Легко ли быть бизнес-тренером…

Фото из архива Натальи Самоукиной

— Коучинг появился в России сравнительно недавно. Почему вы решили освоить это направление? Или для вас оно не было принципиально новым?

— Начну с того, что я из когорты советских специалистов, которые сегодня становятся все более востребованными. Прежде всего, благодаря качеству своей подготовки. В 1980 году я начала работать в Психологическом институте Российской академии образования, где в Лаборатории активных методов подготовки руководителей мы оказывали консультативные услуги работникам управленческого звена. То есть, как сейчас говорят, проводили консалтинг. Вообще с тех пор поменялась только терминология.

К примеру, организационно-развивающая деловая игра превратилась в тренинг, но ее суть от этого не изменилась. В одной из моих книг, которая называется «Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса», есть даже параграф «Коучинг — это что-то новое или то, чем вы давно занимались?».

Тем не менее, консультирование и коучинг имеют принципиальные различия. Смысл консультирования заключается в том, что эксперт рассматривает ситуацию клиента и по результатам анализа вырабатывает соответствующие практические рекомендации. Сейчас очень популярна тема «Как примириться с частным бизнесом», потому что многие менеджеры бунтуют против не вполне адекватных решений владельцев. Или противоположная задача — «Как «укротить» персонал и удержать ключевых сотрудников». Задача консультанта — провести диагностику, а затем четко прописать технологическую цепочку последующих действий клиента.

Коуч, напротив, как кучер, которому пассажир указывает, куда ехать. Любая коуч-сессия начинается с вопроса «Какие у вас сегодня цели?». Согласно данной технологии, клиент должен проявлять такую же активность, как и тренер. Суть этого метода — совместный поиск решения. Однако возможен и совместный поиск цели, поскольку зачастую успешные люди, которые уже многого в жизни достигли, не знают, ради чего и как им жить дальше.

Другая важная задача — активизировать потенциал клиента, если он хочет заняться чем-то принципиально новым, но не знает, чем именно. Вот пример из практики. Женщина 52 лет, топ-менеджер крупной сети медицинских клиник, занимает эту позицию в течение семи лет, но считает, что остановилась в своем профессиональном развитии. Хочет выбрать другую сферу деятельности, однако не имеет права на ошибку, поскольку времени для карьерного роста «с нуля» у нее остается не так много. В этой ситуации коуч должен провести персональную диагностику и оценить, какие компетенции клиента могут «выстрелить» в данный период его жизни. Известно, что есть способности, которые развиваются рано, а есть такие, которые раскрываются только в зрелые годы.

Есть еще и третья цель — сопровождение клиента в трудной жизненной ситуации. Это так называемый life-коучинг, в отличие от business-коучинга, о котором речь шла выше. Причем это не психотерапия, которая занимается гармонизацией и отладкой внутренних процессов. Задача коуча в данном случае заключается в том, чтобы вместе с клиентом прожить его ситуацию, будь то болезнь или утрата близкого человека, потеря бизнеса, развод и так далее; где-то промолчать, где-то поддержать диалог… Кроме того, он должен «подпитывать» жизненную силу клиента, поэтому ему самому необходимо быть сильной личностью.

— В таком случае коуч должен быть хорошим психологом?

— К коучу предъявляются большие требования, чем к консультанту или психотерапевту, которые работают с клиентом достаточно отстраненно, с позиции наблюдателя. Консультант-эксперт — это, в первую очередь, профессионал в своей области (к примеру, хороший продажник вполне может давать консультации по увеличению объема продаж). Для психотерапевта обязательно психологическое или даже медицинское образование.

Коучу, прежде всего, необходимо быть хорошим коммуникатором и разбираться в людях. Поэтому психологическое образование приветствуется — не обязательно базовое, оно может быть и дополнительным, а основная специальность, например, — менеджмент по человеческим ресурсам. Коучу вообще неплохо бы разбираться в менеджменте, потому что поступает очень много запросов управленческого характера.

Следующее требование к коучу заключается в том, что он должен быть разносторонним человеком, обладать, как я говорю, комплексной эрудицией: разбираться в литературе, живописи, музыке и так далее, чтобы суметь поддержать разговор с клиентом о его хобби, говорить с ним на одном языке, быть на одной волне, совпадать ментально.

У меня был интересный случай. С одним из клиентов, топ-менеджером крупной производственной компании, мы ездили по городам Европы и посещали музеи изобразительных искусств и художественные галереи. Мы анализировали портретную живопись, потому что клиент увлекался практической психологией и считал, что она во многом опирается на выводы физиогномики.

Другой клиент, руководитель службы персонала, увлекается плаванием с акулами. На мой вопрос, не боится ли он, что его могут укусить, ответил так: «Они не кусают тех, кто их не боится». То есть он устраивает себе тренинг по преодолению: комплексов, страхов, неуверенности. Рассказав об этом, клиент повысил мою компетенцию; я стала лучше в этом разбираться.

Но на первом месте среди прочих требований, безусловно, находится кодекс ценностей коуча, основная из которых — его порядочность. Подобно врачу и адвокату, он должен соблюдать тайну консалтинга. Ведь клиенты делятся очень личным: это может быть и коммерческая информация, и сведения о жене/муже или других близких…

Будет правильным перед началом коучинга подписать договор о намерениях. Хорошо, если клиент также берет на себя определенные обязательства. Я всегда говорю: «Мы с вами совместно вырабатываем те или иные РЕШЕНИЯ, но их РЕЛИЗАЦИЯ — это целиком и полностью ваша прерогатива». Другая часть договора — обязательства о неразглашении сведений, полученных от клиента.

Основа успеха — взаимные обязательства и взаимное доверие.

— В начале интервью вы отметили, что сегодня все больше спрос на советских специалистов. Как вы думаете, почему?

— Чтобы это понять, нужно провести небольшой экскурс в историю. В первые годы перестройки сформировалась тенденция отказа от всего советского, прежде всего, советской модели управления и управленцев. Было стремление, как сейчас говорят, «обнулиться» и войт и в новую эпоху с новыми компетенциями. В результате возник острейший кадровый дефицит, потому что оказалось, что заменить «возрастных» специалистов просто некем.

В силу сложившейся демографической ситуации молодежи слишком мало, и, кроме того, на мой взгляд, системное образование молодых людей имеет ряд недостатков. Сказался и так называемый «великий исход», когда сотни тысяч специалистов самого продуктивного возраста эмигрировали из России в США, Израиль, Германию, Канаду и другие страны.

Нельзя не отметить и то, что серьезным фактором снижения качества образования, к сожалению, стал интернет. Студенты перестали вести серьезную исследовательскую работу, ведь гораздо проще заглянуть в Википедию… Ресурс, который должен бы стать вспомогательным, вдруг занял ключевую позицию в силу небольших временных и энергетических затрат, необходимых для работы с ним.

Таким образом, у советских специалистов наряду с системным образованием есть еще целый ряд серьезных преимуществ перед молодежью. Они обладают тем бесценным качеством, которое называется «нравственным лидерством», т.е. они, как сейчас говорят, ценностно ориентированы. Для них не пустой звук такие понятия, как «порядочность», «ответственность», «преданность своему делу»… Им присущи глубина и системность мышления, масштабность видения, аналитические способности.

Это потенциальные инноваторы, потому что они обладают тренированным интеллектом и привычкой учиться, узнавать что-то новое. Интеллект — это ртуть, он не зависит от возраста, а любознательность — это, по сути, компетенция на инновацию.

Поэтому те из них, кто сохранил работоспособность и жизненную силу, сегодня на вес золота. Причем они ценны еще и тем, что передают свои знания посредством живой коммуникации. Это тот золотой ресурс, которым страна должна гордиться.

— Давайте вернемся к использованию иностранных терминов. Как вы к этому относитесь? Почему гораздо чаще называете себя бизнес-тренер, а не коуч?

— Вообще-то я игротехник, именно так мы называли себя в советское время. Теперь я могу называть себя бизнес-тренером. Что касается ситуации в целом, то был период, когда употреблялись исключительно западные термины. Вплоть до того, что нельзя было говорить «профессионально важные качества», «руководящий работник», «организация или предприятие». Вместо этого говорили «компетенции», «менеджер», «компания». Однако этот период продлился недолго, потому что участники тренингов и мастер-классов, особенно в регионах, воспринимали в штыки иностранные термины.

Помню в Новосибирске буквально крик души одного из руководителей: «Мы же на русской земле находимся!». Для меня это было убедительно. С тех пор я употребляю отечественные и западные термины в соотношении 50х50, стараюсь подобрать аналоги, например, «топ-менеджер» — «руководитель высшего звена».

Считаю, что иностранную терминологию тоже нужно знать, потому что мы ведь развиваемся не в вакууме, а вместе с окружающим миром.

В последние полтора–два года появилась другая тенденция — мы стали больше говорить по-русски. На мой взгляд, это связано с возрождением национального самосознания. Поэтому в ходе тренингов я стала продвигать русский национальный менеджмент. Разве Суворов или Екатерина II не великие управленцы? У них есть чему поучиться. Все их, как сейчас говорят, «фишки» актуальны и сегодня.

— В продолжение темы скажите, стоит ли компаниям привлекать иностранных специалистов? Насколько, по вашему мнению, велика отдача от их работы по сравнению с затратами?

— У этой проблемы есть две стороны.

Во-первых, нужно оценить, насколько велика отдача от дорогих иностранных специалистов. Например, все знают, что один лекционный день Ицхака Адизеса стоит не одну тысячу евро, независимо от количества слушателей. Но он уже сказал миру все, что хотел — посредством своих книг, интервью и более ранних выступлений. Поэтому вряд ли вы услышите на такой лекции что-то принципиально новое для себя. Безусловно, это, так сказать, живой классик, однако в настоящее время он всего лишь поддерживает свою компетенцию.

Во-вторых, почему-то мы не принимаем во внимание, что Россия находится в принципиально иных экономических и ментальных условиях. Российскому бизнесу от роду всего лишь 20 с небольшим лет, но развивается он семимильными шагами, перескакивая, в том числе, и через некоторые законы рыночной экономики. Хотя есть правопреемники советских и даже дореволюционных предприятий, наследники репутации, сложившейся не за один десяток, и даже не за одну сотню лет, такие как «Сбербанк» или «Донской табак». Но вообще в России нет, как я это называю, владельческой культуры. Собственник бизнеса очень редко передает бразды правления топ-менеджменту, потому что просто не умеет делегировать полномочия, предпочитая лично все контролировать, хотя и не разбирается во многих вещах. Не надо также забывать, что российская компания должна уметь «дружить» с местными и региональными властями. В нашей стране наличие административного ресурса является для компании едва ли не определяющим фактором успеха. Российский император Павел I сказал: «В России велик только тот, с кем я говорю, и только пока я с ним говорю».

Всю эту специфику российского бизнеса западные консультанты не понимают, и поэтому не могут на 100% адаптировать к нашей ситуации даже самые успешные свои кейсы. Поэтому у западных консультантов мы можем взять теорию и затем уже посмотреть, применима ли она к нашей практике. Тем не менее, мы должны знать эти фамилии, а, кроме того, есть консультанты, которые лично мне очень нравятся. Например, Джон Коттер — автор книг, посвященных лидерству и управлению изменениями, которые принесли ему немало наград и известность в мире менеджмента.

У Эрминии Ибарры есть замечательная книга «Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру».

— Вы говорили об отсутствии владельческой культуры. А что такое, по вашему мнению, корпоративная культура, и есть ли она в России?

— Культура компании — это ее душа. Это миссия, ценности, традиции, нормы внутренних и внешних коммуникаций. Порой, если сотрудник воспитан в одной корпоративной культуре, ему очень непросто адаптироваться к принципиально иной среде. Один мой клиент, юрист по профессии, перешел работать из туристической компании в банк и как-то раз пишет мне по электронной почте:

«Наталья, сижу в офисе, хочется кричать!». Настолько он был не готов к практически полному отсутствию коммуникаций и при этом к закулисной конкурентной борьбе на новом рабочем месте. Я написала ему, что нужно успокоиться, что конкуренция есть везде, и выигрывает тот, кто наблюдает ее отстраненно, как бы сверху, а также выслала цитату из книги Сунь Цзы «Искусство войны»: «Сиди спокойно на берегу реки, и мимо проплывет труп твоего врага». Ответ пришел очень быстро: «Пока будешь сидеть, утопят».

На мой взгляд, сегодня в России явно прослеживается деление на две корпоративные культуры: закрытую и открытую. Закрытая, или патриархальная, культура не приглашает звезд «со стороны», она выращивает своих. В ней существуют вертикаль власти (собственник — отец родной) и традиции, которые наращиваются самостоятельно, а затем передаются из поколения в поколение. «Свой сотрудник» пропитан корпоративными ценностями, компетентен, знает бизнес.

Компании, придерживающиеся открытой корпоративной культуры, приглашают сторонних специалистов в трех случаях (при этом надо помнить, что вместе с новым сотрудником вы «берете на работу» часть той культуры, под влиянием которой он сформировался). Во-первых, когда на рынке складывается высококонкурентная среда, т.е. переизбыток высококлассных специалистов. Во-вторых, такого специалиста могут перекупить у конкурентов, чтобы положить их на обе лопатки. В-третьих, это происходит, когда в компании началась стагнация и необходимо вливание «свежей крови», как это было, например, со «Сбербанком». Кстати, вступая в новую должность, Герман Греф так сказал о повышении конкурентоспособности «Сбербанка»: «Мы должны научить слона танцевать».

Поэтому в России есть корпоративная культура, более того, отдельные компании создают собственные корпоративные кодексы, причем с участием всего коллектива: на обсуждение выносятся миссия и ценности компании, внутрикорпоративные правила деловой этики, дресс-код и т.д. То есть формирование «основного закона», конституции, идет снизу вверх. Это правильная культура, которая способствует повышению производительности, а значит, и росту прибыльности.

Вообще, финансовые и ценностные ориентиры связаны самым тесным образом. Если сотрудник не обладает корпоративными ценностями, да и просто неким нравственным началом, то он может использовать клиентов в личных целях, брать «откаты», т.е. фактически воровать у своей компании, может продать конкурентам коммерческую тайну или уволить своих более компетентных подчиненных, чтобы его «не подсидели». Если же сотрудник лоялен к компании, болеет за общее дело, то он приложит максимум усилий, чтобы привлекать новых клиентов и новые проекты, тем самым увеличивая прибыль.

— Вы входите в список лучших бизнес-тренеров России, обладаете огромным опытом работы. Расскажите, как добиться доверия клиентов.

— Доверие клиентов — это успех, а успеха, как правило, добивается тот, кто постоянно работает над собой, непрерывно совершенствуя свои компетенции. Если же говорить более предметно, то, на мой взгляд, доверие клиентов связано с четырьмя факторами.

Первый фактор — профессионализм. Если ты профи, твое имя на слуху, потому что сарафанное радио эффективно работает в любом регионе. Эта рекомендация ничего не стоит ни мне, ни клиенту, притом, что она очень действенна: обычно «из уст в уста» рекомендуют только лучших.

Второй — здоровый трудоголизм. Лично я работаю каждый день и постоянно наращиваю свой потенциал.

Третий — ответственность и обязательность. Сказал — сделал. Сюда же можно отнести и обязательство не разглашать информацию о клиенте.

Четвертый — налаженная обратная связь. Я всегда отвечаю на звонки и письма, если не могу ответить сразу, то обязательно перезвоню. Более того, если мне задают профессиональный вопрос, я даю совет, высылаю дополнительные материалы, потому что клиент потом скажет, была ли я ему полезна, получилось у меня помочь или нет. Тем самым он повысит мой профессиональный уровень.

Вот конкретный пример. Модель компетенций содержит название, расшифровку, шкалирование и формулирование поведенческих индикаторов. И только благодаря практической работе с клиентами я узнала, что балльное шкалирование «провисает», потому что не все согласны с тем, что у одного из коллег 100 баллов, а у другого только 87. А уровни «эксперт», «базовый сотрудник» и т.д. оказываются психологически менее травматичным «диагнозом».

— Давайте перейдем к более практическим вопросам. Например, многих руководителей интересует, как грамотно увольнять сотрудников. Расскажите о ключевых принципах увольнения.

— Полагаю, в первую очередь речь идет о принудительном увольнении по инициативе работодателя. Такие ситуации могут возникать, например, при сокращении численности персонала, процедурах слияния и поглощения, банкротстве компании или ее продаже (обычно в последнем случае новые собственники увольняют до 70% базового персонала). В любом случае это необходимо делать в строгом соответствии с трудовым законодательством, потому что если обиженный сотрудник подаст обоснованный иск, то суд всегда пойдет навстречу сотруднику, а не компании.

Есть такая поговорка, основанная, впрочем, на данных статистики, что недовольный клиент рассказывает о причинах своего недовольства 12 друзьям. Точно так же поступит и обиженный сотрудник. Даже если он не станет обращаться в судебные инстанции, то как минимум расскажет дома супруге, которая, в свою очередь, поделится этой ситуацией со своими подругами, подруги — со своими мужьями и т.д. Пусть это и не отразится на официальных рейтингах компании, но общественное мнение занесет ее в «черный список». Таким образом, пострадает имидж, а имидж — это стратегический фактор.

Чтобы избежать подобной ситуации, нужно мотивировать сотрудника на увольнение. Наряду с материальной компенсацией хорошим нематериальным мотиватором для увольняемого является понимание, что он найдет работу, гораздо больше соответствующую его компетенциям. Нужно только грамотно подвести его к этой мысли. Среди других действенных стимулов — помощь в трудоустройстве (у партнеров или клиентов) и хорошие рекомендации.

— А как нанимать сотрудников? Как на собеседовании верно оценить кандидата? На что нужно обращать внимание?

— Прежде всего, руководителю следует понять, нужны ли ему вообще новые сотрудники, или, может быть, те, кто уже есть в наличии, недозагружены. В данном случае добавьте каждому из них одну–две новые задачи, за выполнение которых, естественно, придется доплачивать. Но это оптимальное решение, гораздо более выгодное для бизнеса, чем наём нового персонала, его обучение и адаптация.

Затем, если новые сотрудники все-таки нужны, необходимо четко прописать их компетенции. Потому что в одних компаниях требуются, к примеру, навыки командной работы, в других — умение обеспечить клиенту индивидуальный подход и т.д. В одном бизнесе нужны сотрудники с хорошими базовыми навыками, в другом, наоборот, «чистые листы», способные быстро обучаться. Кому-то необходимы лидеры, а кому-то — стопроцентно управляемый персонал. «На входе» вы прописываете компетенции, «на выходе» получаете результаты.

Огромную роль играет первое впечатление. Приведу пример. Как-то я консультировала одну компанию, и меня поразило, что они сначала не взяли на должность маркетолога девушку, которая пришла на собеседование с красным воздушным шариком. Причем руководитель, просмотрев два десятка кандидатов, запомнил, как зовут именно ее. То есть она сумела выделиться и при этом показать свою креативность, что для данной позиции имеет первостепенное значение. Поэтому я убедила руководителя вернуться к ее кандидатуре, и он впоследствии был очень доволен ее работой.

Далее идет интервью, причем вопросы могут быть самыми неожиданными. Например, что вы будете делать, если станете совсем маленьким и вдруг попадете внутрь работающего блендера? Что для вас означает съесть сырую лягушку? А нарезать слона? Но такие вопросы очень четко раскрывают (или не раскрывают) способность кандидата мыслить нестандартно. Вопрос о блендере выявляет способность кандидата справляться с трудностями. Живая лягушка ассоциируется с каким-либо неприятным делом, которое нужно сделать утром (съесть ее), и тогда день пойдет как по маслу. Нарезать слона — означает разделить большую стратегическую задачу на подзадачи, чтобы решать ее шаг за шагом. При этом важно проводить анализ контента: не только что, но и как говорит соискатель — его словарный запас, стилистика речи, грамотность.

Безусловно, есть еще множество методов, позволяющих как можно более точно оценить кандидата.

— Как управлять подчиненными, чтобы они не манипулировали своим руководителем? Руководитель, в свою очередь, должен управлять или манипулировать? Что, на ваш взгляд, вообще представляет собой эффективный управленец?

— Прежде всего, не нужно путать манипулирование и управление. Управление всегда связано с постановкой цели, которая спечена ресурсами. Кроме того, это процесс двусторонний, основанный на обратной связи: при постановке цели руководитель должен опираться на возможности и компетенции сотрудника, а также на наличие или отсутствие у него необходимых ресурсов — временных, технических, информационных.

Манипулирование бывает как «сверху вниз», так и «снизу вверх». В первом случае руководитель транслирует подчиненным невнятную цель «на всякий случай», по принципу «авось справятся». Что самое удивительное, действительно справляются: едут в глубинку открывать филиал, не располагая ресурсами, персонал нанимают во время футбольного матча, а в итоге получают прибыль. Или разжигает энтузиазм сотрудника «быстрыми деньгами», которые тот получит, ЕСЛИ успешно реализует проект. Вообще, деньги мотивируют бизнес-прорывы — это самый короткий мотиватор. Однако, если речь идет о ключевых сотрудниках, имеющих реальные достижения и востребованных рынком, манипулирование обычно не срабатывает. Ключевые сотрудники — это те специалисты и руководители компании, от которых реально зависят прибыль и успех компании. Это, прежде всего, топ-менеджеры, руководители среднего звена управления, продавцы, наставники.

В другом случае, т.е. «снизу вверх», манипулирование еще более опасно. Выражаясь метафорически, это обезьяна у тебя на шее. Приведу пример. Сотрудница обращается к руководителю отдела с просьбой заполнить за нее таблицу в Excel, потому что «у вас все равно лучше получается, а если я буду возиться, то не успею вовремя доделать отчет». Руководитель, жалея сотрудницу, соглашается помочь, потом еще раз, и еще, и еще, пока это окончательно не ляжет на его плечи.

Еще один способ манипулирования заключается в том, что ключевой сотрудник приходит к руководителю и говорит, что его приглашают на работу в другую компанию. К счастью, почти всегда можно распознать, реально ли это предложение, или сотрудник сказал так, чтобы добиться определенных преференций.

И, наконец, способ, суть которого заключается в том, чтобы не выполнять как можно дольше распоряжения руководителя — вдруг он передумает.

Хороший руководитель не позволяет собой манипулировать. Если смотреть более глобально, то он несет ответственность перед потребителями и своими сотрудниками, которым дает работу и возможность заработать, является примером для подражания.

Хороший руководитель обеспечивает сотрудникам возможность развиваться под его началом. А ведь расти профессионально, раскрывать свой талант — это огромное удовольствие.

— Могли бы вы на основании собственного опыта вывести формулу успеха в жизни и бизнесе?

— Моя формула успеха очень проста: будь компетентным, искренним и, как я говорю, базово позитивным. Но самое главное — не утратить любопытство к жизни.

Беседовала Татьяна Киселева,
главный редактор журнала Business Excellence