Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com

Вверх и вширь, или «Карьерная карта»

Вверх и вширь, или «Карьерная карта»

Журнал «Кадровик.ру», № 9, 2013

Как и в докризисный период, кадровый рынок снова становится динамичным. Теперь не только компании диктуют кандидатам свои требования, но и сами кандидаты формулируют условия для сотрудничества. Эффективных руководителей и специалистов сейчас нужно не только «покупать», но и заинтересовывать. Добавим еще, что внутренние сотрудники компании также думают о карьерных перспективах, и если они не видят их в своей компании, то начинают анализировать

Что же делать в такой ситуации руководству компаний и службе персонала? Как привлекать перспективных кандидатов, стабилизировать и мотивировать собственный персонал? Какие персонал-технологии сработают – стабильная, выплачиваемая день-в-день заработная плата, доска почета и номинации, премии по результатам месяца (квартала, года) или моральная мотивация руководителя, похвала за достижения и эмоциональная поддержка?

Давайте разберемся в непростых вопросах мотивации, повышения лояльности и вовлеченности внутренних сотрудников и внешних кандидатов.

 

Мотивы и мотиваторы

Начнем с краткого анализа эффективности материальной мотивации. Руководители и консультанты по управлению персоналом приняли тот факт, что стабильная и переменная части заработной платы сотрудников служат для них краткосрочными мотиваторами. Примерно через 8–10 месяцев работник привыкает к новой, повысившейся заработной плате, а затем непроизвольно снижает свою эффективность (5).

Кроме того, при учете порога материальной чувствительности, т.е. мотивационного уровня повышения денежной компенсации за труд, необходимо существенно повысить доход сотрудника. Так, линейный специалист будет краткосрочно мотивирован повышением заработной платы на 15–20%, руководитель среднего звена управления – на 25–40%, топ-менеджер – до 50% и более.

Это означает, что если специалист зарабатывает в месяц примерно 50 тыс. руб., то мотивационный эффект он почувствует при повышении ежемесячного дохода на 7,5–10 тыс. руб. Если руководитель подразделения зарабатывает 100 тыс. руб. в месяц, то его необходимо мотивировать повышением на 25–40 тыс. руб. И, наконец, если топ-менеджер зарабатывает 200 тыс. руб., то он будет мотивирован к более продуктивной работе при повышении заработной платы до 300 тыс. руб. в месяц. Если предложить меньшую прибавку, и руководитель, и сотрудник будут, скорее, демотивированы, нежели мотивированы.

Порог материальной чувствительности отражает субъективное восприятие заработной платы как руководителем, так и сотрудником. И это восприятие необходимо учитывать при построении системы мотивации персонала в компании как один из факторов. Конечно, на размер заработной платы влияет, к примеру, среднестатистический уровень оплаты данного сотрудника и руководителя в регионе, в данной отрасли бизнеса и в конкретной компании.

И все же нельзя пренебрегать тем, как люди воспринимают свои деньги – позитивно, с удовлетворением или негативно, чувствуя, что им недоплачивают. Замечено, что сотрудник считает себя «недооплаченным», если зарабатывает меньше 65% от своей средней стоимости на рынке. Как следствие, снижается его лояльность к компании, и он начинает искать новое место работы. Добавим: если это – ключевой, значимый для бизнеса специалист и руководитель, то финансовые потери от его ухода будут довольно ощутимыми. Их можно рассчитать по формуле: стоимость чел./час. менеджера по персоналу, затрачиваемые на поиск и подбор кандидат на замену ушедшего сотрудника + стоимость адаптации и обучения нового сотрудника.

Вывод очевиден: чтобы сотрудники работали мотивированно,
желательно, чтобы их заработная плата повышалась ежегодно. Но бизнес не выдержит такой финансовой нагрузки на ФОТ (фактическую оплату труда), которая и без того составляет самую большую статью расходов предприятия!

 

Выход есть?

Что делать? Как построить систему мотивации персонала, чтобы людям было интересно работать, и они не уходили в другие компании? Какими мотиваторами компенсировать недооплаченность наших сотрудников?

Для решения этой проблемы можно выделить два подхода. Первый подход состоит в совершенствовании системы оплаты труда, грейдировании, разработке справедливой системы сбалансированных показателей, бонусов и премий. Второй подход заключается в разработке современных и все более эффективных инструментов нематериальной мотивации.

В последние годы российский бизнес совершенно справедливо сосредоточил свое внимание на нематериальной и моральной мотивации. Во многих компаниях проводятся плановые обучения персонала, структурированы бизнес-процессы, организуются комфортные условия для работы и возможности общения для сотрудников, налажены обратная связь руководства с сотрудниками, корпоративные традиции, внутрикорпоративные СМИ, празднование достижений сотрудников и компании и др. (3).

При этом необходимо особо выделять ключевые нематериальные факторы, которые взаимосвязаны с материальной мотивацией персонала. Для активных, амбициозных специалистов приоритетна возможность развития и роста в компании. Тем важнее, что в этом факторе объединяются не только нематериальные, но и материальные мотиваторы. Другими словами, развиваясь в компании как специалист и руководитель, сотрудник получает возможность повысить свою стоимость на внутреннем рынке компании, что выгодно бизнесу и самому сотруднику.

Действительно, лидеры бизнесов с закрытой корпоративной политикой рассуждают примерно так: «Зачем искать новых кандидатов, если в компании вырастают свои специалисты и руководители?». И сотрудники компании начинают строить свои карьеры внутри «материнской» компании, особенно при условии, что она разрастается в холдинг и открывает новые направления. Если в компании существует возможность карьерного роста, то я часто слышу такие размышления от перспективных сотрудников: «Нет смысла уходить в другую компанию, там мне придется «обнулиться»: снова доказывать, что я – сильный руководитель и специалист. Лучше я буду развиваться в своей компании, здесь меня ценят и уважают». Молодежь, только что пришедшая в компанию, думает так: «Интересно! Компания поднимает своих! Значит, если мы будем стараться, мы тоже сделаем карьеру в этой компании!».

Кроме формирования эффективной мотивационной среды в компании с закрытой корпоративной политикой, интересной для опытных и новых сотрудников, карьерный рост позволяет удовлетворять такие базовые потребности персонала, как потребность в самореализации и обретении творческого, поточного сознания, развитии навыков для решения новых задач и проектов, вызовах и самоутверждении.

И в этом смысле, приоритетным инструментом нематериальной и одновременно материальной мотивации персонала выступает «Карьерная карта», применяемая во многих компаниях с целью повышения вовлеченности и лояльности, а также развития руководителей и сотрудников компании. Для примеров можно назвать такие западные и российские компании, как Microsoft, Shell, Specta, «Юнитекс», «Ресторация», «Доступные окна» и многие другие.

 

Великолепная пятерка

По нашим наблюдениям, в современном российском бизнесе можно выделить, как минимум, пять карьерных стратегий, которые компания может предложить своим сотрудникам для профессионального развития и должностного роста. «Путешествуя» по «Карьерной карте», сотрудники и руководители могут долгосрочно работать в компании, не испытывая стагнации в должности и профессии. Это возможности вертикального и горизонтального роста, масштабирования в карьере, ротации и становления в качестве руководителя нового проекта (направления) (см. рис. 1).

Рис. 1. «Карьерная карта» развития персонала в компании.

 

Разберем каждую карьерную стратегию по таким реперным точкам: особенности данной карьеры, для каких сотрудников она является мотиватором, какие позитивные результаты для компании может иметь такой рост.

Вертикальный рост сотрудников происходит в компании с закрытой корпоративной политикой, при которой новых специалистов берут преимущественно на линейные позиции, а руководителей «выращивают» из собственного работающего персонала. Преимущества такой политики для бизнеса налицо: во-первых, по результатам работы сотрудника можно судить о его профессиональной эффективности. Во-вторых, по его поведению в компании и общению с руководством и коллегами можно сделать точную оценку выраженности таких корпоративных ценностей и навыков, как командность, лояльность к компании и способность к эффективным деловым коммуникациям.

Кроме того, назначая на управленческие позиции своих сотрудников, высшее руководство практически сводит на нет риск выбрать конфликтного, тяжелого и неуживчивого человека, не имеющего авторитета в коллективе, что вполне вероятно при назначении нового сотрудника, взятого с внешнего кадрового рынка.

Правда, при вертикальной карьере линейного специалиста в компании необходимо учитывать его способность к лидерству и оперативному развитию управленческих компетенций. Наиболее «провисающими» управленческими навыками руководителей, бывших ранее в компании на линейных позициях, становятся способность к «мундирному» поведению и делегированию. Такой руководитель с трудом формирует деловую дистанцию в коммуникациях с бывшими коллегами, ставшими теперь подчиненными. Раньше он общался с ними и проводил свободное время запросто, а теперь должен формулировать рабочие задания, контролировать и оценивать. Теперь выросший руководитель принимает управленческие решения, не всегда популярные в коллективе, в его руках – ресурсы, в том числе и финансовые, которые он должен распределять.

В свою очередь, сотрудники тоже болезненно реагируют на изменение статуса своего коллеги, назначенного их начальником. Некоторые из них планировали занять вакансию, предполагая сделать вертикальную карьеру в своей компании, а решение принято не в их пользу.

В такой непростой ситуации бывший линейный сотрудник, а теперь руководитель, испытывает сложности, избегает делегирования обязанностей, предпочитая решать свои профессиональные задачи самостоятельно, нежели передавать их подчиненным.

Стоит заметить, что кроме формирования «мундирного» стиля в управлении и развития управленческого навыка делегирования, российским компаниям свойственны еще «подводные камни» при назначении на должность руководителя молодых специалистов. Типичной трудностью молодых людей в возрасте до 32–35 лет, назначенных на позицию руководителей опытных специалистов-подчиненных, нередко становится выбор правильного, эффективного стиля управления. Не рекомендуется излишне увлекаться жесткими, директивными методами. Это может навредить лояльности и мотивации опытного персонала. Молодым руководителям желательно подчеркивать уважение к опыту подчиненных, выделять их заслуги в компании, а также быть предельно объективными и справедливыми, принимая управленческие решения.

Такие типичные трудности при назначении руководителем своего сотрудника, в том числе и молодого, могут быть успешно преодолены, если управленческий резерв обучать навыкам руководства или проводить вторичную адаптацию специалиста, назначенного руководителем.

 

Горизонтальный рост – интересная карьерная стратегия для сотрудника в компании, создающая возможности его роста вширь, в рамках своего рабочего функционала. Делая горизонтальную карьеру, сотрудник получает новые задачи в рамках должности, которые он начинает выполнять в ходе своего профессионального развития.

Горизонтальный рост интересен для самореализующихся специалистов, уставших от монотонности и застоя в карьере и заинтересованных в освоении новых задач. Это, прежде всего, успешные сотрудники, проработавшие в компании 3–5 и более лет и испытывающие жажду перемен. В западном бизнесе замечено, например, что около половины, а нередко и больше опытных сотрудников нуждаются в обновлении своего должностного и профессионального функционала (2). Ведь меняя карьеру, человек меняет самого себя и свою жизнь!

При этом многие из тех, кто ждет перемен на работе и в жизни, не всегда направлены на вертикальный рост и нередко не хотят становиться руководителями. И понятно почему: управление подчиненными всегда связано с напряжением и ответственностью, нерегламентированным рабочим днем и интенсивными нагрузками. Выгорание, связанное с «бременем власти», знакомо многим управленцам: это изматывающая усталость и ухудшение здоровья. Не удивительно поэтому, что многие сотрудники хотят развиваться, но в рамках своего должностного функционала и без «угрозы» вертикальной карьеры.

Важно ответить еще новую тенденцию, меняющую возрастную структуру персонала. В компаниях работает все больше сотрудников в старше 45 лет, что связано с демографическим дефицитом молодых специалистов и ростом продолжительности жизни, которая проявляется во многих странах, в том числе, и в России (1, 4). Особенно много опытного персонала в информационно-емких и технологических бизнесах – производстве, сырьевых компаниях, недвижимости и продажах элитных товаров роскоши. Возрастные сотрудники, накопившие бесценный профессиональный опыт и ведущие здоровый образ жизни, начинают «обгонять» молодежь по уровню компетентности, работоспособности и выносливости. Если молодые люди кроме работы еще тратят время на увеселительные мероприятия и личную жизнь, то возрастные сотрудники, заботящиеся о своей востребованности и вырастившие детей, больше времени тратят именно на работу. Я часто слышу от опытных специалистов: «Сейчас я работаю много и интенсивно. А на что еще тратить жизнь? Дети выросли, а внуков еще нет!».

Итак, можно выделить две кадровые группы сотрудников, нуждающихся в горизонтальном росте – это те, кто испытывает стагнацию в карьере, но не стремятся становиться руководителями, и возрастные сотрудники, планирующие жить и работать долго и продуктивно. Какие карьерные возможности могут быть предложены этим сотрудникам? Здесь могут быть два подхода: расширение имеющегося функционала за счет новых задач и освоение новой профессии на линейной должности.

Приведу примеры расширения имеющегося функционала: менеджер по подбору персонала, кроме стандартных методов оценки кандидатов на этапе найма, может освоить новейшую технологию Assessment Center, а менеджер по продажам, кроме приемов активных продаж, обучается технологии СПИН- и кросс-продаж. В качестве реальных возможностей освоения новой профессии могут выступить такие примеры: в службе персонала специалист по кадровому делопроизводству часто становится менеджером по подбору персонала, а опытный менеджер по продажам может стать наставником, внутренним коуч-консультантом и проводить регулярные мастер-классы в компании.

Бывает, что руководитель, наблюдая «заскучавшего» опытного специалиста, не может оперативно предложить ему новые задачи. В этом случае рекомендуется провести беседу с сотрудником и выяснить его профессиональные и карьерные интересы. Не лишним будет спросить специалиста, что еще было бы ему интересно в компании? Как он видит собственную карьеру через год, три года или пять лет? Какие задачи сообщат ему вдохновение и дадут ощущение нового роста в бизнесе? Если подчиненный уже размышлял на эту тему, то при доверии к руководителю, он поделится своими планами, которые нередко оказываются выгодными для подразделения и компании в целом.

Обновление карьеры присутствует также в таких карьерных стратегиях, как масштабирование, ротация и становление специалиста в качестве руководителя нового проекта.

 

Масштабирование в карьере создает условия для перехода сотрудника к управлению новыми, более масштабными информационными, техническими, финансовыми и человеческими ресурсами. Так, руководитель московского офиса с управления коллективом численностью 12 человек, при котором необходимо индивидуальное взаимодействие с каждым подчиненным, при переезде в региональный офис, начинает работать с коллективом до 80 человек, что связано с расширением зоны ответственности и новыми для него HR-технологиями проведения масштабных совещаний и крупных управленческих решений.

 

Ротация в карьере – это переход специалиста из одного подразделения в другое, что может быть особенно важно для «заскучавшего» сотрудника и опытного специалиста, испытывающего потребность в новом карьерном этапе развития. Так, в период кризиса я нередко наблюдала, как сотрудники службы персонала переходили в отдел продаж и работали довольно успешно. Наблюдается и другая тенденция: в службе персонала нередко работают специалисты, перешедшие из юридического отдела, бухгалтерии и службы безопасности. Нет необходимости специально доказывать, какими успешными HR-ами бывают юристы, экономисты и сотрудники службы безопасности!

 

Карьера руководителя нового проекта – еще одна возможность бизнеса стабилизировать и мотивировать ключевого сотрудника. Многие компании применяют такой стратегический инструмент для развития, как диверсификация – расширение ассортимента выпускаемой и продаваемой продукции, открытие новых направлений для повышения прибыли и предотвращения банкротства компании. Руководителями новых направлений становятся либо новые сотрудники, взятые с внешнего кадрового рынка, либо свои специалисты, проработавшие определенное время в компании на линейной или управленческой позициях.

Приведу интересный и поучительный пример. В прошлом году я работала в компании «Доступные окна» в г. Иваново, мы разрабатывали корпоративный кодекс. Финансовый директор компании с удовольствием поделился своим опытом и рассказал, что один из линейных сотрудников, который занимался комплектацией, вышел к руководству с предложением открыть новое направление в компании. Руководитель предложил сотруднику разработать краткий бизнес-план своего предложения, чтобы презентовать его на совещании. Предложение сотрудника оказалось выгодным для бизнеса, и теперь в компании «Доступные окна» работает новое направление «Доступные шторы», которое возглавляет инициативный сотрудник.

В центростремительной карьере, когда линейный специалист становится лидером нового проекта, возникают требования не только к профессиональной, но и к его управленческой компетентности. Очевидно, что это – интересная и перспективная, и, тем не менее, двойная нагрузка на него. Во-первых, он должен уметь быстро переключиться на новые профессиональные задачи, что требует от такого сотрудника высокой обучаемости. Во-вторых, он почти мгновенно должен стать эффективным руководителем, набирая команду «под проект» из сотрудников своей компании и внешних кандидатов. На стартапе нового проекта необходимо стать авторитетным лидером в новом коллективе, ведущим за собой и принимающим решения.

Интересно, что лидеры-стартаповцы по психотипу и компетенциям отличаются от лидеров-стратегов. Так, первые – это энергичные, амбициозные, динамичные руководители инновационного склада, которые в принятии решений опираются на собственную интуицию и видение. Ведущими целями для них выступают цели высокой динамики развития нового направления, применения инновационных технологий, формирования консолидированной команды, интенсивно работающей на прибыль в новом проекте. Когда «раскрутка» проекта сменяется поступательным стратегическим развитием, лидерами становятся руководители с высокой профессиональной и управленческой компетентностью, как сейчас говорят – профессиональные менеджеры. Они могут не иметь профессионального образования в сфере предмета бизнеса, но компетентны в сугубо стратегических задачах – маркетинге, управлении финансами, человеческими и информационно-техническими ресурсами.

Следовательно, карьера лидера-стартаповца может стать вертикальной или горизонтальной уже на проектном уровне: он может либо переучиться на стратегического лидера, либо перейти в новый проект с тем, чтобы снова подобрать команду и построить новое направление в деятельности своей компании, теперь уже холдинга.

 

Итак, сделаем выводы.

  1. Чтобы не терять своих ключевых специалистов и руководителей, бизнесу необходимо заботиться о системе мотивации своих сотрудников, повышении их лояльности и вовлеченности.
  2. Для решения этих задач финансовая мотивация является эффективной, но только в краткосрочной перспективе. В настоящее время действенной становится система материальной, нематериальной и моральной мотивации сотрудников, в которой персонал-технология «Карьерная карта» становится все более популярной.
  3. «Карьерная карта», содержащая в себе элементы материальной и нематериальной мотивации, и состоящая из пяти карьерных стратегий, будет способствовать удержанию энергичных и амбициозных молодых и опытных сотрудников в компании, обеспечивая для них новые карьеры и новые профессиональные и финансовые возможности.

 

Список литературы

  1. Бейтсон М.К. Возраст активной мудрости. Будущее, которое мы сочиняем. М., Карьера Пресс, 2013.
  2. Ибарра Э. Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру. СПб.: Стокгольмская Школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
  3. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М., ЮНИТИ, 2009.
  4. Росней Ж., Серван-Шрейбер Ж., Клозе Ф., Симонне Д. Искусство долголетия. М., Текст, 2008.
  5. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. М., ЭКСМО, 2011.