Зоны напряжения и новые идеи в российском консалтинге

Фото из архива Натальи Самоукиной

Напряжение и борьба, присутствующие в разных сферах в России, затронули также российский консалтинг. Специалисты активно дискутируют по вопросам выбора западного или российского подхода в консалтинге, единого или вариативного стиля в обучении персонала, организации сдержанных, формально-деловых бизнес-тренингов или теплых, поддерживающих терапевтических групп, выбора линейных или нелинейных карьер в бизнесе, построения особого формата корпоративной культуры в компаниях, где работают талантливые консультанты, звезды в своем деле. Дискуссии затрагивают также формы коммуникаций. Как общаться - на английском языке или на русском, с обращением друг к другу по именам или по именам-отчествам?

Давайте обсудим эти важные вопросы – кратко, лаконично, и по самым ключевым моментам.

Западный или российский подход в консалтинге?

Присутствует объективный факт: западный консалтинг имеет более продолжительную историю по сравнению с последним периодом новой экономики в России. Достаточно назвать такие западные имена в бизнес-консультировании, как Адизес, Друкер, Кови, Коллинз, Коттер, Коттлер, Ялом и многие другие.

В российской культуре также есть звездные имена, авторы идей, которые активно используются в современном бизнес-консалтинге. Называю также без имен, профессиональной принадлежности и академических регалий: Бахтин, Давыдов, Герчиков, Лефевр, Розанов, Черниговская, Щедровицкий и многие другие.

Этот вопрос важен не только со стороны национального достоинства российских консультантов, хотя это важно: мы работаем на русской земле, можем опираться на великие идеи в своей культуре и за последние двадцать лет накопили собственный опыт консалтинга, причем, не только в российских компаниях, но и западных, работающих в России и имеющих российский персонал. Мы можем чувствовать себя уверенно и разговаривать с западными консультантами в формате равноправного диалога.

Особенно такая позиция консультанта важна при проведении региональных тренингов. В промышленно развитых и сильных центрах России и пространстве бывшего СНГ, вообще-то не любят, когда с излишним восхищением превозносится западный подход и западная манера построения коммуникаций. Там говорят подчеркнуто на русском, а не английском языке, обращаются друг к другу по имени-отчеству, а не по имени, как принято на Западе. В регионах предпочтительно говорить так: «На западе имеются развитые и современные технологии бизнеса. Однако в России тоже есть много современных идей и инструментов, наша задача – взять все лучшее и идти вперед!»

Конструктивнее не обсуждать авторов интересных идей на основе национального или территориального признака. Мы знаем, что любой формальный признак не может выступать основой для правильной дискуссии. Разве важно, кто был автор классной идеи – мужчина или женщина? Сколько ему или ей было лет? Наконец, кто он или она были по национальности и где проживали? Абсолютно неважно! Важны идеи, взаимоуважение между Западом и Россией и движение вперед!

Единый или вариативный стиль в обучении?

За годы обучения в университетах и институтах многие из нас привыкли к лекционному формату обучения, когда умный седовласый профессор начитывает информацию, а студенты демонстрируют напряженное внимание, сидят с открытыми глазами и отчаянно борются со сном. И даже тогда, когда мы стали произносить западный термин «тренинг», многие тренеры все равно читали лекции, а слушатели конспектировали услышанное. Помню один из своих первых тренингов в начале 90-х годов прошлого века, когда я предложила участникам встать в круг для разминки. Люди встали напротив друг друга и почувствовали неловкость: передо мной стояли солидные дипломаты, ученые, руководители компаний, они не привыкли к тренинговым упражнениям, и мне нужно было проявить максимум дипломатичности, чтобы включить их в активное действо.

Тем не менее, перейдя к тренингам, мы качнулись в другую сторону, стали делать только активные форматы обучения и тренинги, и совсем забыли информационные методы преподавания, а это неправильно.

Сейчас на консалтинговом рынке присутствует большое количество разных методов информационного, активного, стимулирующего и сопровождающего обучения и решения проблем. Это, прежде всего, мини-лекция, семинар, кейсовый метод, демонстрация, тренинг, видеотренинг, деловые и ролевые игры, дискуссия, мозговая атака, групповой коучинг, командный тренинг, проектирование, модерация и фасилитация. Каждый метод имеет свои плюсы и минусы, наша задача – выбирать те из них, которые будут эффективны для данной темы обучения, для решения конкретной проблемы, в этой, конкретной аудитории, с учетом ее ожиданий и подготовленности. Более того, в ходе одного учебного дня может быть динамика перехода от мини-лекции - к демонстрации, от интерактивного семинара к тренингу, от дискуссии к мозговой атаке и, наконец, от группового коучинга к фасилитации.

Интересен метод проектирования, когда в ходе учебного дня в формате командной работы участники решают актуальную для себя задачу как проект: разрабатывают документы корпоративного кодекса или корпоративного стандарта по тайм-менеджменту, работы с возражениями внешних и внутренних клиентов, пишут положение о наставничестве или создают корпоративную модель обучения персонала в компании. В этом случае, кроме информации и навыков, участники «уносят» с собой конкретный результат, который они смогут реализовать на своем рабочем месте сразу, на другой день после обучения.

Если тренер обладает разными методами обучения, реализует вариативный учебный процесс и заточен на разнообразную работу с группой, он будет проявлять высокую диагностичность по отношению к участникам, адаптивность, гибкость и динамичность. И это правильно!

Креативность или инерция в консалтинге

Напряжение между инертным и креативным подходами в консалтинге и обучении имеется, сейчас присутствует, пусть и не такое острое, как по линиями борьбы западного и российского подходов.

Мало кто будет спорить, что от консультанта, западного или российского, требуется высокая креативность, адаптивность, гибкость и разнообразие. Чтобы быть эффективным, все время нужно изобретать что-то новое. Например, до кризиса была популярна трудоемкая и дорогостоящая технология Assessment Center. В посткризисный период многие компании разработали простые и легкие в применении процедуры Mini Assessment, которые реализуются в компании силами сотрудников Службы персонала и не только для оценки персонала при постановке в резерв, но и в ходе в аттестации.

После кризиса многие компании разрабатывали новые методы получения, сохранения и транслирования профессиональной информации в своих коллективах – создание центров знаний на корпоративном сайте, мастер-классы успешных сотрудников, внутренние семинары, мозговые атаки по типу стратегических советов или советов по развитию, рассылку дайджестов книг по специальности, технологии «Стань тенью» и др.

В условиях информационной избыточности, в которых работает современный бизнес, стали популярными такие методы информационно-емкого, но лаконичного транслирования информации, как списки идей, создание «картины бизнеса», видения будущего компании в форме образа. Становится популярной новая технология поиска и принятия легкого решения сложной проблемы на основе принципа: «Работает то, что просто!».

Бизнес-тренинг или терапевтическая группа?

Следует отметить, что до сих пор происходит путаница между такими разными методами группового действа, как бизнес-тренинг и Т-группа. Причина не только в недостаточной компетентности тренеров и психотерапевтов, но и в ситуативном изменении запросов слушателей. Помимо заявленной тематики тренинга, который был куплен клиентами, у них могут возникнуть сугубо терапевтические запросы, такие, например, как потребность в регулировании офисной депрессии, снижении профессионального стресса, решении семейной проблемы, получении помощи в случае алкогольной или химической зависимости и др. Что делать в этом случае? Оперативно решать проблему участника или двигаться в заявленных тематических и жанровых рамках обучения?

Некоторые тренеры считают, что поскольку личная проблема объявлена, нужно сразу же ее решать в условиях группы, поскольку проблемный участник не сможет полноценно работать и изменит групповую динамику в сторону ухудшения. Другими словами, он будет не доволен, в обеденное время будет настраивать группу против тренера, что снизит эффективность обучения в целом.

На мой взгляд, скатываться в жанр терапевтической группы на бизнес-тренинге нельзя, такой шаг тренера можно оценивать как профессиональную ошибку. Во-первых, любое отступление от заявленной ранее темы тренинга выступает для большинства участников, не имеющих актуальных личных проблем, в качестве негативного факта: они купили одну программу, а фактически прослушивают другую, пришли за информацией и навыками, а в результате, начинают участвовать в разрешении личной проблематики кого-то из участников. Такая подмена темы демотивирует слушателей и отрицательно сказывается на общей полезности обучения.

Во-вторых, проблемными могут быть несколько человек в довольно большой группе участников, в связи с чем, будет неправильным, если большинство будут решать личные трудности меньшинства.

В-третьих, мастерство бизнес-тренера как раз состоит в том, чтобы закрыть проблемное состояние сложного участника, но потратить на это минимальное учебное время. Это можно сделать при помощи краткого ответа на его вопрос и приглашения на индивидуальную консультацию после окончания обучения. В этом случае, лечебную терапевтическую помощь может оказать либо сам тренер, если он имеет соответствующее образование и опыт, либо он может направить участника к хорошему консультанту, работающему с данной проблематикой.

Линейная или нелинейная карьера в бизнесе?

Время, когда различали только вертикальную (управленческую) и горизонтальную (линейную) карьеры, безвозвратно ушло в прошлое. В настоящее время виды карьер разнообразны: офисная карьера и работа фрилансера, работа по найму и собственный бизнес, профессиональная и личная карьеры (последняя форма карьеры связана с личностным ростом и повышением личной эффективности).

В офисной работе, дополнительно к вертикальной и горизонтальной карьерам, различают еще такие виды карьер:

•  
• Ускоренная или реактивная карьера, когда специалист «прыгает» через несколько голов на позицию с высоким статусом в компании
• Проектная карьера, когда специалист становится лидером (хозяином) проекта
• Ротация – перевод сотрудника в другой отдел, офис, филиал в другом регионе или другой стране
• Бенчмаркинг – обмен опытом между филиалами компании или между партнерами в бизнесе, обмен сотрудниками как персональными носителями корпоративного и профессионального опыта
• Обмен ведущими сотрудниками, в том числе, экспертами и топ-менеджерами с переводом их в другой бизнес и другие профессиональные сферы (например, финансовый директор может стать Директором персонала и наоборот)
• Экспертная карьера, когда сотрудник становится внутренним консультантом и наставником
• Карьера «одной ночи», при которой сотрудник компании, после яркого успеха, становится хозяином уникального проекта или компетенции

В условиях изменений, неопределенности, высокой скорости развития бизнесов и новых направлений деятельности человека, стали говорить об отсутствии линейного процесса проявления одаренности человека. Так, у талантливых детей возникают ранние «вспышки» математических, музыкальных и художественных способностей. При этом замечено, что способности к управленческой деятельности, консалтингу и философскому анализу проявляются позднее, во второй половине жизни человека. Кроме того, музыкальные способности «тянут» за собой развитие других творческих и эстетических способностей, таких, как способности к живописи, литературному и поэтическому творчеству, а математические способности связаны с «блоком» технической одаренности и способностей к IT-технологиям.

В ходе своей профессиональной деятельности, при постоянном обучении и повышении квалификации, современный человек несколько раз меняет не только свой должностной статус, но и профессиональную принадлежность. Кроме того, базовое образование часто не совпадает с рабочим местом человека. Он может получить юридическое образование, но работать в туристическом бизнесе, а после медицинского вуза занять место менеджера по персоналу. Более того, после экономического образования он может получить второе высшее образование в области юриспруденции, психологии или менеджмента.

Нелинейная карьера специалиста стала знаком нашего времени, что согласуется с нелинейным механизмом развития его способностей и общей одаренности.

Как управлять талантливыми людьми и звездными сотрудниками?

На рынке присутствуют бизнесы, имеющие в своем составе талантливых специалистов. Это, прежде всего, консалтинг, рекламные агентства, IT-бизнесы, музыкальные объединения и художественные мастерские.

Управление звездами в принципе отличается от вертикально-иерархической системы управления компанией. Если в последнем случае выделяются линейные специалисты, руководители среднего звена управления и топ-менеджмент, то в первом случае это – проектная система управления, основанная на принципе «У кого мяч, тот и лидер».

В такой компании – все равны и значимы, нет фаворитизма, высоко ценится профессионализм. Хозяин ведущего проекта становится лидирующим руководителем на то время, в течение которого реализуется ведущий проект. Принимается новый проект, инновационный на рынке, лидирующее положение занимает новый сотрудник – идейный носитель технологии нового проекта.