуациями в работе.

Е Начальный

уровень

Имеет описание бизнес-процессов, приближенное к реальным рабочим процессам. Управляет компанией (подразделением, проектной группой) на основе оперативного менеджмента. Редко сталкивается с форс-мажорными ситуациями в работе.

D Базовый

уровень

Имеет описание бизнес-процессов, точно отражающее реальные рабочие процессы. Управляет компанией (подразделением, персоналом) на основе стратегического менеджмента.

С Уровень опыта

Имеет точные описания бизнес-процессов, планирует изменения и улучшения бизнес-процессов. Управляет компанией (подразделением, проектной группой) на основе стратегического и инновационного менеджмента.

В Уровень

Эксперт

Внедряет изменения и улучшения бизнес-процессов. Управляет компанией (подразделением, проектной группой) на основе стратегического и инновационного менеджмента.

А Уровень

Наставник

Внедряет изменения и улучшения бизнес-процессов, проводит регулярную оптимизацию затрат. Управляет компанией (подразделением, проектной группой) на основе стратегического и инновационного менеджмента. Передает опыт эффективной организации бизнес-процессов другим.

 

 

Управление персоналом

Компетенция:

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ. СПОСОБНОСТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Навык лидерства

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

F Уровень некомпетентности

Не проявляет лидерство или отказывается. Отказывается или не может быть лидером, например, не в состоянии дать указания о направлении деятельности, когда это нужно подчиненным.

Е Начальный

уровень

Руководит совещаниями. Руководит совещаниями — оглашает регламент совещания и цели, контролирует время, назначает задания.

D Базовый

уровень

Информирует людей. Оповещает о происходящем людей, на которых влияет принятое решение. Должен удостовериться, что группа имеет всю необходимую информацию. Может объяснить причины решения.

С Уровень опыта

Справедливо пользуется авторитетом. Авторитет признается подчиненными, коллегами и сотрудниками подразделения. Повышает эффективность команды при помощи укрепления командного духа и увеличения продуктивности.

В Уровень

Эксперт

Заботится о группе. Защищает группу и ее репутацию по отношению к более крупной компании или обществу в целом: добивается для группы нужного персонала, ресурсов, информации.

А Уровень

Наставник

Позиционирует себя как лидер. Гарантирует, что другие выиграют от миссии, целей, планов, климата и политики лидера. Подает хороший пример, обладает харизмой. Гарантирует выполнение всех заданий группой (заслуживающий доверия лидер). Передает опыт управления персоналом.

 

Компетенция:

СПОСОБНОСТЬ ВЛИЯНИЯ НА ДРУГИХ

Навык аргументирования в коммуникациях

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

F Уровень некомпетентности

Не проявляет способности влияния на других. Не выказывает попытки повлиять или убедить других.

Е Начальный

уровень

Выражает намерение, но не предпринимает конкретных действий. Выражает заботу о своей репутации, статусе и внешности, но не предпринимает реальных усилий.

D Базовый

уровень

Убеждает без адаптации к мнениям сотрудников. Не предпринимает явных попыток адаптироваться к уровню и интересам аудитории.

С Уровень опыта

Адаптирует презентацию или обсуждение, чтобы они были созвучны интересам и уровню других. Прогнозирует восприятие слушателей.

В Уровень

Эксперт

Планирует работу с возражениями сотрудников. Моделирует поведение, ожидаемое от других, подготавливает ответы на возражения слушателей.

А Уровень

Наставник

Оказывает дополнительное влияние, пользуется экспертами или третьей стороной; приводит аргументированные доводы. Управляет политическими силами внутри компании, выстраивает поддержку идей, пользуется знаниями и навыками о закономерностях групповых процессов, чтобы направлять группу. Передает опыт влияния другим.

 

Компетенция:

ОРИЕНТАЦИЯ НА РАЗВИТИЕ ПОДЧИНЕННЫХ. РУКОВОДСТВО КАК НАСТАВНИЧЕСТВО. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Навыки наставничества и делегирования

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

F Уровень некомпетентности

Препятствует развитию подчиненных. Выражает стереотипные или персонально негативные ожидания, снижает статус подчиненных.

Е Начальный

уровень

Нет поведенческих проявлений или не выражает явных усилий для развития других. Сосредотачивается на хорошем исполнении своей работы.

D Базовый

уровень

Выражает позитивные ожидания по отношению к другим. Дает положительные комментарии по отношению к способностям или потенциалу других людей. Верит, что другие могут и хотят учиться.

С Уровень опыта

Дает подробные инструкции и/или демонстрирует навыки в процессе работы. Рассказывает, как выполнять задание, дает конкретные полезные советы.

В Уровень

Эксперт

Указывает причины, подбадривает, поощряет. Дает указания или проводит демонстрации с указанием причин или логических обоснований в качестве стратегии обучения. Оказывает практическую и психологическую поддержку для облегчения работы (предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет). Задает вопросы, чтобы убедиться в том, что его объяснение были поняты правильно. Подбадривает.

А Уровень

Наставник

Осуществляет долгосрочное наставничество или обучение. Организует полезные задания для обучения и развития других людей. Также мотивирует людей самостоятельно искать решения проблем.

Создает новые подходы в развитии и обучении. Создает новые программы, проектирует новые подходы к обучению, организует обмен успешным опытом.

Полностью передает полномочия, делегирует. После оценки компетенций подчиненных полностью передает им полномочия и ответственность со свободой выполнять задание так, как они считают нужным, включая возможность совершать ошибки и учиться на них.

Награждает за хорошее развитие. Продвигает или организует продвижение для особо компетентных подчиненных в качестве награды или развивающего опыта; или дает другие награды за хорошее исполнение.

 

Компетенция:

ДИРЕКТИВНОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ

Стиль управления подчиненными

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

F Уровень некомпетентности

Не отдает приказаний и указаний, когда это требуется по работе. Подчиненные обычно жалуются, что они не знают, что от них ожидает руководитель.

Е Начальный

уровень

Дает основные, повседневные указания, ясно выражает требования.

D Базовый

уровень

Дает подробные указания. Делегирует повседневные задания, чтобы освободить себя для важных, долгосрочных задач, или дает указания с очень конкретными подробностями.

С Уровень опыта

Требует эффективного исполнения. Устанавливает стандарты в одностороннем порядке, требует высокий уровень исполнения, настаивает на соответствии с собственными приказами в форме требований.

Контролирует исполнение на соответствие четким стандартам.

В Уровень

Эксперт

Оценивает результаты работы подчиненных. Применяет наказание или награду для контроля. Например: «Если вы хорошо справитесь с работой, то получите вознаграждение, а если плохо, то...»

А Уровень

Наставник

При необходимости увольняет или избавляется от плохих исполнителей, без ненужных сомнений, после попыток заставить их стать лучше, и после проведения соответствующих правовых процедур. Объясняет подчиненным причины увольнения.

 

 

Компетенция:

МОТИВИРОВАНИЕ ПОДЧИНЕННЫХ

Навыки самомотивации руководителя и мотивации подчиненных

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

F Уровень некомпетентности

Не заботится о мотивировании подчиненных. Не учитывает целей и ожиданий со стороны подчиненных.

Е Начальный

уровень

Использует методы только материальной мотивации. Не использует методы нематериальной мотивации.

D Базовый

уровень

Использует методы материальной и нематериальной мотивации. Не применяет персональный подход в мотивировании подчиненных.

С Уровень опыта

Использует методы материальной и нематериальной мотивации. Применяет персональный подход в мотивировании подчиненных.

В Уровень

Эксперт

Применяет мотивационный стиль в управлении, формирует персональную лояльность и укрепляет собственный авторитет у сотрудников.

А Уровень

Наставник

Проявляет высокую самомотивацию в работе, мотивирует отношением к делу. Передает опыт мотивации сотрудников другим.

 

 

Компетенция:

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Навыки внутренних коммуникаций руководителя

Баллы

Поведенческие индикаторы (проявления)

F Уровень некомпетентности

Не дает обратной связи подчиненным. Не формулирует оценку успешности выполненного задания.

Е Начальный

уровень

Дает краткую, не развернутую оценку уровня успешности выполненного задания. Не формулирует рекомендаций по улучшению показателей, не показывает зону развития компетентности подчиненного.

D Базовый

уровень

Дает развернутую оценку уровня успешности выполненного задания. Формулирует краткие рекомендации по улучшению показателей в работе подчиненного.

С Уровень опыта

Дает развернутую оценку уровня успешности выполненного задания. Формулирует подробные рекомендации по улучшению показателей в работе подчиненного.

В Уровень

Эксперт

Дает развернутую оценку уровня успешности выполненного задания и поддерживает творческий поиск в работе подчиненного. Поощряет к достижениям и поиску новых, эффективных методов в работе.

А Уровень

Наставник

Поощряет к достижениям и поиску новых, эффективных методов в работе. Выступает инициатором нововведений, стимулирует инновационные процессы в компании (подразделении). Выступает руководителем-наставником, показывает ближайшую зону развития компетентности подчиненного.

 

 

Разработка и внедрение моделей компетенций – тоже длительный и трудоемкий процесс, к которому лучше подключить ведущих руководителей и экспертов компании. Однако без рабочих моделей компетенций делать ассессмент неэффективно: люди не будут понимать, какие знания и навыки подлежат оценке, а, значит, в общественном мнении в компании возникнет дополнительное возражение к ассессменту в целом.

 

Второй этап: выбор методов оценки сотрудников, дополнительных к ассессменту (1,2,4).

При всем признании серьезных преимуществ ассессмента как системной и валидной оценки компетенций сотрудников, следует все же признать, что ассессмент – это оценка на уровне поведения. Если на ассессменте участник проявил компетенцию при решении задачи или проигрывании упражнения, мы говорим о том, что он имеет сформированную компетенцию на определенном уровне. Если не проявил, то говорить о наличии сформированной компетенции затруднительно. Мы можем предполагать, что человек может быть уставшим или демотивированным условиями работы, не связанными с ассессментом (например, он не доволен заработной платой или своим положением в компании). Однако фактов для подтверждения такого мнения на групповом ассессменте мы можем не получить.

Мотивационный профиль сотрудника вообще мало проявляется на ассессменте, и будет не лишним провести мотивационное интервью или предложить тест на оценку мотивационного профиля (3).

При персональном ассессменте, когда сотрудник службы персонала или внешний консультант проводит оценку компетенций конкретного, индивидуального сотрудника, такой опасности не возникает. Однако при персональном ассессменте тоже рекомендуются дополнительные методы оценки для получения более разносторонней и углубленной оценки.

В качестве таких дополнительных методов оценки на групповом или персональном ассессментах применяются профессиональные и психологические тесты, кейсы, экспертная информация от руководителей и подчиненных, собранная по методу 360 или 180 градусов, анализ документов и биографических данных, а также интервью с сотрудником (4).

Для примера приведу вопросы мотивационного интервью, которые я часто задаю перед групповым ассессментом и в ходе персонального ассессмента:

  • Какие условия работы интересуют Вас в первую очередь?

  • Что дает Вам радость и удовлетворение на работе?

  • Бывают периоды, когда Вы работаете, то не замечаете времени?

  • Перечислите мотиваторы, которые Вам интересны.

  • Выберите из двух альтернатив:

-Интересная работа или хороший коллектив

-Интересная работы или деньги

-Интересная работа или спокойный, регламентированный рабочий день

-Работа на стартапе или работа в долгосрочном, стратегическом бизнесе

-Получение постоянного, стабильного оклада или нестабильная оплата с переменной частью

  • Что для Вас может стать демотиватором? Проранжируйте по степени значимости:

-Работа далеко от дома

-Невысокая заработная плата

-Директивный, излишне жесткий руководитель

-Сложная обстановка в коллективе

-Период изменений в компании

-Отсутствие перспективы роста

Конечно, каждый вопрос я задаю более развернуто, нередко – по нескольку раз и разной формулировке, в начале, в середине и при завершении интервью. Мне важно получить достаточно валидную оценку по мотивационной настроенности кандидата или работающего сотрудника, поскольку не только компетенции, но и мотивация определяют его эффективность.

Третий этап: разработка игр и упражнений для проведения ассессмента.

Любой ассессор знает важное правило: «Одну компетенцию никогда не оцениваем при помощи только одного упражнения или только одной игры». Проводя ассессмент, я всегда делаю для себя справочную таблицу или матрицу, чтобы строго придерживаться этого правила: для оценки одной компетенции должны быть сконструированы, как минимум, два-три упражнения и/или две-три игры.

Приведу пример матрицы по оценке компетенций менеджера по продажам: для оценки каждой компетенции применялись от двух до пяти игр.

 

Матрица АС Менеджер по продажам ______ Наблюдатель_______ Дата________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Упражнение

Компетенция

Игра «Выиграй тендер»

 

Игра «Продай себя»

Игра «Требова-тельный клиент»

Игра «Работа с возраже-ниями клиента»

Игра «Удов-летво-ренный клиент»

Интер-вью

Результаты

оценки

 

Уровень компетенции

 

Корпоративная лояльность

 

Х

 

 

 

Х

Х

 

Навык ориентации на клиента

 

Х

Х

Х

Х

Х

Х

 

Построение контакта с клиентом

 

 

Х

Х

Х

Х

Х

 

Интервью клиента, презентация продуктов и услуг компании

 

Х

Х

Х

Х

Х

Х

 

Навык работы с возражениями клиента

 

 

 

Х

Х

Х

 

 

Навык оценки сигналов клиента

 

 

 

 

Х

 

Х

 

Принятие решения о сделке

 

 

 

 

 

 

 

 

Формирование долгосрочного удовлетворенного клиента

 

 

Х

 

Х

Х

 

 

Конечный результат __________________

Комментарии __________________

 

 

 

 

 

Разработка игр должна подчиняться одному главному правилу: необходимо, чтобы в игре у участников проявлялись именно те компетенции, которые мы должны оценить. Проще говоря, если оценке подлежат коммуникативные компетенции участников, игра должна быть построена на их общении и активном взаимодействии друг с другом. Если же необходимо оценить аналитические способности сотрудников, необходимо предложить кейсы и упражнения, в которых они могут проявить свой аналитический потенциал.

При этом, игры могут быть не только имитационными, отражающими рабочий функционал участников, но и моделирующими, взятыми из наблюдений из жизненных ситуаций, например, в общественном транспорте.

Различные описания игр, которые я применяю в ассессменте, представлены в Настольной книге менеджера по персоналу (4). По причине ограниченности объема статьи, приведу здесь краткое описание трех игр, которые были сконструированы мною при реализации корпоративных заказов по ассессментам.

 

ИГРА «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ» («Я ОЧЕНЬ СПЕШУ!»)

Инструкция для ведущего

Зачитайте текст участникам:

Эта игра разработана для того, чтобы оценить такие Ваши управленческие компетенции, как информированность и принятие организационной политики компании, способность влияния на других, ориентация на развитие подчиненных, руководство как наставничество, делегирование, а также директивность и способность к лидерству. Кроме того, оценивается компетенции личной эффективности – самоконтроль, уверенность в себе и гибкость, способность к эффективной работе в условиях изменений.

В игре участвует руководитель, эксперт (наблюдатель), пять ролевых игроков и модератор.

Ваши задачи:

  1. У Вас есть 5 минут, чтобы прочитать ситуацию и подготовить вопросы эксперту.

  2. У Вас есть 10 минут, чтобы задать необходимые вопросы эксперту.

  3. У Вас есть 30 минут, чтобы написать отчет по технологии делегирования (по результатам наблюдения за ролевой игрой).

Ситуация

Ролевой игрок, играющий роль руководителя, делегирует задачу подчиненному – личному ассистенту:

«Я очень спешу! Машина под окном!

Что Вы все время улыбаетесь? Вы работаете совсем недавно, и я уже думаю о Вашем увольнении! Вы все время улыбаетесь!

Вам нужно подняться на 3 этаж, комн. 308. Возьмите мой отчет, 17 страниц. Отвезите по адресу: улица Вторая Парковая, д. 13, офис 4.

Там сидит симпатичная девушка Юля. Все время ходит в чем-то красном… Ей это очень не идет…

Она отредактирует и наберет отчет на диске. Завтра в 10.15 я выступаю на расширенном Совете Директоров! Будут учредители!»

Далее личный ассистент идет к руководителю административного отдела и передает задачу, затем руководитель административного отдела формулирует задачу своему подчиненному, а последний – курьеру. В завершении игры курьер говорит, что он планирует делать.

Руководитель, который оценивается в Ассессменте, наблюдает игровую ситуацию, после чего он должен указать правильные и неправильные действия всех ролевых игроков и сделать письменный отчет по технологии делегирования.

 

ИГРА «УДЕРЖИ СОТРУДНИКА» («МЕНЯ ПРИГЛАШАЮТ В ДРУГУЮ КОМПАНИЮ»)

Инструкция для ведущего

Зачитайте текст участникам:

Эта игра разработана для того, чтобы оценить такие Ваши управленческие компетенции, как информированность и принятие организационной политики компании, способность влияния на других, ориентация на развитие подчиненных, руководство как наставничество, делегирование, а также директивность и способность к лидерству. Кроме того, оценивается компетенции личной эффективности – самоконтроль, уверенность в себе.

В игре участвует руководитель, эксперт (наблюдатель), ролевой игрок и модератор.

Ваши задачи:

  1. У Вас есть 5 минут, чтобы прочитать ситуацию и подготовить вопросы эксперту.

  2. У Вас есть 10 минут, чтобы задать необходимые вопросы эксперту.

  3. У Вас есть 20 минут, чтобы подготовиться к проигрыванию управленческой игры.

  4. У Вас есть 30 минут для проигрывания управленческой игры с ролевым игроком «Меня приглашают в другую компанию».

Ситуация

Вы – руководитель отдела. Один из Ваших ключевых сотрудников в конце рабочего дня пришел к Вам в кабинет и начал разговор с фразы» Меня приглашают в другую компанию». Сотрудник планирует поговорить с Вами на предмет завершения своей работы в Вашей компании и Вашем отделе. Ваша задача: выяснить условия, которые предлагаются сотруднику в другой компании, а также удержать ключевого сотрудника при помощи обсуждения развития его карьеры и возможных нематериальных мотиваторов.

 

ИГРА «РАЗВИВАЙ СОТРУДНИКОВ» («Я ПРИШЕЛ ЗА ПОВЫШЕНИЕМ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ»)

Инструкция для ведущего

Зачитайте текст участникам:

Эта игра разработана для того, чтобы оценить такие Ваши управленческие компетенции, как информированность и принятие организационной политики компании, способность влияния на других, ориентация на развитие подчиненных, руководство как наставничество, делегирование, а также директивность и способность к лидерству. Кроме того, оценивается компетенции личной эффективности – самоконтроль, уверенность в себе.

В игре участвует руководитель, эксперт (наблюдатель), ролевой игрок и модератор.

Ваши задачи:

  1. У Вас есть 5 минут, чтобы прочитать ситуацию и подготовить вопросы эксперту.

  2. У Вас есть 10 минут, чтобы задать необходимые вопросы эксперту.

  3. У Вас есть 20 минут, чтобы подготовиться к проигрыванию управленческой игры.

  4. У Вас есть 30 минут для проигрывания управленческой игры с ролевым игроком «Я пришел за повышением в заработной плате».

Ситуация

Один из Ваших ключевых сотрудников пришел к Вам в кабинет для делового разговора. Он не доволен своим доходом и планирует получить от Вас повышение в заработной плате. Сотрудник перечисляет свои достижения и указывает на тот факт, что за последние два года он не получал повышений в заработной плате, хотя другие сотрудники, его коллеги, имели такие повышения. Сотрудник говорит о несправедливости Вашей управленческой политики и свою готовность уйти из компании.

Ваша задача: удержать ключевого сотрудника, но не путем прямого повышения его заработной платы, а постановкой новых для него задач и формулированием новых перспектив в работе.

 

На семинарах по ассессменту слушатели всегда задают вопрос: «Как игры конструируются? Где Вы берете материал для разработки сценариев игр?».

Для меня очевидны три основных источника, из которых можно черпать идеи для конструирования игр для ассессмента.

Первый источник – это интервью участников, которое я всегда провожу перед групповым ассессментом. Поскольку я прихожу в компанию в качестве внешнего консультанта, на встрече с сотрудниками я знакомлюсь с ними, рассказываю про цели ассессмента и спрашиваю, какие типичные ситуации возникают у них в работе и с какими трудными ситуациями им приходится иметь дело. Некоторые из рабочих ситуаций, которые люди описывают, я затем перевожу в игры для ассессмента.

Второй источник – это мои наблюдения за тем, как работают люди в офисах и как они проявляют себя жизненных ситуациях вообще. Особенно интересными получаются игры, сканированные из жизни: так у меня возникли игры «Уступите место» (когда взрослая дама обращается к молодому человеку в общественном транспорте), «Договорись с гаишником» (когда на ассессменте необходимо провести имитационные переговоры с ролевым игроком – строгим сотрудником ГАИ), «Место на стоянке» (когда на одно свободное место на стоянке претендуют два водителя), «Очередь» (когда нужно пройти без очереди за дефицитным продуктом или зрелищем) и др.

Такие жизненные игры проигрываются на ассессментах всегда весело и с увлечением, барьеры у участников не возникают, а компетенции, которые они проявляют или не проявляют, можно оценивать.

Третий источник - это мой креатив и креатив моих наблюдателей, т.е., это новые идеи, которые появляются у меня и моей команды при подготовке к ассессменту. В состоянии инсайта возникли такие игры, как «Делегирование» (см. выше), «Астрологические знаки» (когда создаются команды по астрологическим знакам, чтобы выделить преимущества характера того или иного знака), «Кофе или чай?» (команды любителей кофе и любителей чая, оценивающие друг друга) и др.

Несколько слов скажу про экспертов-наблюдателей, участвующих в оценке кандидатов или работающих сотрудников на групповом ассессменте. Наблюдателей никогда не бывает много, поскольку есть такое правило в ассессменте: «Чем больше экспертов, тем лучше». Отлично, если оценку компетенций одного участника проводит один наблюдатель, и тогда оценку восьми топ-менеджеров проводят восемь наблюдателей. Однако такое бывает редко, и если оценку восьми топ-менеджеров проводят четыре наблюдателя, то это тоже хорошо (один наблюдатель оценивает двоих руководителей).

Наблюдателей необходимо обучать навыкам точной оценки компетенций участников по типу «живой видеокамеры», фиксирующей только факты, без собственных интерпретаций. Если в ассессменте присутствует сплошная видеосъемка, тогда количество наблюдателей может быть уменьшено (например, для оценки восьми руководителей будет достаточно двух-трех наблюдателей), поскольку после завершения игровой части ассессмента команда ассессоров до-оформит оценку участников при просмотре видеоматериала.

Конечно, при персональном ассессменте наблюдатели не нужны: оценку проводит один консультант, применяющий с этой целью, как мы писали выше, систему методов: тестирование, наблюдение, анализ документов и биографических фактов, а также интервью по компетенциям и мотиваторам оцениваемого сотрудника.

 

Четвертый этап: проведение обратной связи по результатам ассессмента.

Обратная связь – важнейший этап ассессмента, я бы даже сказала – самый главный этап. Сотрудники всегда ждут информацию по результатам оценки. В своей практике проведения корпоративных групповых и персональных ассессментов, даже в тех случаях, когда по контракту обратная связь не была предусмотрена, я всегда встречалась с сотрудниками и рассказывала результаты их оценки.

Эффективная обратная связь проводится с учетом нескольких правил.

Первое правило: Обратную связь необходимо проводить достаточно быстро после завершения группового или персонального ассессмента. Лучше всего, если в течение ближайших одной-двух недель после того, как были проведена оценка. Сначала обратная связь предоставляется руководству компании и отдельных подразделений, затем – каждому участнику ассессмента.

Понятно, что обратная связь по результатам всегда оперативно предоставляется руководству. Но если обратная связь участникам ассессмента проводится через полгода, люди демотивированы, они чувствуют, что ассессоры не очень ценят их как ресурс бизнеса и нередко в кулуарах говорят о том, что обратной связи, возможно, вообще не будет.

Второе правило: Обратную связь для руководства и сотрудников лучше проводить индивидуально. Публичная обратная связь, когда при всех обсуждают результаты ассессмента, может быть травмирующей.

Рассказывать результаты необходимо позитивно, доброжелательно, неформально, незамыленно и индивидуализированно. Важно, чтобы между оценщиком и сотрудником был диалог, чтобы человек чувствовал себя в центре внимания консультанта, мог задать уточняющие вопросы и получить аргументированные ответы.

По времени «живая» обратная связь занимает минимально 15 мин., максимально – 1,5 час. Минимальное время для обратной связи может быть затрачено, если она проводится дистанционно по скайпу, а также если пообщаться необходимо с большим количеством людей. В моем опыте был случай, когда с коллегой мы проводили обратную связь в крупной компании несколько дней, по 12 час. ежедневно при затрате времени по 15-20 минут на каждого участника. Численность участников групповых ассессментов там состояла из нескольких десятков человек.

Письменная обратная связь – это всегда отчет руководству по результатам ассессмента. Для каждого участника индивидуально письменная обратная связь – менее эффективна: нет эмоционального наполнения, текст обычно формализованный, и нет возможности для диалога.

Третье правило по структуре обратной связи. Обычно оценщик информирует сотрудника, который прошел оценку, о том, какие компетенции у него развиты на высоком уровне, и какие компетенции составляют зону развития, над чем нужно работать и что необходимо улучшить. Конечно, выслушивая результаты оценки, сотрудник радуется своим высоким оценкам и огорчается, получая критическую информацию.

Переживания сотрудника в этом случае необходимо направить в конструктивное русло, а именно, обязательно показать возможности самообразования и саморазвития: какие вебинары необходимо прослушать или какие книги прочитать, на какие семинары сходить, или как поучиться у внутренних экспертов в компании.

Нередко по результатам обратной связи я оставляю достаточно много электронных материалов в компании для внутреннего корпоративного университета, чтобы сотрудники имели легкий доступ к профессионально значимой информации и не тратили время для поиска этой информации в сети. Это могут быть мои книги, статьи, раздаточные материалы и презентации, электронные книги других авторов, ссылки на вебинары, материалы из ютюба и проч.

 

Пятый этап ассессмента предусматривает обязательное обучение и развитие персонала по результатам оценки – составление годового плана корпоративного обучения, направление сотрудников в открытые форматы обучения по линии как тематических краткосрочных семинаров, так и сравнительно долгосрочных форматов МВА, ЕМВА и ММВА, а также планирование развития карьеры сотрудников.

Отдельной графой необходимо предусмотреть плановые действия по самообразованию людей: общение с внутренними экспертами в компании, участие в амбициозных проектах, просмотры и прослушивание вебинаров и аудиокниг, прочитывание бумажных книг, участие в книжных клубах и бук-кроссингах, если они организованы в компании и др.

Шестой этап ассессмента – это этап введения ассессмента в компании как корпоративного стандарта на регулярной основе. На этом этапе разрабатывается положение об оценке персонала, в котором присутствует информация по тому, кто и когда будет проводить ассессменты, а также по моделям компетенций, играм и упражнениям, обратной связи, обучению и развитию сотрудников.

 

При завершении статьи важно еще сказать про обязательный этап ассессмента, который включен в первый этап – это пилот, т.е. этап опробования и демонстрации возможностей ассессмента.

Этот этап является особенно важным в тех компаниях, которые проводят ассессмент впервые. Конечно, на первом этапе была проведена внутренняя разъяснительная работа, чтобы показать сотрудникам эффективность ассессмента, однако самым убедительным будет именно практическое применение оценочных инструментов и получение хороших результатов развития и обучения сотрудников, которые прошли оценку.

Пилотный этап дает возможность сделать для сотрудников такую серьезную HR-инновацию, как ассессмент, мягкой и мотивирующей на саморазвитие. Важно, чтобы они сами, своими глазами увидели и своими ушами услышали от своих коллег, что ассессмент – это отличная технология для самомотивированных и саморазвивающихся сотрудников.

Для этого необходимо организовать группу специалистов (из одного подразделения или из разных отделов компании), которые захотели пройти ассессмент. Такие люди в компании есть всегда – это молодые, амбициозные сотрудники, которые хотят развиваться, а также взрослые опытные эксперты, которые мотивированы получить новое дыхание в своей профессии или уйти в другую профессиональную сферу.

Будет отлично, если те, кто прошли оценку и последующее обучение и развитие, выступили на публичных мероприятиях в компании, например, на итоговом совещании или праздничном мероприятии, и сказали, что результаты ассессмента были полезны для повышения их профессиональной эффективности. Хорошо также выглядят ролики в корпоративной сети, когда сотрудник делится своим позитивным впечатлением от ассессмента, и говорит примерно так: «Я сам думал, что эта оценка слишком сложная, времени мало, а работы много, и идти не хотелось. Но потом мне дали обратную связь, я прошел обучение, и теперь мои результаты улучшились. Моя карьера идет вверх, и я стал лучше зарабатывать».

 

Литература

  1. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты. Практическое пособие. М., Кнорус, 2011

  2. Вудваф Ч. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. М., НIPPO, 2005

  3. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М., Юнити, 2009

  4. Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу. Ростов-на-Дону, Феникс, 2015

  5. Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер. Компетенции at work. Модели максимальной эффективности работы. М., HIPPO, 2005