Управление персоналом в условиях кризиса: рекомендации для руководителя

Журнал «Business Partner», № 1, 2009 г.

Очевидно, сейчас мы переживаем начало кризиса, который развивается по ускоренному сценарию. В компаниях принимают важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают затраты на персонал, увольняют людей. Как следствие, рынок насыщается большим количеством свободных специалистов с отличными компетенциями, многие из которых ищут работу уже несколько месяцев.

Что делать в такой ситуации руководителю компании (подразделения)? Как сделать так, чтобы сохранить бизнес и ключевых сотрудников? Какие решения необходимо принять, чтобы после кризиса компания была «на ходу» и готова к новым трудовым подвигам?

В статье будут кратко перечислены основные рекомендации управления персоналом в условиях кризиса. Читая текст статьи, выбирайте советы, которые Вам подойдут, размышляйте, принимайте решения!

Управляющая команда в период кризиса

Активность и энергия руководителя в этот период — первый и важнейший фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех — зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.

Отлично «работают» такие антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:

Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера) во главе боевой команды руководителей компании. Это может быть собственник или Генеральный директор по найму. Авторитет, влияние, полномочия лидера четко определены антикризисной политикой компании
Демонстрация руководителями непоколебимой уверенности в стабильности компании в период кризиса. Стремление и реальные действия, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса. Проведение оперативных и стратегических совещаний, «мозговые атаки», сбор предложений «снизу» от линейного персонала
Сокращение социальной дистанции с коллективом. Выступления и пресс-конференции руководителей в коллективе (в реальном общении, а не по корпоративному сайту). Открытый разговор с людьми, доверие, призыв к сплочению

В одной российской производственной компании руководитель-собственник собрал своих заместителей и руководителей подразделений и сказал просто: «Наступают трудные времена. Вполне возможно, в ближайшие месяцы придется всем существенно снизить заработную плату. Себе я тоже уменьшаю доход. Другого пути сохранить бизнес не вижу. Если не довольны, можете искать работу. Спасибо за верную службу!» Нужно ли здесь говорить, что все остались в компании?

Антикризисная корпоративная культура компании

Создание и поддержание боевого духа команды — второй по значимости фактор успешного антикризисного управления компанией. Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация — это 30% успеха. А возможно, и больше!
В период кризиса можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие боевую настройку коллектива. В каждой компании — свои формулировки, повышающие энергию людей

Энергию активности и боевого настроя несет, например, такой слоган: «Не снижай амбициозность задачи!» Или такой: «Мы своих не бросаем!»

При входе в компанию руководители и ведущие сотрудники должны подтягиваться, проявляя энергию и стремление к победе. В подразделениях компании активность должны проявлять агенты влияния — неформальные лидеры, лояльные к руководству. Нельзя допускать страха, уныния и апатии
Не лишним будет напоминать «героическое прошлое» компании, если компании больше 10 лет. Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остался «на плаву». Пример коллеги воодушевляет!
Не нужно полностью отказываться от корпоративных мероприятий. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и т.п. — важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными по затратам. Отлично сработает, если идеи интересных и малозатратных корпоративных вечеринок придумают сами сотрудники. Можно объявить конкурс на лучшие идеи праздника с минимальными финансовыми затратами с номинацией всех участников (разумеется, подарки участникам также должны быть недорогими)

Обучение сотрудников в период кризиса

Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это — серьезный риск! Все это понимают. Но всегда возникает вопрос: какие формы обучения следует выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты на обучение?

В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы:

Организация Корпоративного университета в компании
Создание резерва в компании
Наставничество
Развивающий стиль управления: управление как вызов, развивающая беседа с сотрудником
Технология «Стать тенью» (наблюдение за работой)
Мастер-классы опытных сотрудников компании
Стратегические беседы в компании — способ корпоративного развития
«Разбор полетов»: подведение итогов за неделю — метод обучения и развития сотрудников
Планерка как форма развития персонала
Инструктаж сотрудников
Командировка как метод обучения
Конференции и выставки. Бенчмаркинг и обмен визитами
Посещение предприятий и филиалов компании
Изучение кейсов компании (рабочих примеров)
Обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников
Обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения
Внутренние стажировки для новых сотрудников и ротация сотрудников
Создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио- и видеозаписей занятий
Внутренние семинары по новым публикациям
Интернет-конференция в компании
Электронное обучение (онлайн-обучение по DVD-дискам)
Самообразование сотрудников
Обучение действием («кружки качества»)

Работа с персоналом в условиях кризиса

Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал в прошлом году многие российские компании провели по таким направлениям:

Сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий)
Отказ от набора новых сотрудников
Сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.)
Сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания)

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула персонала «20 : 70 : 10». Это означает, что 20% сотрудников — это ключевые специалисты, 70% — линейный персонал, а 10% — балласт или сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании. Исходя из этой формулы, стратегия компании в части управления персоналом может выглядеть следующим образом

Ключевых сотрудников необходимо сохранить, это — «хребет», основа бизнеса. «Если увольнять ключевых, компанию нужно закрывать», — сказал один из моих клиентов. В число ключевых входят:

Топ-менеджмент
Руководители подразделений (линейный менеджмент)
Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которые трудно найти на рынке (маркетологи, производственники и др.)
Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании
Наставники, «носители» корпоративного опыта
Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами
Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники
Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и успокоить людей

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении

Сотрудников, составляющих балласт, рекомендуется уволить, как ни грустно это звучит

Правильное увольнение состоит в следующем:

Нельзя увольнять:

сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев в семьях которых нет зарабатывающих членов получивших увечья, травмы и профзаболевания

инвалидов

сотрудников, обучающихся на средства компании
Увольнять нужно при уведомлении за два месяца. Уведомление необходимо вручить сотруднику в руки и получить от него расписку
В приложении к уведомлению должны быть указаны все вакантные должности, имеющиеся в данной компании и на других предприятиях данного работодателя на момент уведомления
Кроме того, сотрудник должен узнать о характеристиках вакантных должностей. В списке предложенных вакансий работник должен написать "С предложенной должностью (указать, какой) согласен" либо "С предложенной должностью не согласен". И расписаться с указанием даты.

Уволить работника в связи с сокращением численности или штата можно только тогда, когда невозможно перевести его (с его же согласия) на другую работу
Работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения. В этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка (ст.180 ТК). Это довольно затратный путь увольнения, поскольку выплата компенсации не освобождает работодателя от обязанности выплатить еще и выходное пособие, и сохраняемый заработок на время трудоустройства. Согласие работника на увольнение без предупреждения также должно быть закреплено в письменной форме
При увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку
Также за работником сохраняется среднемесячный заработок на период трудоустройства, но не больше двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячный заработок может быть сохранен за уволенным и три месяца, но при условии, что в течение двух недель со дня увольнения человек обратился в органы службы занятости и не был ими трудоустроен. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения
Другие нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно помнить, что нарушение юридических норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник обратится в суд.

В практике большинство компаний стремится «красиво» расстаться с людьми. Выплачивают пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения кризиса

Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранении рабочих мест. Например, в одной из российских компаний, в которой средний ежемесячный доход линейного сотрудника был равен от 15 до 20 тыс. рублей, по общему решению коллектива администрация уменьшила оплату до 3 тыс. рублей. Практически все работники подтвердили свое желание стабильно работать в компании, пусть и за минимальные деньги!