Риски менеджмента эксплуатации персонала

Фото из архива Натальи Самоукиной

В последнее время менеджмент эксплуатации персонала становится популярной. На рабочих столах руководителей лежит книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент». В бизнесах вводятся регламенты и штрафные санкции за опоздания и нарушения правил внутреннего распорядка и дресс-кода. Лидеры компаний становятся строгими и формально-отстраненными, активно практикуют недоверие персоналу и тотальный текущий контроль. В общем, бизнес начал «закручивать гайки».

В менеджменте эксплуатации формулируется постулат, что работодатель и сотрудник находятся по разным сторонам баррикад, враждуют, стремятся прессовать друг друга, манипулируют друг другом и т.п. Чтобы заставить людей работать, руководитель обречен на то, чтобы разрушить интересы людей и заменить их собственными интересами. Сотрудники, в свою очередь, боятся руководителя, делают вид, что работают, обманывают, отлынивают, критикуют, конкурируют, завидуют, сплетничают и проч.

Моббинг и троллинг как технологии жесткого подхода.

Заглянем в Википедию и разберемся в терминологии жесткого подхода. Моббинг (от англ.Mob- толпа) – форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, нередко с целью его последующего увольнения. Даже если в момент моббинга руководитель не планирует уволить сотрудника, он стимулирует подчиненного к работе при помощи страха: «Если не сделаешь, то будешь уволен!».

В моббинге всегда выделяется субъект - тот, кто начинает прессинг, и жертва – тот, кого прессуют. Цель вертикального моббинга - жесткое подчинение через унижение.

Термин «троллинг» пришел в бизнес из сетевого общения (англ.trollingозначает «ловлю рыбы на блесну») или по аналогии со злыми существами троллями из скандинавской мифологии.

Тролление - это провокационные сообщения, люди задирают, провоцируют, оскорбляют и унижают друг друга.

Принуждение, а не мотивация.

Система мотивации направлена на насильственное принуждение людей работать, в ней не отражены или незначительно отражены интересы самих сотрудников.

В итоге, многие нематериальные мотиваторы не привлекательны для персонала, и значительная часть людей чувствует себя не-доплаченными. Жесткая оптимизация затрат оборачивается не-дообученностью, снижением качества работы и уровня компетентности специалистов.

В системе мотивации преобладают штрафные санкции за низкие показатели и нарушения офисной и производственной дисциплины, и почти не отражены условия премирования за высокие показатели и лояльность.

Конфликты и потеря клиенториентированности.

Директивный, жесткий стиль управления руководителя транслируется в коллективах подразделений на внутренние коммуникации между линейными сотрудниками. Возникают сценарные разрушительные конфликты с взаимными упреками и поиски виноватых, повышается тревожность и раздражительность, снижается внутренняя и внешняя клиенториентированность.

Так в чем же заключаются риски менеджмента эксплуатации? Может быть, это менеджмент вертикали власти – требовательной и бескомпромиссной?

Начнем с вопроса: кто такой Дэн Кеннеди, чьи идеи жесткого подхода распространяются в современной бизнес-культуре? Он не имеет своей компании, не руководит коллективом, и не является профессиональным менеджером. Он - консультант, фриланс, в подчинении которого - только одна сотрудница, работающая в удаленном офисе! Почему же он, не имея реального управленческого опыта, Коннеди «перегибает палку» и говорит только о преимуществах жесткого подхода в управлении персоналом, не фиксируя риски? Ответ простой: он зарабатывает, продает идеи, не более того.

Стоит ли попадать под влияние идей жесткого менеджмента? Думаю, что нет: серьезные кадровые риски жесткого подхода очевидны.

Во-первых, в условиях директивного управления снижается лояльность сотрудников, и возникают риски латентной и реальной текучести. Лучшие и востребованные на внешнем рынке сотрудники начинают ходить на собеседования в других компаниях. Ведь страх мотивирует персонал на низших позициях по уровню компетентности, а ценные, опытные сотрудники демотивированы и реагируют на жесткий менеджмент, как говорит, «ногами».

Рано или поздно, они находят должность с привлекательными условиями со стороны интересного содержания работы, а также материальной и нематериальной мотивации. И потом решительно увольняются одним днем или после двух недель работы в «материнской» компании.

Если добавить, что с ключевым сотрудником, который нередко выступает в компании коммуникативным лидером, нередко уходит лучшая часть команды и возникает «обвал» менеджмента, то риски жесткого менеджмента становятся угрожающими для эффективного бизнеса.

Компания, практикующая жесткий менеджмент, постепенно превращается в «кузницу кадров»: берет новичков на линейные позиции, дает опыт работы и вынуждает уходить на рынок. В условиях острого кадрового дефицита российского рынка такая политика компании обращается против нее: возникает недостаток квалифицированных людей, работающие сотрудники перегружены, поскольку оставшиеся задачи после уволившихся распределяются между ними.

Почти всегда в таких бизнесах встречаются руководители без заместителей, исполняющие два разных функционала. В итоге, возникает второй риск: выгорание и ухудшение личного здоровья у сотрудников, как сказал один мой слушатель: «Возникают первые звоночки».

В-третьих, в директивной компании есть управляемость и послушание, но нет конструктивной критики неправильных управленческих решений, «умирает» креатив и отсутствует поиск новых технологических идей. Начинается стагнация на рутинных задачах, а те, кто хотят расти, бьются о «стеклянный потолок».

И, наконец, четвертый риск: обвальное ухудшение атмосферы, климата, корпоративного духа компании и, как следствие, снижение эффективности ее сотрудников.

Специалисты из Университета Флориды Florida State University провели интервью с несколькими десятками американцев, работающих в разных сферах бизнеса. В результате исследования выяснилось, что если руководитель регулярно оскорблял своих подчиненных, то:

•  
• 30% служащих намеренно работали медленнее или продуманно совершали ошибки (обычно ошибались всего 6%);
• 33% обиженных сотрудников не прилагали дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий (в спокойной обстановке таких – 9%);
• 39% брали больничные листы, хотя особых проблем со здоровьем не испытывали;
• 24% сотрудников максимально затягивали перерывы и «перекуры»
• среди сотрудников, которые испытывали вербальную агрессию со стороны руководителя, в три раза меньше тех, кто брал на себя ответственность за выполнения креативных задач;
• «обиженные» сотрудники не брали на себя выполнение дополнительных задач (задержаться после работы или выйти на работу в выходные дни).

Нам это надо?