Лояльность – это взаимный процесс
От руководителей компаний часто приходится слышать, что в настоящее время обострилась проблема лояльности сотрудников. В посткризисный период многие специалисты чувствуют себя демотивированными: в кризис они работали на полной выкладке сил, за себя и сокращенных коллег, при этом уровень заработных плат был существенно снижен – компании оптимизировали расходы на персонал. Сейчас, в поскризисный период, люди чувствуют себя уставшими, измотанными и недоплаченными.
Наблюдая такое положение дел, некоторые компании начали повышать заработную плату, правда, понемногу – на 10% в конце прошлого года. Но большинство бизнесов продолжают эксплуатировать персонал за небольшие деньги, отодвигая «свет в конце тоннеля», обещая повышение денег не сейчас, а через какое-то время.
В результате, наиболее активные и уверенные в себе сотрудники начали поиск новых рабочих мест, благо, компании открывают вакансии, а рекрутинговые агентства испытывают приток клиентских заказов с обеих сторон – кандидатов и компаний-заказчиков.
Риски потерять своих ключевых сотрудников сейчас стали очевидными: ждать исполнения обещаний люди не будут. Все знают, что ответственность за свою карьеру нужно брать на себя. Самослужащий сотрудник, компетентный, инициативный и востребованный, готовый вкладывать личные деньги в свое обучение и развитие, самостоятельно выбирающий компанию, в которой он будет работать как равный бизнес-партнер – тема сегодняшнего дня.
Не замечать этого нельзя! Однако многие компании делают вид, что этого не происходит, перекладывают ответственность за лояльность только на сотрудников и не признают свой ответственности. Руководители таких компаний рассуждают так: «Мой коллектив составляют две группы сотрудников: «наши люди» и «не наши». Наши люди – это лояльные и преданные сотрудники, принимающие любое решение руководителя как обязательное распоряжение. Наш внутренний корпоративный слоган: «Партия приказала – персонал ответил есть!» Не наши – это те, кто работают на себя, свой кошелек, ставя личные цели выше корпоративных». В контексте такого рассуждения заложена простая мысль о том, что первые – хорошие сотрудники, а вторые – плохие.
Правы ли руководители, рассуждающие таким образом? С одной стороны, они правы: командность как корпоративную ценность никто не отменял. В сплоченном коллективе все объединяются для достижения общей цели: «Мы в одной лодке и гребем в одну сторону».
Но есть и другая сторона, если мы говорим о взаимодействии в командной компании, а именно, люди тоже имеют право на свою правду. Другими словами, руководители также обязаны быть лояльными по отношению к запросам и мотиваторам своих сотрудников. Лояльность – это взаимный процесс, а не игра «в одни ворота».
Лояльность руководства по отношению к своему коллективу состоит в таких решениях, как создание комфортных условий труда, и не только со стороны техники безопасности, но и позитивного климата в компании и подразделениях. Лояльный руководитель, заинтересованный в стабилизации ключевых сотрудников в посткризисный период, задумается над тем, как существенно повысить их материальную мотивацию, особенно для тех, кто вошли в кризис с кредитами, у кого в семье есть дети и больные родители. Наконец, лояльный руководитель будет показывать искреннее уважение к талантливым сотрудникам, приносящим реальный доход компании, использовать все средства нематериальной мотивации – публичную похвалу, выражение благодарности и признательности, присвоение статуса лучшего специалиста года, наставника и т.п.
В противном случае, если лояльность понимается в компании как односторонний процесс, бизнесы могут потерять сейчас самых лучших, самых активных и самых востребованных – они перейдут в другие компании, где уважают их интересы.
Вам это надо?
