Закрыть
ШКОЛА ТРЕНИНГА
Натальи Самоукиной
+7 (916) 142-78-32 nv@samoukina.com
Корзина
Вы еще ничего не выбрали
Корзина
Всего товаров: 0 шт.,
на сумму: 0 руб.

Страх – мотиватор или демотиватор?

Страх – мотиватор или демотиватор?

Страх – мотиватор или демотиватор?
Фото из архива Натальи Самоукиной

В последнее время в консалтинге много говорят о страхе как эффективном мотиваторе персонала. Руководители в своей работе тоже стали больше опираться на устрашающие методы воздействия: штрафы за нарушения и невыполнение рабочих задач, угрозы увольнения, давление и жесткую критику.

Зададим вопросы: правда ли, что страх – сильный мотиватор? Или напротив, страх – сильный демотиватор? Давайте обсудим эту тему по логике «преимущества – риски» (или «плюсы-минусы»).

Несмотря на то, что я не сторонник «устрашающего» менеджмента, все же я должна признать: мотивация страхом имеет ряд преимуществ.

Первое преимущество: страх - это быстрый мотиватор. Если необходимо «встряхнуть» персонал за короткое время и оперативно наладить офисную (производственную) дисциплину, то решительность и прессинг со стороны руководителя могут сработать. Сотрудники подтянутся и будут делать свою работу лучше.

Второе преимущество: когда руководитель стимулирует страх у своих людей, это скорее политический момент, а не управленческий. Лидер показывает, кто в доме хозяин, бывает, это необходимо.

Третье преимущество: чтобы не перекормить сотрудников «плюшками», переходят к «кнуту» —за реальные промахи и нарушения. И правда, если подчиненный регулярно опаздывает, ему необходимо решительно указать на общее для всех требование своевременного прихода на работу.

Ну, а теперь о рисках применения такого мотиватора, как страх. Первый и несомненный риск: страх повышает мотивацию у персонала, имеющего сниженную ответственность и занятого простыми, рутинными задачами. Опытный руководитель знает своих слабых сотрудников и больше применяет мотивацию страха именно к ним.

Сильные, талантливые специалисты, с реальным опытом и достижениями, занятые креативными, инновационными проектами, будут реагировать на устрашения очень негативно. Они будут искать другие возможности для самореализации – новую работу в другой компании, откроют свое дело или займутся консалтингом. Талантливые люди – внутренне свободны и всегда востребованы, страхом их не удержать. В итоге в коллективе останутся те, кому некуда уходить и кто не уверен в себе, а значит, качество персонала снизится.

Второй риск. Если руководитель придерживается только устрашающего стиля управления, в команде возникает негативный климат. Люди чувствуют себя подавленными, у них опускаются руки, у самых чувствительных ухудшается здоровье. Нужны ли нам сотрудники с грустными глазами и слабым здоровьем?

И третий риск. У меня подозрение, что если руководитель регулярно применяет мотивацию страхом, ему самому необходимо повысить свою управленческую грамотность. Известную мысль «Директивность – это сниженный интеллект» можно перефразировать так: если лидер все время прибегает к «плетке», скорее, он сам – слабый руководитель. Такому руководителю нужно пойти к коуч-консультанту, на МВА или ЕМВА, крепко подумать, поучиться и развить в себе разные мотивационные навыки, в том числе, и навыки позитивной мотивации.