Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com

Ожидание чуда или еще раз о критериях эффективности обучения

Ожидание чуда или еще раз о критериях эффективности обучения

Ожидание чуда или еще раз о критериях эффективности обучения
Фото из архива Натальи Самоукиной

На переговорах я часто слышу от заказчика вопрос о критериях оценки эффективности тренинга. Почти всегда заказчик хочет всего и сразу: чтобы повысилась лояльность к компании и мотивированность сотрудников к работе, взлетела прибыльность подразделения и люди остались довольны обучением. Сюда еще следует добавить ожидания заказчика невысокой стоимости тренинга, организации большой группы участников и минимального времени, затраченного на обучение.

На самом деле, потребности заказчика понятны. Обучение – это часть менеджмента и, соответственно, общей системы бизнеса компании. И, следовательно, стремление к снижению затрат и повышению эффективности – обычная установка в работе руководителя. Как тренер, я – только «За»! Но существуют объективные закономерности, преимущества и ограничения в обучении персонала. Вспомним идеи Киркпатрика и разберем технологические регламенты и скрипты оценки эффективности учебного процесса.

Сначала освежим в памяти базовую терминологию по оценке эффективности обучения.

  •  
  • Эффективность тренинга – это соотношение финансовых и временных затрат на обучение и полученного результата.
  • Эффект – это динамичная, меняющаяся эмоциональная реакция слушателей в ходе тренинга и изменение их самооценки после его завершения.
  • Результативность – это усвоение информации в ходе и результате обучения.
  • Результат – это долговременное, устойчивое формирование новых навыков в работе.

Чтобы оценить эффективность обучения, во многих компаниях начинают применять стандарт тройной оценки, при котором оценку обучения проводит тренер, руководитель и участники. Тренер оценивает уровень подготовленности, мотивированности к обучению и активности участников, а также перспективы их профессионального развития после тренинга.

Руководитель оценивает успешность переноса информации и навыков в работу и, соответственно, отсроченный результат тренинга по конкретным результатам (KPI и ССП) – через полтора-три месяца после обучения.

Участники оценивают информацию, предоставленную на тренинге, содержательность и полезность активностей, предложенных тренером (ролевых и командных игр, упражнений и демонстраций).

Таким образом, сначалаоценка эффективности обучения проводится науровне эмоциональной реакциитренера, руководителя и участников. Тренер оценивает активность сотрудников в обучении, руководитель – в каком настроении они пришли после тренинга на работу, участники – насколько легкой и позитивной была атмосфера на тренинге.

Вместе с этим идетоценка на уровне содержательности (информации)обучения у тренера, руководителя и участников. Тренер фиксирует знание и незнание сотрудниками конкретных тематик программы, руководитель – освоение тематической структуры программы, участники – интересность и полезность информации для работы. Первый и второй уровни обучения оцениваются при помощи анкетирования тренера, руководителя и участников.

Оценка на уровне поведения – это оценка тренера в период пост-тренингового сопровождения (какие навыки проявляются, а какие — нет). Руководитель оценивает позитивные изменения в поведении сотрудников, прошедших обучение (повысилась лояльность сотрудников, оптимизировались их коммуникации, снизилась конфликтность). Данный уровень оценивается при помощи интервью тренера и руководителя, а также самооценочных опросников участников обучения.

Оценка на уровне результатов – это отсроченная оценка руководителя по конкретным показателям в работе сотрудников, прошедших обучение (KPI, ССП, соответственно, прибыльности и общей эффективности тренинга).

Делаем вывод: оценка эффективности производится с распределением ответственности за обучение между тренером, руководителем и участниками.

Почему так? Почему за обучение отвечает не только тренер, но также руководитель и сами участники?

Причин несколько:

  1. После обучения сотрудники возвращаются на свои рабочие места и продолжают работать в данной системе менеджмента и в условиях мотивации, разработанной в компании. На их работу начинают влиять такие внутренние корпоративные факторы, как стиль управления в компании/подразделении, обеспечение по ресурсам, перспективы развития карьеры, климат в подразделении и др.

В итоге, от руководителя и компании в целом зависит, проявятся навыки в работе, полученные на тренинге, или нет. Будут ли сотрудники более эффективно работать или их «спрессует» директивный стиль руководителя и «размоет» непродуктивная культура компании.

  1. Будут ли сотрудники внедрять полученные информацию и навыки в работу, в каких-то случаях, даже противостоять другим, нелояльным и демотивированным людям в компании – вот в чем вопрос! Конечно, тренер организуется поддержку после тренинга, приезжает в компанию, наблюдает конкретную работу и дает советы. Однако факт: на рабочем месте эффективность работы уже больше зависит от самого сотрудника, чем от тренера.
  2. На результат обучения влияют также сугубо внешние рыночные факторы — сезонность бизнеса, конкурентность рынка, и также общая экономическая ситуация в регионе и стране.

Чтобы не производить такую сложную и длительную оценку по всем уровням при помощи оценочного и самооценочного анкетирования и опросов тренера, руководителя и участников, можно порекомендовать провести статистику результатов (KPI, ССП) работы сотрудников, прошедших обучение, через полтора-три месяца после тренинга и сравнить ее со статистикой предыдущего года этого же временного периода. И если не было влияния новых факторов (инноваций в компании, изменения рынка или кризиса в регионе или стране), то статистика должна дать оценку прироста по эффективности, произошедшего после обучения.