Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com

Война поколений в российском бизнесе: молодняк или старики? Вот в чем вопрос!

Война поколений в российском бизнесе: молодняк или старики? Вот в чем вопрос!

Журнал «Business Excellence», № 6, 2014

У каждого поколения в России – своя война!

Из общения с ветераном Великой Отечественной войны

 

Уроки новой и новейшей российской истории показывают, что люди, родившиеся в одинаковых исторических условиях и испытавшие влияние сходных общественных событий, имеют общие ценности, установки и мотиваторы. Такая закономерность обнаружена не только у нас, но также в Европе и на Западе, и отражена в теории поколений американских историков Нейла Хоува и Вильяма Штрауса (4).

Ценности обычно формируются у молодых людей в условиях семейного и общественного воспитания до завершения подросткового периода, и воспринимаются ими как нормальные, правильные принципы жизни. Такие принципы определяют выбор молодыми людьми будущей профессии и профессионального обучения, круга деловых контактов, способов построения карьеры и мотиваторов, повышающих эффективность в работе.

Кроме того, нередко офисные конфликты и конкурентное противоборство между сотрудниками вызваны не только борьбой за статус, деньги и карьеру, но и утверждением ценностей своего поколения и непринятием жизненных приоритетов другого поколения. Бывает, в компании разгорается настоящая офисная война между новыми сотрудниками, недавно пришедшими в бизнес и гвардейцами, работающими со стартапа, молодыми продавцами и производственниками, принадлежащими к среднего и зрелому возрасту, молодым руководителем, назначенным владельцем компании и опытными экспертами, работающими в подчинении неопытного управленца.

 

Приведу пример, как сотрудники «выдавливали» звездных топов, назначаемых собственником компании. На одном из своих управленческих семинаров мне задали вопрос о преимуществах закрытой корпоративной культуры по сравнению с открытой корпоративной политикой. При этом, мне рассказали, что перед семинаром из компании ушли два топ-менеджера, которые не смогли наладить диалог с ключевыми сотрудниками, проработавшими в компании несколько лет.

Известно, что в компании, ориентированной на закрытую корпоративную культуру, на позиции руководителей назначают своих сотрудников, показавших высокую эффективности именно в этой компании. В бизнесах с открытой корпоративной культурой, напротив, на управленческую должность приглашают новичков, профессиональных менеджеров, показавших свою эффективность в других компаниях.

Преимущества и риски присутствуют в обеих формах корпоративных культур. В закрытой корпоративной культуре серьезной преференцией выступает тот факт, что свой сотрудник знает бизнес, пропитан ценностями компании, его заслуги известны в команде, к нему лояльны другие сотрудники, ставшие его подчиненными. Минусом закрытой корпоративной культуры нередко является опасность стагнации компании на своих технологиях и сниженный уровень инновационности. С целью нейтрализации этого риска многие компании стремятся найти на рынке нового эффективного менеджера и пригласить в свою компанию с целью «встряхнуть» персонал и внести дух развития в бизнес.

Разбирая вопрос, заданный мне на семинаре, я обратила внимание, что звездные топы, которых собственник приглашал в компанию, были молодыми людьми в возрасте до 30 лет, а ключевой персонал, работающий в подразделениях, имел средний возраст за 50 лет. Опытным старожилам компании в новичках не нравилось все: как они одеваются и общаются, на каких машинах ездят и где отдыхают. Они не принимали стиль ведения совещаний, выдачи производственных заданий, способов оценки и контроля, которые реализовывали новые топ-менеджеры. Разгорались жесткие конфликты между топами и персоналом, компанию стало «лихорадить» и собственнику не осталось другого выхода, как красиво расстаться с новыми топ-менеджерами, выплатив им солидные «золотые» парашюты.

 

Война поколений – это реальная проблема, в которой нужно разбираться и которую нужно решать. Как же сделать так, чтобы сотрудники разных поколений консолидировано «сидели в одной лодке и гребли в одну сторону»? Как организовать внутренние коммуникации в компании, чтобы люди не конфликтовали, а были ориентированы на единые цели?

Чтобы ответить на эти вопросы, обратим внимание на теорию поколений, описывающую базовые ценности людей разных возрастов, определяющие их поступки, выбор, предпочтения, устремления, желание делать карьеру, проявлять лояльность и приверженность корпоративным целям. Будем рассматривать теорию поколений с западных позиций и с учетом российской истории.

Западные консультанты выделяют четыре поколения: поколение Сети, «тринадцатое поколение», поколение Беби-бумеров и старшее, «молчаливое поколение» (4).

Поколение Y (поколение Сети, 1983–2000 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

  • изменения;
  • оптимизм;
  • общительность;
  • уверенность в себе;
  • разнообразие;
  • творчество;
  • фрилансинг, удаленный офис, гибкий рабочий график;
  • свободная одежда на работе;
  • достижение;
  • немедленное вознаграждение;
  • мораль, нравственность;
  • гражданский долг;
  • техническая, компьютерная компетентность.

 

Поколение Х (или «тринадцатое поколение», 1965–1984 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

  • изменения;
  • выбор;
  • равноправие;
  • индивидуализм;
  • конкуренция, выживание;
  • надежда на себя;
  • прагматизм;
  • глобальная информированность;
  • обучение в течение всей жизни;
  • техническая, компьютерная компетентность;
  • свободная («джинсовая») пятница;
  • унисекс.

 

Поколение Беби-бумеров (1943–1965 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

  • оптимизм;
  • молодость;
  • здоровье;
  • работа;
  • ориентация на команду;
  • личностный рост, стремление быть лучшими;
  • личное вознаграждение и статус;
  • официальный дресс-код на работе;
  • гендерная привлекательность.

 

Молчаливое поколение (1923–1945 гг. рождения) ориентировано на такие ценности:

  • честь;
  • закон и порядок;
  • соблюдение правил;
  • преданность;
  • уважение к должности и статусу;
  • жертвенность;
  • терпение;
  • экономность;
  • религиозность (или партийность).

 

Историческое развитие в России протекает иначе, поэтому посмотрим на теорию поколений с позиций нашей, российской истории.

Молодые люди 18–25 лет, родившиеся в 1989-1996 гг., — молодые люди, взросление которых проходило в общем информационном пространстве Интернета; у нас их нередко называют поколением «ми-ми-ми», «я-я-я», «всего-и-сразу», «пришли-на-готовое» и т.п. Они отлично владеют компьютерными технологиями (как бы с мышкой в руке родились), легко общаются со сверстниками всего мира на разных языках в виртуальном пространстве, имеют возможность учиться и отдыхать за границей. Они позитивны, благополучны, свободны, раскованны, уверены в себе, разбираются в брендах, стильно одеваются, имеют интересные хобби, ценят радости жизни.

На работе нередко они ведут себя так:

  • уверенность в себе и повышенная амбиционность;
  • потребность в свободе и нередко непринятие жесткой офисной дисциплины;
  • легкость и позитивность в общении и потребность в грамотном руководителе, имеющем родительский стиль управлания;
  • стремления к изменениям и нежелание работать в компании, в которой нет развития;
  • ориентация на творчество и содержание в работе, отказ от рутинных задач;
  • свободная форма одежды и нежелание одеваться по по жесткому дресс-коду;
  • компьютерная и техническая грамотность и ирония по отношению к «дяде Васе», не владеющему компьютером.

Добавлю еще несколько характеристик из моих наблюдений. Молодые сотрудники характеризуются высокой обучаемостью, желанием получить опыт в известной компании. Они энергичны, активны, и, что называется, «легки на подъем». Не обремененные семейными узами, часто выезжают в командировки, участвуют в корпоративных вечеринках.

Иногда их называют «белыми листами» или «пластилиновыми», поскольку их нужно «лепить» и доучивать на рабочем месте. Для бизнеса молодые люди интересны тем, что им можно платить сравнительно невысокую заработную плату. Однако факт: их необходимо учить, и, следовательно, тратить финансовые ресурсы на обучение.

Молодые сотрудники редко идут на открытые конфликты со взрослыми сотрудниками, они легко увольняются из компании, которая не показалась им интересной, причем, увольняются «одним днем». Бывает, что поисковый период амбициозного молодого сотрудника длится до пяти и более лет, когда он часто переходит из компании в компанию. С одной стороны, в этом нет ничего плохого: искать себя и свою компанию нужно. С другой стороны, бизнес теряет пусть не совсем опытных, но грамотных молодых специалистов, которые могли бы обеспечить успешное будущее компании!

 

Молодые люди 26–35 лет, родившиеся в 1979–1988 гг., — очень разные по своих ценностям и мотиваторам. Часть из них составляют «золотую» кадровую группу специалистов с высоким доходом. Они имеют опыт и высокую работоспособность, стремятся к развитию и саморазвитию, ориентированы на профессиональную самореализацию.

Их ценности:

  • позитивный трудоголизм, способность интенсивно работать, не снижая своей эффективности;
  • конкуренция, деловая агрессия, стремление к личному самоутверждению;
  • ориентация на бренды, желание работать в известной компании, ездить на дорогой машине, жить в достойной квартире, отдыхать на хорошем курорте, многие хотят иметь все лучшее;
  • стремление к профессиональному успеху, известности в отрасли;
  • прагматизм, экономность, политические качества, способность планировать собственную карьеру и жизнь.

Это сильное поколение, они - выносливые, энергичные, ответственные и работящие сотрудники. Направлены на успех и достижения, обладают ответственностью, самостоятельностью, умением решать сложные задачи. Часто имеют современное образование, готовы непрерывно учиться, понимают, что получение новой информации — важнейшее условие успешной карьеры. Готовы заниматься самообразованием, вкладывать деньги в собственное обучение, активно строить карьеру. Это интересные сотрудники для компании, их охотно приглашают на работу, поскольку их не нужно доучивать или переучивать, они имеют готовые, эффективные навыки работы.

Молодой специалист 26–35 лет работает эффективно, если в компании присутствует перспектива роста и развития карьеры — вертикальной, горизонтальной или ускоренной, центростремительной. Отлично, если в компании организовано системное корпоративное обучение, а также поощряется бизнес-образование в ведущих учебных центрах. Для них является ценностью, если в компании идут инновации и внедряются новые направления.

Они отлично работают в условиях конкуренции, воспринимая бизнес, «как азартную игру на деньги». Нередко сами провоцируют конкурентную борьбу, борьба за власть и карьеру их мотивирует. Многие зрелые специалисты говорят о «горячем дыхании в спину» сотрудников «золотой» кадровой группы, которые набрали профессиональный опыт и упираются в «стеклянный потолок». Они стремятся к росту, и если в компании таких возможностей нет, то начинают конкурировать – жестко, азартно, до победы.

 

Взрослых людей 36–45 лет, родившихся в 1969–1978 гг., можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, работать им пришлось частично в советский период, частично — в условиях молодого отечественного капитализма с характерными для него чертами экстремального бизнеса. Они работали и одновременно учились, помогая своим родителям и младшим братьям и сестрам. Сейчас среди них немало успешных менеджеров и собственников, учредителей своего бизнеса и акционеров. Их ценности:

  • выживание, выносливость;
  • интенсивная работа, трудоголизм;
  • способность к сплочению и консолидации;
  • ориентация на успех, достижения;
  • непрерывное обучение;
  • материальные мотиваторы;
  • семейное благополучие.

Во многих российских компаниях сотрудники 36–45 лет составляют «костяк» бизнеса, большинство из них получили профессиональный опыт в конкретной компании и работают на уровне топов и линейного менеджеров. Нередко в компании они являются наставниками, внутренними консультантами и экспертами. Специалисты 40–45 лет, приближаясь к зоне негласного возрастного ценза, проявляют лояльность к компании. Это стабильные, надежные сотрудники, поддерживающие руководство и корпоративную политику.

Как правило, компания заинтересована в сохранении опытных сотрудников 36–45 лет, поскольку они являются живыми «носителями» корпоративного опыта. Никто, кроме них, не расскажет, как компания боролась и выживала в период дефолта 1998 г., как люди не получали заработную плату по 4–6 месяцев, но никто не ушел из компании, подтвердив свою верность команде! Никто, кроме них, не поведает молодым коллегам, как в условиях кризиса многие внесли свои личные сбережения в общий «Фонд выживания» компании, чтобы сохранить бизнес! Конечно, деньги были возвращены с процентами, но риски были очевидны.

Для них важны позитивные, дружеские отношения с коллегами, с которыми они «пуд соли съели». Для них также важно, если в компании построена эффективная корпоративная культура с такими ценностями, как командность, сплоченность, взаимопомощь, взаимоподдержка и взаимопонимание, а корпоративными слоганами выступают формулировки «Мы своих не бросаем!» или «Сказано — сделано!».

 

Зрелые люди 46–60 и более лет, родившиеся в 1954–1968 гг., — это поколение Победителей, дети и внуки отцов и дедов, победивших в Отечественной войне 1941–1945 гг., поднявших страну после разрухи и имевших крупные политические, духовные и научно-производственные достижения: полет Гагарина, оттепель, открытия в науке, спортивные победы. С молоком матери они впитали непоколебимую уверенность, что страна, в которой они живут — мощная, передовая, лидирующая и вообще, самая большая страна в мире!

Их подростковые годы, юность и взрослость пришлись на стабильные советские годы, когда были понятны общественно-политические стандарты и «правила игры» построения карьеры и достижения благополучия. Они только подошли к высотам профессионализма, особенно те, кому сейчас около 60-ти лет, но возникла Перестройка, и нужно было начинать строительство своей жизни заново, по новым правилам и законам. И те из них, которые не уехали на Запад и вторично сделали карьеру в новых экономических условиях (их нередко называют советскими специалистами), по существу, являются «звездами» в своей профессии.

Для них характерны такие ценности:

  • оптимизм, стремление к радости;
  • потребность в хорошем здоровье;
  • патриотизм, гордость за страну, ощущение себя лучшими в мире;
  • уважение к закону, порядку, правилам, стандартам;
  • стремление к стабильности;
  • принятие общественных и семейных ценностей.

Для зрелого профессионала 46–60, а часто, и более лет, наиболее значимым становится мотивационный фактор стабильности компании и устойчивости своего положения в ней. Также важный мотивационный фактор для зрелого персонала — это социальный пакет и поддержка здоровья.

Комфортная атмосфера и позитивные отношения с коллегами для зрелых сотрудников являются значимыми, они стремятся быть необходимыми бизнесу.

 

Итак, теория поколений отражает ценности различных возрастных групп сотрудников компании, и в одном офисе работают люди, сформировавшиеся в разных исторических эпохах. Очевидно, что успешность бизнеса зависит от того, насколько эффективно они взаимодействуют между собой и как быстро они способны сплотиться и выстоять в условиях инноваций и кризиса.

Однако в российских бизнесах разно-возрастные сотрудники конкурируют, конфликтуют и развязывают корпоративные войны с практически реальными военными действиями: организуют наступление, «убивают» противников, отбиваются, отсиживаются в окопах, засылают разведчиков, начинают переговоры, вступают во временное перемирие и т.п.

Что делать, если компания «заболела» корпоративными конфликтами? Менять управляющего? Увольнять конфликтных людей? «Закручивать гайки» или вводить нерегламентированный рабочий день и удаленные офисы для некоторых, наиболее конкурентных и конфликтных сотрудников?

Очевидно, что непродуманные и лихорадочные меры могут только навредить бизнесу. Системный подход при регулировании корпоративных конфликтов, разгорающихся между разновозрастными сотрудниками, имеет существенные преференции, поэтому предлагаю программу «Пять шагов».

 

Первый шаг: руководителю рекомендуется скорректировать жесткий стиль управления, если он склоняется к управленческим техникам давления.

Если конфликтующие топ-менеджеры и линейные руководители разных возрастных групп теряют самообладание, кричат, бросаются папками, степлерами, дыроколами и всем, что попадется под руку, то разрушаются внутренние коммуникации в подразделениях, нередко, без возможности последующего восстановления, и конфликты превращаются в долгоиграющие, скрытые и неожиданно вспыхивающие.

Руководителям с агрессивным стилем управления необходимо обратиться к хорошим бизнес-коучам, чтобы выработать грамотный стиль управления, не травмирующий сотрудников разных поколений. Консультант покажет реальные возможности партнерского стиля управления, когда руководитель не давит, а строит взаимодействия сотрудничества с подчиненными разных возрастов, образования и опыта. Кроме того, коуч поможет руководителю найти эффективные способы восстановления, чтобы не выгорать, а поддерживать собственную выносливость и высокую работоспособность.

Справедливый, сильный руководитель с великолепной стресс-устойчивостью, грамотный и позитивный – стратегическое корпоративное преимущество бизнеса, в котором работают сотрудники разных возрастных групп.

 

Второй шаг: провести корпоративные тренинги по конфликт-менеджменту для выработки конструктивной установки на регулирование корпоративных конфликтов.

На корпоративном тренинге обсуждается системная информация, и проигрываются деловые игры по регулированию офисных вертикальных и горизонтальных конфликтов, возникающих между сотрудниками разных возрастных групп.

Кратко приведу основные информационные позиции, на которых строится тренинг по управлению конфликтами.

Конфликтуют все и всегда, любые коммуникации являются конфликтогенными, особенно между людьми, имеющими разные ценности. Однако все многообразие конфликтов можно разделить на две группы: конструктивные (продуктивные) и деструктивные (разрушительные) конфликты.

Выделяются два ключевых критерия, по которым тот или иной конфликт можно оценить как продуктивный или разрушительный. Во-первых, если сложная задача или проблема в итоге напряженных обсуждений, разрешились, и была выработана программа действий, то конфликт был полезным. Если же, напротив, конфликтные взаимодействия были затяжными и болезненными, а проблема не решена, то конфликт, увы, пошел по деструктивному сценарию.

Во-вторых, если отношения между конфликтующими улучшились, возникло более глубокое взаимопонимание и доверие друг к другу, то конфликт был продуктивным. Если же люди рассорились и отказываются от взаимодействий, и кто-то даже написал заявление об уходе, то конфликт «прогорел» в разрушительной форме.

Чтобы владеть информацией по управлению конфликтами и сознательно переводить конфликт в конструктивное направление, необходимо учиться и активно применять инструменты в офисной работе. Корпоративный тренинг или цикл тренингов по конфликт-менеджменту будут здесь обязательным «лекарством» для общетерапевтического «лечения» компании.

 

Третий шаг: проведение в течение календарного года серии тренингов по командообразованию между разно-возрастными сотрудниками.

В тот момент, когда руководители и команда получили информацию по управлению конфликтами и переводу их в конструктивное русло, настает время «навести мосты» и связать вертикальные и горизонтальные коммуникации. Эти задачи успешно решаются на тренингах по командообразованию.

Это могут самые разнообразные мероприятия для сотрудников разных возрастных категорий: веревочные тренинги, весенние выезды на природу, плавание на корабле всей командой, игры в футбол или баскетбол между подразделениями или с клиентами, совместные туристические поездки, дни здоровья, управленческие турниры, профессиональные конкурсы, неформальные номинации по типу «Лучший танцор года» или «Лучший кулинар месяца», конкурсы детских рисунков или фотографий их родителей, и многие другие. Главное, чтобы люди были включены в совместную и интересную задачу, а также получили массу позитивных эмоций.

 

Четвертый шаг: организация совместных учебных проектов, в которые вовлечены сотрудники разного возраста. Приведу примеры таких проектов в компании, которая развивается как самообучающаяся организация, практикующая обучение персонала не только при помощи приглашенных бизнес-тренеров, но и собственными силами – своих наставников, внутренних консультантов и экспертов. В такой компании:

  • Гвардейцы проводят уроки корпоративной истории компании;
  • Новички - организуют мастер-классы по новым компетенциям (компьютерным, иностранным языкам, переговорам, имиджу и проч.);
  • Молодые продавцы – мини-тренинги по переговорам и работе с возражениями;
  • Зрелые производственники делают экскурсии по цехам и производственным линиям;
  • Главный бухгалтер регулярно организует дистантные занятия по заполнению форм отчетности - такой бухгалтерский внутренний вебинар;
  • Служба персонала – мини-тренинги по семейным взаимодействиям и воспитанию детей;
  • Сотрудники службы безопасности информируют по внутренним правилам и регламентам;
  • IT-специалисты проводят консультации и мастер-классы по компьютерной грамотности.

 

Пятый, стратегический, шаг: разработка и внедрение грамотного менеджмента в компании. Конфликты между специалистами разного возраста возникают, когда процветает не только неадекватно жесткий менеджмент, но еще и менеджмент хаоса. Для последнего характерны такие точки напряжения: непонятны бизнес-процессы и регламенты, отсутствуют четко прописанные зоны ответственности, положения и должностные инструкции, часто возникают форс-мажоры и аварийные ситуации. В хаотичных бизнесах руководители принимают решения, потом отказываются от них, искажается информация по вертикальным и горизонтальным коммуникациям, система финансовой и нематериальной мотивации не продумана и грешит несправедливостью в оценке, поощрениях и штрафах сотрудников.

Такие сложные условия работы нередко возникают на этапе тактического менеджмента, который еще не структурирован и не прошел этап регламентации. Перевод компании на этап стратегического менеджмента, когда бизнес претендует на рыночную позицию по типу «всерьез и надолго», всегда проходит через создание системы менеджмента и корпоративных регламентов, одинаковых для всех сотрудников, вне зависимости от их возраста и опыта.

На этапе регламентации:

  • Оформляется корпоративный кодекс, миссия и ценности компании;
  • Проводится работа по моделированию компетенций;
  • Прописываются положения и должностные инструкции;
  • Разрабатывается и внедряется электронный документооборот;
  • Организуется прием новых сотрудников по компетенциям и их адаптация;
  • Проводится плановое обучение сотрудников, и работает наставничество в компании;
  • Строится справедливая система оценки, материальной и нематериальной мотивации;
  • Персонал имеет возможности в развитии разных видов карьер – вертикальной, горизонтальной, центростремительной, проектной, ротации, масштабирования и др.;
  • Разрабатываются специализированные внутренние регламенты, такие, например, как корпоративный стандарт по тайм-менеджменту, правила внутренних коммуникаций, требования к дресс-коду и проч.

В таких стратегических бизнесах невозможны разрушительные конфликты, поскольку правила и стандарты прописаны для всех. Сотрудники разных возрастных категорий развиваются и хорошо зарабатывают, они лояльны к компании и руководству, трудятся с удовольствием и не перегорают.

Более подробно по каждой возрастной группе сотрудников, их преимуществах и недостатках, мотиваторах и типичных карьерных стратегиях – см. в следующих публикациях.

 

Литература

  1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008.
  2. Самоукина Н.В. Офисные битвы по-русски. Выжить. Закрепиться. Победить. М., Рид Групп, 2011.
  3. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М., Феникс, 2013.
  4. Шамис Е. Теория поколений // Стильный журнал об управлении людьми — 2007. — № 5.