Барьеры в условиях изменений. Сопротивления, бунты сотрудников в инновационных процессах

Фото из архива Натальи Самоукиной

Изменения в компаниях происходят по внешним и внутренним причинам. К внешним причинам относятся крупные геополитические и рыночные факторы. К внутренним причинам можно отнести факторы развития бизнеса и смены руководства компании.

Чтобы изменения в компании были эффективными, в первую очередь, необходимо реализовать несколько принципов.

Принцип необходимости гласит, что к инновации нужно приступать тогда, когда неотвратимость изменений в компании становится необходимой.

Приведу пример. В начале локдауна 2020 г., в одной из московских компаний я была свидетелем диалога между владельцем и управляющим. Владелец настаивал на срочных инновационных решениях, чтобы удержать бизнес. Управляющий проявлял осторожность, и предлагал: «Не будем спешить. Мы сделаем статистический анализ и затем решим, что нужно делать». Владелец воскликнул: «Через месяц нас не будет! Если не будем срочно меняться, мы потеряем рынок!».

Как правило, лидер инновационного процесса обладает способностью проактивного видения развития бизнеса в будущем. Опираясь на свое предвидение, он выступает инициатором изменений, не только сохраняя бизнес, но и наращивая темп его поступательного развития.

Принцип реалистичности требует, чтобы инновации были сформулированы в виде реалистиных целей.

Реалистичные цели должны удовлетворять требованиям SMARTManagement: S – Specific (конкретность целей), M – Measurable (измеримость целей), А – Achievable (достижимость целей), R – Realistic (реалистичность целей), Т – Time-bound (указание на срок реализации цели).

В соответствии с принципом реалистичности, лидер перемен и команда топ-менеджеров проявляют приверженность концепции SMARTManagement, прорабатывая планируемую инновацию с учетом ее достижимости и обеспеченности ресурсами.

Принцип коротких целей в начале инновации означает, что важно не только запустить процесс изменений, но и не потерять импульс активного инновационного движения. С целью постоянной подпитки инновации энергией включенных в нее людей, необходимо начинать с целей, имеющих короткое время для реализации. Если сразу начать с долгосрочных инновационных целей, когда горизонт планирования отодвигается в будущее на несколько лет, участники инновационного процесса будут разочарованы, и лидерам инноваций придется удерживать мотивацию людей идеологическими лозунгами или, что значительно хуже, штрафными санкциями.

Принцип наращивания активности инновационных действий определяет, что инновационные преобразования должны активно проходить в компании, с увеличением числа системных решний. Чем больше действий, захватывающих работу всей компании, тем выше степень признания изменений со стороны сотрудников компании.

Опасно начать инновацию, и не завершить ее. Так, может уволиться лидер инновационного проекта и увести за собой команду, пропитанную духом перемен. Может не хватить ресурсов для поддержки изменений. Наконец, сама инновация может потерять актуальность для компании, особенно в условиях внезапно нагрянувшего макроэкономического кризиса.

Принцип информационной прозрачности инноваций фиксирует, что решения, действия и результаты инновационного процесса необходимо постоянно обсуждать с сотрудниками.

Известно, что в начале инноваций только около 20% сотрудников компании воспринимают изменения как новые возможности, большинство же боится перемен, угрожающих их статусу и стабильности.

Причинами сопротивлений, барьеров и бунтов сотрудников могут быть отсутствие убежденности в необходимости изменений («Мы и так хорошо работаем! Перемены не нужны!»), недостаток информации по целям изменений («Зачем все это нужно?»), дефицит информации по планируемым результатам изменений («Что из всего этого получится, никто не знает…»), отсутствие вовлеченности персонала в реализацию изменений («Нас не спросили!»), а также проведение изменений «сверху», директивным способом без обратной связи с персоналом («Нам приказали, и все!»).

Чтобы сотрудники поддерживали изменения, каждый день лидер и его инновационная команда озвучивают преимущества новых решений для сотрудников компании, создавая позитивный внутренний PR в общественном мнении компании - на совещаниях, встречах, бизнес-завтраках, неформальных тусовках, во внутренней Сети в виде интервью, заметок, «писем счастья» и т.п. Без такой массированной работы по коммуницированию, инновация заглохнет, и в компании может начаться скрытый саботаж.

Приведу пример из своей практики, когда руководитель отказался от новых решений для отдела продаж, оставив в силе инновационные решения только для обслуживающих подразделений. Стремясь регламентировать рабочее время сотрудников и повысить показатели офисной дисциплины, руководитель ввел штрафные санкции за опоздания. Начало рабочего дня в компании было в 9.00, завершение в 18.00. Предварительно Служба персонала провела коммуникации по необходимости такого решения и, в целом, сотрудники компании с ним согласились.

Однако на деле недостатки нового решения сразу проявились в работе сотрудников отдела продаж. Они постоянно опаздывали на работу, поскольку утром проводили презентации товарной линейки и услуг своей компании у потенциальных клиентов, а вечером надолго оставались после работы, заканчивая оформление документов по сделкам. Недовольство продавцов проявилось, когда охрана напомнила, что идут опоздания. Продавцы взбунтовались, когда они получили снижение дохода в результате штрафов. Некоторые из них открыто выражали свое раздражение: «Нас контролируют утром, когда мы мчимся на работу, но никто не контролирует, когда мы остаемся в офисе и работаем допоздна!». Реально нависла угроза увольнения наиболее успешных менеджеров по продажам.

В итоге, руководитель ввел ненормированный рабочий день для отдела продаж, оставив необходимый контроль офисной дисциплины только для других сотрудников.

Итак, сопротивление персонала корпоративным стандартам. Корпоративные «бунты» возникают по таким причинам:

• Принятие непопулярного решения

• Несправедливая система оценки и мотивации

• Отказ руководителя от договоренностей, принятых ранее

• Переработки во внерабочее время без компенсации

• Излишне жесткая регламентация рабочего времени

• Увольнение популярных сотрудников без объяснений причин

В связи с этим мы предлагаем такие рекомендации:

• Если изменения необходимы в компании, необходимо реализовывать принципы необходимости, реалистичности, коротких целей, наращивания активности и информационной прозрачности;

• Начиная изменения, необходимо помнить, что отступать нельзя, инновационные процессы важно довести до конца, до реализации поставленных целей;

• Если среди персонала есть сомневающиеся сотрудники, с ним и необходимо проводить информационную работу;

• Если среди персонала присутствуют явные бунтари, с ними необходимо расставаться. Причем, увольнение обязательно должно быть проведено по ТК РФ.