Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com

Управление персоналом в условиях кризиса: рекомендации для руководителя

Управление персоналом в условиях кризиса: рекомендации для руководителя

Журнал «Business Partner», № 1, 2009 г.

Очевидно, сейчас мы переживаем начало кризиса, который развивается по ускоренному сценарию. В компаниях принимают важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают затраты на персонал, увольняют людей. Как следствие, рынок насыщается большим количеством свободных специалистов с отличными компетенциями, многие из которых ищут работу уже несколько месяцев.

 

Что делать в такой ситуации руководителю компании (подразделения)? Как сделать так, чтобы сохранить бизнес и ключевых сотрудников? Какие решения необходимо принять, чтобы после кризиса компания была «на ходу» и готова к новым трудовым подвигам?

В статье будут кратко перечислены основные рекомендации управления персоналом в условиях кризиса. Читая текст статьи, выбирайте советы, которые Вам подойдут, размышляйте, принимайте решения!

Управляющая команда в период кризиса

Активность и энергия руководителя в этот период — первый и важнейший фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех — зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.

Отлично «работают» такие антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:

  • Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера) во главе боевой команды руководителей компании. Это может быть собственник или Генеральный директор по найму. Авторитет, влияние, полномочия лидера четко определены антикризисной политикой компании
  • Демонстрация руководителями непоколебимой уверенности в стабильности компании в период кризиса. Стремление и реальные действия, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса. Проведение оперативных и стратегических совещаний, «мозговые атаки», сбор предложений «снизу» от линейного персонала
  • Сокращение социальной дистанции с коллективом. Выступления и пресс-конференции руководителей в коллективе (в реальном общении, а не по корпоративному сайту). Открытый разговор с людьми, доверие, призыв к сплочению

 

В одной российской производственной компании руководитель-собственник собрал своих заместителей и руководителей подразделений и сказал просто: «Наступают трудные времена. Вполне возможно, в ближайшие месяцы придется всем существенно снизить заработную плату. Себе я тоже уменьшаю доход. Другого пути сохранить бизнес не вижу. Если не довольны, можете искать работу. Спасибо за верную службу!» Нужно ли здесь говорить, что все остались в компании?

Антикризисная корпоративная культура компании

  • Создание и поддержание боевого духа команды — второй по значимости фактор успешного антикризисного управления компанией. Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация — это 30% успеха. А возможно, и больше!
  • В период кризиса можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие боевую настройку коллектива. В каждой компании — свои формулировки, повышающие энергию людей

 

Энергию активности и боевого настроя несет, например, такой слоган: «Не снижай амбициозность задачи!» Или такой: «Мы своих не бросаем!»

  • При входе в компанию руководители и ведущие сотрудники должны подтягиваться, проявляя энергию и стремление к победе. В подразделениях компании активность должны проявлять агенты влияния — неформальные лидеры, лояльные к руководству. Нельзя допускать страха, уныния и апатии
  • Не лишним будет напоминать «героическое прошлое» компании, если компании больше 10 лет. Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остался «на плаву». Пример коллеги воодушевляет!
  • Не нужно полностью отказываться от корпоративных мероприятий. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и т.п. — важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными по затратам. Отлично сработает, если идеи интересных и малозатратных корпоративных вечеринок придумают сами сотрудники. Можно объявить конкурс на лучшие идеи праздника с минимальными финансовыми затратами с номинацией всех участников (разумеется, подарки участникам также должны быть недорогими)

Обучение сотрудников в период кризиса

Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это — серьезный риск! Все это понимают. Но всегда возникает вопрос: какие формы обучения следует выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты на обучение?

В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы:

  • Организация Корпоративного университета в компании
  • Создание резерва в компании
  • Наставничество
  • Развивающий стиль управления: управление как вызов, развивающая беседа с сотрудником
  • Технология «Стать тенью» (наблюдение за работой)
  • Мастер-классы опытных сотрудников компании
  • Стратегические беседы в компании — способ корпоративного развития
  • «Разбор полетов»: подведение итогов за неделю — метод обучения и развития сотрудников
  • Планерка как форма развития персонала
  • Инструктаж сотрудников
  • Командировка как метод обучения
  • Конференции и выставки. Бенчмаркинг и обмен визитами
  • Посещение предприятий и филиалов компании
  • Изучение кейсов компании (рабочих примеров)
  • Обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников
  • Обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения
  • Внутренние стажировки для новых сотрудников и ротация сотрудников
  • Создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио- и видеозаписей занятий
  • Внутренние семинары по новым публикациям
  • Интернет-конференция в компании
  • Электронное обучение (онлайн-обучение по DVD-дискам)
  • Самообразование сотрудников
  • Обучение действием («кружки качества»)

Работа с персоналом в условиях кризиса

Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал в прошлом году многие российские компании провели по таким направлениям:

  • Сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий)
  • Отказ от набора новых сотрудников
  • Сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.)
  • Сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания)

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула персонала «20 : 70 : 10». Это означает, что 20% сотрудников — это ключевые специалисты, 70% — линейный персонал, а 10% — балласт или сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании. Исходя из этой формулы, стратегия компании в части управления персоналом может выглядеть следующим образом

Ключевых сотрудников необходимо сохранить, это — «хребет», основа бизнеса. «Если увольнять ключевых, компанию нужно закрывать», — сказал один из моих клиентов. В число ключевых входят:

  • Топ-менеджмент
  • Руководители подразделений (линейный менеджмент)
  • Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которые трудно найти на рынке (маркетологи, производственники и др.)
  • Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании
  • Наставники, «носители» корпоративного опыта
  • Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами
  • Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники
  • Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и успокоить людей

 

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении

Сотрудников, составляющих балласт, рекомендуется уволить, как ни грустно это звучит

Правильное увольнение состоит в следующем:

  • Нельзя увольнять:

     

    сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев в семьях которых нет зарабатывающих членов получивших увечья, травмы и профзаболевания

    инвалидов

    сотрудников, обучающихся на средства компании

  • Увольнять нужно при уведомлении за два месяца. Уведомление необходимо вручить сотруднику в руки и получить от него расписку
  • В приложении к уведомлению должны быть указаны все вакантные должности, имеющиеся в данной компании и на других предприятиях данного работодателя на момент уведомления
  • Кроме того, сотрудник должен узнать о характеристиках вакантных должностей. В списке предложенных вакансий работник должен написать "С предложенной должностью (указать, какой) согласен" либо "С предложенной должностью не согласен". И расписаться с указанием даты.

     

    Уволить работника в связи с сокращением численности или штата можно только тогда, когда невозможно перевести его (с его же согласия) на другую работу

  • Работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения. В этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка (ст.180 ТК). Это довольно затратный путь увольнения, поскольку выплата компенсации не освобождает работодателя от обязанности выплатить еще и выходное пособие, и сохраняемый заработок на время трудоустройства. Согласие работника на увольнение без предупреждения также должно быть закреплено в письменной форме
  • При увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку
  • Также за работником сохраняется среднемесячный заработок на период трудоустройства, но не больше двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячный заработок может быть сохранен за уволенным и три месяца, но при условии, что в течение двух недель со дня увольнения человек обратился в органы службы занятости и не был ими трудоустроен. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения
  • Другие нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно помнить, что нарушение юридических норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник обратится в суд.

 

В практике большинство компаний стремится «красиво» расстаться с людьми. Выплачивают пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения кризиса

Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранении рабочих мест. Например, в одной из российских компаний, в которой средний ежемесячный доход линейного сотрудника был равен от 15 до 20 тыс. рублей, по общему решению коллектива администрация уменьшила оплату до 3 тыс. рублей. Практически все работники подтвердили свое желание стабильно работать в компании, пусть и за минимальные деньги!