«Золотая» кадровая группа: преимущества для бизнеса или трудности в управлении?

Как укротить стаю волков и сохранить триста спартанцев?

Особый интерес вызывают руководители и специалисты «золотой» кадровой группы, в возрастных границах 26-35 лет. Это молодые люди с новыми идеями, энергичные и амбициозные, и в то же время, набравшие практический опыт в решении сложных задач. Великолепное десятилетие, в котором они работают, уникально тем, что это период баланса инновационности и опыта, прорывного развития и взвешенного анализа преимуществ и рисков, построения успешной карьеры и потребности в стабильности, стремления хорошо зарабатывать, чтобы иметь все лучшее и позитивной оценки нематериальных мотиваторов.

Они открыты новому и знают, что хотят, готовы меняться и ориентированы на достижение поставленных целей. За плечами опыт лидерства и подчинения, достижений и неудач, революционных прорывов и терпеливого выполнения рутинных рабочих задач.

Управленцы этой возрастной группы возглавляют компании и подразделения, вырастая из линейных сотрудников. В их подчинении могут находиться специалисты старшего возраста и команды разновозрастных сотрудников. Многие являются акционерами и открывают собственные компании, становясь владельцами.

Успешные профессионалы 26-35 лет известны в своих областях, как непосредственно в компании, так и за ее пределами. Им есть на что опереться: за плечами реальный профессиональный опыт!

Это самомотивированные сотрудники в компании, самостоятельно выстраивающие карьеру и имеющие потребности в профессиональном росте. Они хотят сделать невозможное! Как реальные внутренние клиенты для бизнеса, они нередко обращаются в службу персонала своей компании с заказами на построение инновационной карьеры и обучение новым навыкам.

Это требовательные клиенты на бизнес-тренингах, нередко они сами оплачивают обучение в открытых форматах, чтобы быть независимыми от бизнеса. Как правило, они активны на семинарах, задают много вопросов, участвуют в дискуссиях, становятся презенторами в командных обсуждениях.

Они вкладывают деньги в собственное здоровье, имеют спортивные достижения и занимаются фитнесом, ведут здоровый образ жизни и посещают коуч-консультантов с целью личностного саморазвития.

Приведу яркий пример из своей практики. В качестве приглашенного консультанта я часто провожу персональный ассессмент на этапе найма с целью получения углубленной оценки компетенций кандидатов, интересных для компании.

В крупной российской компании я проводила собеседование Александра (32 года) на вакансию директора по развитию. На самопрезентации он подробно говорил о развитии собственной карьеры – через год, три года и пять лет. Тактически и стратегически он выстраивал свою карьеру, планировал свое обучение и личностное развитие, не забывая выделять время для семьи и воспитания детей.

На мой вопрос о том, какие преимущества бизнес получит от его работы на позиции директора по развитию, он ответил неожиданно и интересно: «Я нахожусь в постоянном развитии, развиваясь сам, я буду развивать бизнес. Зарабатывая сам, я принесу прибыль компании. Я – не наемный сотрудник, я - бизнес-партнер. Юридически не имея ИП или ООО, я сам – компания. Моя компания – это мой опыт, мои мозги, моя энергия и мотивация к успеху!»

Я спросила: «Это Ваши идеи?». Он ответил: «На обучении МВА меня вдохновили идеи Тома Питерса по развитию себя как персонального бренда. Технология персонального брендинга работает!».

Следует добавить, что владелец пригласил Александра на работу в свою компанию, и был доволен его результатами.

Интересно, что в этой кадровой группе не срабатывает гендерный фактор, напротив, происходит своеобразный гендерный микс. При внешней стильности и женственности, молодые дамы такие же амбициозные, сильные, волевые и устремленные на успешную карьеру, как и молодые мужчины. В свою очередь, при внешней мускулинности, молодые мужчины такие же интуитивные и коммуникабельные, что часто характерно для успешных бизнес-леди.

В этом поколении карьерные амбиции не вытесняют стремления быть счастливыми в личной жизни. Базовая потребность молодых людей 26-35 лет в жизненном равновесии, проявляется также в поиске баланса работы и частной жизни. Иметь успешную карьеру и, в то же время, благополучную семью и воспитывать детей – жизненный тренд этого поколения.

Несмотря на очевидные управленческие, профессиональные и, в конечном итоге, корпоративные и финансовые преимущества для бизнеса «золотой» кадровой группы, имеются также серьезные трудности или точнее, вызовы. Обозначим главные из них.

Так, молодой успешный менеджер – это требовательный внутренний клиент. У него – современные потребности, он нуждается в работе в грамотной и динамично развивающейся компании. Он закончил МВА, развивает свои управленческие и профессиональные компетенции, он настроен работать с руководством, коллегами и подчиненными, такими же развивающимися, как он сам!

«Золотыми» сотрудниками не просто управлять. Они имеют свое мнение, свой подход, свои идеи. Они хотят влиять на политику компании и участвовать в разработке стратегических задач и инновационных проектов. Они заявляют себя в качестве ключевых, ценных и даже незаменимых сотрудников.

В ситуации острой демотивации и несправедливых решений со стороны высшего руководства, они могут принять кардинальные решения по «отпочковыванию» от материнской компании – уйти сами и увести компетентных сотрудников.

Некоторое время назад меня поразило выступление участницы на моем модуле «Персонал. МВА» в Новосибирске. Более десяти лет она проработала в крупной компании в позиции коммерческого директора, но после несправедливого решения владельца была вынуждена уйти и стать учредителем своего бизнеса в той же отрасли, в которой работала ее «материнская» компания. И, поскольку она была авторитетна для подчиненных и популярна на рынке, за ней ушла часть персонала и большинство ключевых клиентов.

При этом, моя слушательница говорила о том, что она совсем не хотела конкурировать со своей бывшей компанией, но неправильное решение собственника вынудило ее принять такое решение.

Наконец, не могу пройти мимо типичного риска, который всегда присутствует, если в компании работают активные, амбициозные и успешные «золотые»: за ними охотятся хэд-хантеры. Источники поиска хантеров очень разные: профессиональные выставки и конференции, клубные мероприятия, спортивные «тусовки», общение в социальных сетях, самолетах, ресторанах и т.п. Перекупают звездных топов азартно и стремительно, главное «нащупать» потребности и действовать по ситуации.

Приведу еще пример из моей практики. Михаил (34 года) больше десяти лет проработал в крупной подмосковной компании, с позиции менеджера по продажам вырос до управляющего. При достижении серьезной прибыли, цифры было обговорены, владелец бизнеса обещал ему акционирование. Но при получении планируемых результатов, отказался от своего обещания. Договор об обещаниях не был подписан, и Михаилу нечем было доказать свою правоту. В этот же день он положил заявление об уходе, и уже на следующий день я получила заказ на подробный ассессмент центр, который нужно было срочно провести с Михаилом. Московская компания приглашала успешного менеджера, предлагая ему финансовую мотивацию в 2,5 раза выше тех денег, которые они имел в «материнской» компании!

Что делать? Как укротить «золотых» сотрудников? Как их мотивировать и удерживать в компании?

Полагаю, что нет другого выхода, кроме выработки и реализации индивидуального подхода в управлении персонально к каждому «золотому» сотруднику. В менеджменте для этого созданы разнообразные управленческие инструменты, кратко обсудим наиболее эффективные из них.

Эффективные специалисты «золотой» кадровой группы активно участвуют в стратегических сессиях, направленных на выработку бизнес-решений, определяющих политику компании на 3-5 и более лет. Если бизнес проводит такие мероприятия, многих успешных менеджеров это серьезно мотивирует.

Пример. Крупная российская компания выкупила очередной бизнес, что стихийно сделало ее холдингом с пятью производственными направлениями. Возникла потребность в организации и выработке устава Правления холдинга, выборе управляющего (председателя правления) и определения функциональных прав и обязанностей членов Правления.

На стратегической сессии, проведенной в начале года, председателем Правления был выбран Виктор (33 года). Я разговаривала с Виктором, он считал, что такое назначение имеет прорывной характер для его карьеры, и планировал работать в компании на пределе своих возможностей с тем, чтобы получить выдающиеся результаты.

«Золотые» чувствительны к инновационным проектам. Российская компания по производству оконных стеклопакетов была заинтересована в диверсификации своего бизнеса и расширении продуктовой линейки. В конце года владелец объявил конкурс новых, выгодных бизнес-идей. С презентациями выступили несколько сотрудников компании, один из которых – Илья, комплектовщик. Он предложил вместе с оконными стеклопакетами предлагать клиентам новые решения по оформлению окон (продавать шторы, жалюзи и т.п.). Проект был ободрен руководством компании, а Илья стал руководителем нового направления.

«Золотые» любят учиться, но традиционные, классические тренинги, проводимые в групповых и долгосрочных форматах, им могут быть уже не интересны. А вот персональные тренинги при самостоятельном выборе тематики могут их заинтересовать. Система мотивации по типу кафетерия всегда актуальна, тем более, для сотрудников 26-35 лет: в рамках определенного бюджета можно выбрать определенную тему, конкретного тренера и подогнать формат индивидуального тренинга под свой рабочий ритм. Тренер сделает адаптированную программу с учетом потребностей заказчика, разработает конкретные кейсы и приедет в офис в удобное время.

«Золотые» любят принимать решения и выбирать, данный мотиватор можно использовать для повышения их эффективности.

Поделюсь опытом одной российской компании. Владелец дорого купил русского топ-менеджера из западной компании, с техническим образованием Бауманского университета и американским МВА. После трех лет работы «золотого» топа, возникла проблема его удержания. Прибавлять деньги было невыгодно и рискованно, поскольку известно, что материальная мотивация краткосрочна и ненасыщаема. В итоге обсуждений с сотрудниками службы персонала, было решено предложить топ-менеджеру объявить тендер, выбрать себе индивидуального коуча и поставить перед ним задачи развития собственных компетенций личной эффективности. Занятия с коучем компания оплачивала в течение года. В итоге, руководитель повысил свою личную эффективность и мотивированно работает в компании.

И, наконец, «золотые» хотят чувствовать свою значимость. И здесь может быть интересен инструмент обратного наставничества, когда молодые успешные менеджеры учат возрастных специалистов. Это могут быть мастер-классы по профессии, иностранному языку, компьютерной грамотности, креативным хобби и увлечениям.

Главное, работать «точечно» и индивидуально, сохраняя мотивационную активность каждого «золотого» сотрудника и ориентируя его отдавать свои силы на благо и процветание бизнеса!

Дискуссия и обмен мнениями по управлению «золотыми» сотрудниками будет организована на конференции 9 октября 2014 года.

Литература

1. Питерс Т. Преврати себя в бренд. 50 способов сделать из себя бренд. М., издательский дом «Вильямс», 2009
2. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. М.: ЭКСМО, 2010.
3. Щедровицкий П.Г. Тринадцать лекций о будущем. В Точке Кипения АСИ, 21 мая, 2014. http://www.youtube.com/watch?v=m_92RF0Mufw&feature=youtu.be&app=desktop
4. Ятчук Г.С. Семейная ориентированность – путь успешных компаний // ж. «Управление корпоративной культурой», 2013, №1.