Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com
Корзина
Вы еще ничего не выбрали
Корзина
Всего товаров: 0 шт.,
на сумму: 0 руб.

Многомерная теория персональной мотивации ключевых сотрудников в благоприятных и кризисных условиях

Многомерная теория персональной мотивации ключевых сотрудников в благоприятных и кризисных условиях

31.07.2012 г.
Многомерная теория персональной мотивации ключевых сотрудников в благоприятных и кризисных условиях
Фото из архива Натальи Самоукиной

Когда руководитель говорит, что от него ушел ключевой сотрудник потому, что компания в условиях кризиса не смогла предложить хорошие деньги, я вежливо киваю, но про себя думаю: «Скорее всего, причина ухода сотрудника в чем-то другом».

Когда в компании говорят о системе мотивации, предполагая, что это — система только материальной мотивации, с этим трудно согласиться: «Не хлебом единым жив человек».
Наконец, когда, ссылаясь на кризис, говорят «Материальная мотивация — ничто, нематериальная мотивация — все!», приходится начинать дискуссию и доказывать очевидные истины о том, что работаем мы все же за деньги.

Какие же факторы являются более значимыми и в первую очередь влияют на эффективность сотрудников? Как мы можем персонально мотивировать ключевых сотрудников, составляющих «костяк» персонала компании, чтобы удержать их в компании, особенно в условиях кризиса?

В последние годы в российском консалтинге становится популярной идеямотивационного профиля, при помощи которой мы можем ответить на поставленные выше вопросы.
Сначала немного рассуждений. У каждого человека есть разные потребности, которые по степени значимости выстраиваются в своеобразную «очередь». Соответственно каждой потребности можно выстроить мотиваторы (внешние условия, при помощи которых данная потребность может быть удовлетворена), учитывая индивидуальные приоритеты человека. Такая «очередь» из потребностей и, соответственно, мотиваторов, может быть названа профилем (потребностным и мотивационным). В области управления персонала нас больше интересуют внешние условия работы людей, поэтому мы говорим о мотивационном профиле.

Потребность, стоящая на первом месте — ядерная, доминирующая, «горящая»,является самой важной для конкретного человека. Это то, что он хочет в настоящий момент больше всего, без чего он не может жить, что ему нужно срочно и обязательно! Например, в качестве ядерной потребности может выступать потребность в самореализации в условиях интересной, творческой работы. Такая потребность, или, скорее ценность, имеет продолжительное значение для человека, в течение нескольких лет, а, возможно, и в течение всей жизни. С меньшей продолжительностью, на определенное время, ядерной потребностью могут быть деньги, особенно в тот период жизни, когда он строит свое семейное и материальное благополучие.

Вторая по значимости потребность — компенсирующая потребность, тоже является важной для человека, но ее значимость ниже значимости ядерной потребности. Человек этого хочет, ему это нужно, но его желание не такое приоритетное, как желание относительно первой, ядерной потребности. Это может быть, например, потребность в обучении или потребность в том, чтобы работать в сплоченной команде.

Третья потребность — фоновая потребность, является важной для человека, но по степени значимости занимает в его сознании третье место. Это интересно для него, это может быть важным, но в списке его приоритетов фотонная потребность занимает третье место. Это может быть, например, желание работать в красивом офисе или желание работать сравнительно близко от дома, чтобы не тратить на дорогу много времени.

Приоритеты ядерной, компенсирующей и фоновой потребностей индивидуальны для каждого ключевого сотрудника. Так, про виртуального сотрудника, которого мы здесь описали в качестве примера, мы можем сказать, что главное для него — самореализация в интересной, творческой работе. На первом месте также для нашего сотрудника стоят деньги (ежемесячный или годовой доход). Для него также важно иметь возможность непрерывного образования и работать в сплоченном коллективе. Было бы также хорошо, если бы офис компании был современным и находился сравнительно недалеко от дома.
Для других людей ядерными, компенсирующими или фоновыми потребностями могут выступать уважение со стороны руководства, перспектива роста, новые задачи, общение с коллегами и клиентами, стабильность компании, безопасность на рабочем месте и др.

Мотивационный профиль является не только предметом изучения предпочтений ключевых сотрудников, но, прежде всего, эффективным инструментом их мотивации. Соответственно выявленным приоритетам потребностей мы можем строить мотивационный профиль и разрабатывать персональную систему мотиваторов, причем, в любых условиях работы компании, в том числе, и в условиях кризиса.
Если компания работает в благоприятных условиях, то при разработке персональной мотивации ключевых сотрудников мы опираемся на создание условий по удовлетворению выявленных потребностей человека. В нашем примере это самореализация, интересная и творческая работа, доход, обучение, хороший коллектив, современный офис и сравнительная близость офиса от дома. Конечно, все потребности сотрудника мы не сможем удовлетворить, но ядерные потребности, такие, как потребность в самореализации, интересной работе и достойной оплате, должны быть базовыми мотиваторами в системе персональной мотивации ключевого специалиста, что будет способствовать его лояльности и мотивированности в течение трех-пяти и более лет работы в компании.

Если компания работает в условиях кризиса, то знание мотивационного профиля ключевого сотрудника для нас является тоже очень полезным. Так, если в период кризиса компания сокращает расходы на персонал и ликвидирует пилотные проекты, то ядерные потребности сотрудника, которого мы привели в качестве примера, в это время не могут быть удовлетворены. Чтобы сотрудник не ушел из компании и не снизил свою эффективность, мы можем удовлетворить его компенсирующие потребности в обучении и работе в сплоченной команде. Именно компенсирующие потребности на определенный временной период «сработают» по типу замещения неудовлетворенных ядерных потребностей. Чаще всего, это период от полутора до двух лет.

При этом, конечно, мы выберем малобюджетные формы обучения — самообразование, обучение на рабочем месте, внутренние семинары в формате Корпоративного университета или Учебного центра компании. Из условий, консолидирующих коллектив, мы остановимся на недорогих мероприятиях, ставших корпоративными традициями — празднований Дня Рождения компании, Нового года, 23 февраля, 8 марта.

Такая забота о ключевом сотруднике (или группе ключевых сотрудников), безусловно, поможет сохранению их мотивации и лояльности в компании.
Но если кризис заставляет компанию туже «затягивать пояс», то обратим внимание на потребности ключевого сотрудника, имеющие фоновый уровень. Это — современный, красивый офис и работа недалеко от дома. В условиях экономии финансовых средств эту проблему можно решить при помощи недорогого улучшения эргономики и дизайна рабочего места сотрудника. Кроме того, с целью сокращения времени, затрачиваемого на дорогу на работу, можно организовать мобильный, удаленный офис, позволяющий работать дома, используя выделенные Интернет-ресурсы и информационные ресурсы компании.

Мотивационный профиль сотрудника меняется.Если в благоприятный период работы компании созданы условия для удовлетворения базовых, ядерных потребностей сотрудников, то через какое-то время (от полугода до двух лет), мотивационный профиль может «подняться». А именно, на первое место перейдут компенсирующие потребности, на второе место — фоновые потребности, а на третьем месте бывших возникнут новые потребности.

Так, у нашего виртуального сотрудника, которого мы приводим в качестве примера, при удовлетворении потребностей в самореализации, интересной работе и достойной оплате, через определенное время ядерной потребностью может стать обучение новым компетенциям и работа в команде единомышленников. Для него станут необходимыми дополнительные информационные ресурсы, удобный, эргономичный офис и гибкий график работы.

На «освободившемся» месте фоновых потребностей может появиться желание иметь свободу и самостоятельность в принятии решений, а также стремление увеличить объем свободного времени, которое сотрудник будет тратить на частную жизнь и путешествия.

Во многих случаях, изменение мотивационного профиля является следствием своеобразной бизнес-моды, на которую ориентируются успешные специалисты в развитых регионах. Например, в последние годы становится очень популярным кроме работы иметь дополнительное творческое увлечение, для реализации которого необходимо дополнительное обучение. Это могут быть профессиональная фотосъемка, режиссура, живопись, музыка, спорт, фитнес и т.п. Часто такие увлечения становятся второй профессией, которой человек занимается в свободное от основной работы время.

На рынке присутствуют опросники, направленные на выявление и оценку мотивационного профиля сотрудников (например, опросник «Мотивационный профиль» авторов Ш. Мартин и П. Ричи).